●教育担当　志願制に



日経産業新聞の記事です。


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アサヒビール、営業部門、教育担当、志願制に――新人指導内容に指針。

　アサヒビールは営業部門に配属する新入社員の先生役を、
　社内で公募する仕組みを導入した。

　これまでは配属先の各営業拠点でそれぞれ決めていたが、
　志願する社員に任せた方が研修の効果が高まると判断した。

　また、従来は先生役に任せきりにしていた指導内容に指針を設け、
　新人が習得するノウハウにばらつきが出るのを防ぐ。




　今月末に新入社員全体での研修を終え、五月一日に営業の新人を
　全国の営業拠点に仮配属する。新人は九月の本配属まで、
　「ブラザー」「シスター」と呼ぶ先輩から営業に必要な知識を学ぶ。

　従来は先生役を決める基準がなく、ふさわしい人物が担当するとは
　限らなかった。指導内容を逐次報告する仕組みを導入することもあり、
　負担をいとわない人材を集めることにした。

　今年は営業の新入社員四十八人に対し、約八十人が応募。
　志望動機や上司の推薦文などから担当者を決めた。

　「後輩を教育することで自らも成長したい」といった
　志望理由が多かったという。

　先生役は三十一項目で構成するガイドラインをもとに新人指導の計画書を作成、
　それに従い指導する。

　指針には「電話の対応」といった基本的なことのほか、「販促品の手配」
　などの営業技術や、「消費者動向に気を配る」など意識向上を促す内容も盛り込んだ。

　また、新入社員が作成する営業日誌にアドバイスなどのコメントを
　毎日記入する。月に一度は担当する新人の課題をまとめたリポートを作成する。

　計画と結果を照らし合わせ、本配属後の担当上司が助言する際に
　役立てられるようにする。

　最近は先生役によって、新人の知識やスキルが偏ることが増えていた。
　育成方法に指針を設けて標準化することで、先生役も何を教えるべきかを
　確認できるようにした。


2007/04/27, 日経産業新聞, 27ページ,

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新入社員指導制度の模範となりそうですね。


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・誰が

・何を

・どうやって教えるのか

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「人がいないから・・・」４０代が、新人を教える

「とりあえずあいつに・・・」２年目社員が、新人を教える

「面倒くさい、仕事が増える」誰も、新人を教えたがらない





教える内容、教え方も、人によってバラバラ。


教え方が上手い人の下にいった新人はぐんぐん伸びる。

教え方が下手な人の下にいった新人は潰される。





アサヒビールさんの取り組みに、期待したいです。

投稿者: 日時: 06:50 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

●「企業研修の先にある未来」　４月２７日　＠　東大


「企業内人材育成入門」を編著された

東京大学の中原淳准教授主催のフォーラム

「企業研修の先にある未来」に参加してきました。



かなり奥深く、幅広いお話でしたので、あくまでも

私の理解の範囲内で、どんな内容だったのかをお伝えします。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

１．中原淳先生のお話

　「研修の先にある未来」



○企業研修の先にあるのは？

　⇒　Workplace　Learning　「現場中心」の人材育成


○育成担当者は、現場に介入すべきである。


○知識習得の三段階


　トレーニング（Well Defined Knowledge）

　　　↓

　シミュレーション

　　　↓

　経験学習・協調学習（Ill Defined Knowledge)



○研修は、良定義知識（Well Defined Knowledge)の伝達に向いている。

　とは言っても、↓


○一斉講義型の研修内容を、半年後に思い出せる人

　・研修のあらすじ　２％

　・研修で出たキーワード　２９％


　７０％の人は、研修内容を忘れてしまう。


○人の能力開発は、

　現場経験：研修　＝　７：３　

　の割合である。


○つまり、企業研修には、
　３０％の効力があると考えられる。
　

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２．荒木淳子助教授のお話

　「企業研修だけではできないこと
　　　
　　〓学習環境デザインとキャリアの視点から〓」



○企業研修とは・・・

　・短期間で行われる体系的な知識の伝達

　・研修講師や育成担当者により、ある学習目標に沿って行われる

　・フォーマルに行われる


○最近、企業の人材育成には、下記領域が増えてきている

　・現場（ライン）で行われる育成
　・インフォーマルな学習
　

○研修の枠を超えた、新しい知識創造の場づくりが求められている

　（例：実践コミュニティ、クロスファンクショナルチーム、ワークショップ）


○ＯＪＴは、自然発生的なものではない。

　新人を放り込めば、寄ってたかって皆が育ててくれるというものではない。


○企業の人材育成において、従来の企業研修では取り扱われてこなかった

　問題領域（知識創造・ＯＪＴの再創造・社員のキャリアの問題）が広がっている。


○学習を支援するには、学習が引き起こされる学習環境を
　デザインすることが重要である。

　例：

　新人営業マンは、企業研修だけでなく、職場に配属され、

　色々な道具を使いこなし、上司と顧客を訪ね、顧客に説明し、

　先輩・同僚に聞いたり、会議で報告したりしながら学ぶ。


　企業研修も、個々の研修のデザインだけでなく、
　
　それらを職場にどうつなげるか、
　
　インフォーマルな学習にどうつなげるかを考えざるを得ないのでは？


○今後、企業研修が取り得る２つの道：

　変わる　⇒　現場、インフォーマルな学習の領域に踏み込み、
　　　　　　　現場と共に問題解決にあたる、プロセスコンサルテーションへ

　変わらない　⇒　個々のフォーマルな研修のデザインに専門性を発揮していく


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３．産業能率大学教授　長岡健先生のお話



○「現場への介入」に関する議論の行く末を、

　1970〓80年代の「Operations Research」の論争とのアナロジーで考える。


○なぜなら、ORとID（Instructional Design)は、似ているから。

　分析的（要素還元的）で、Goal-Seeking(合目的的）な、システム思考の点。


○ORの軌跡をたどれば、今後のID、企業研修の行く末も
　判断することができるかもしれない。


○1970年代半〓80年代半に、「正統的なOR：意思決定の科学」に
　関する批判が起こった。「ORは役に立たない！」と。


○ORへの批判に対して、「正統派：ハード派」は、次の道を選んだ。
　
　・ORが使える問題状況を探すようになった
　・「特定技法の専門家」として棲み分けを行うようになった
　・“ささいな問題”への“厳密な回答”の提供という地位を得るようになった


○ORへの批判に対して、批判した当の「改革派：ソフト派」は、次の道を選んだ。

　・ORという手法よりも、直面する問題状況の性質を深く探求するようになった。
　・領域を限定した。
　　例：経営戦略における意思決定の研究というよりも、経営戦略の研究。
　・「意思決定」という活動ドメインを廃棄した。


○ORのたどった軌跡を参考に、「人材育成」への示唆を探れるのでは？

　・企業研修で「できること」に積極的に注力する
　・領域を限定しない「人材育成」は、空虚なのでは？
　　（「意思決定」というORのドメインが空虚であったように）
　・「人材育成」という活動ドメインは、消滅するのでは？


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私自身は、三氏の話を聞きながら、

次のような疑問が浮かんできました。



・企業研修　＝　一斉講義　と捉えているのか？


・企業研修で、できることは何か？　できないことは何か？

　企業研修を、弊社で行っているような
　「参加型」「集団学習」と捉えるならば

　できること：「情報共有」「経験整理」「意見交換」
　　　　　　　「視野拡大」「知恵獲得」などが考えられる。


　できないことは？



・企業内教育担当者は、ＩＤを用いて個々の研修デザインに専門性を発揮している

　という前提だが、そこまでのレベルに達していない会社も多いのでは？

　例：昨年やった研修内容の踏襲、著名な講師への依頼


・ＩＤが、実際に使われているのか？


　外部講師に依頼する場合、ほぼ丸投げの現況では、

　教育担当者自身が、主体的にＩＤを用いて、

　その研修内容をデザインしているケースは少ないのでは？

　（IDの理解度不足、講師に対する遠慮、
　　まだ専門家ではないという自信のなさなどから）



・現場に踏み込んで、プロセスコンサルテーションをしている
　教育担当者もいるのでは？


　現場に介入できないとすれば、何故なのか？

　　⇒　現場への遠慮、マンパワー不足、時間不足など？



・企業研修が取り得る二つの道は、

　フォーマルな研修のデザインをやるか、
　インフォーマルな学習の領域に踏み込んでいくか、

　本当に二者択一なのか？　両方やっている人もいるのでは？

　他の道は無いのか？



・現場から教育担当になったばかりだと、教育の専門家にはなかなかなれない。
　（個人の経験則の範囲内で、教育を企画してしまう。）

　教育の専門家になるためには、ある程度の時間と経験が必要。

　しかし、教育担当者として、教育の専門家になればなるほど、
　現場から離れていく。

　そんなジレンマがあるのでは？



といった疑問を考えていたのですが、そのあと、何人かの方から

同じようなコメントが出されていました。

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４．コメント


１）産業能率大学　古賀氏

・言葉の定義の問題　「研修」とは？　英語にも訳しづらい

・まだ、研修に「科学」が入り込んでいないのでは？

・IDは、浸透していないのでは？


２）JMAM　張氏

・「たかが研修、されど研修」

・研修とは、集合学習。Eラーニング／通信教育は、個人学習。

・対話、双発性が、研修の可能性。

・Blendingで、３０％の可能性を増やしていく。
　研修＋Eラーニング　＆　OffJT＋職場学習。

・IDは、科学ではなく「技術」である。
　QCを科学ではなく「技術」として浸透させてきたように。

・教育担当者のお客は、経営者と現場である。

　教育担当者には、経営革新を「人づくり」を通して推進する
　イノベーターとしての役割が求められるのでは？


３）JMAM 柴田氏

・知識創造、CFT、プロセスコンサルテーション

　言葉はすばらしいが、実際にそこまでできる会社があるのか？

　現場は忙しく、自分の仕事で手一杯。

　情報共有や、他プロジェクトに関われるのか？
　プロセスコンサルテーションを依頼できるだけのお金が出せるのか？


４）熊本大学　助教授　北村氏

・自身が元企業内教育担当。
　企業でIDを導入していたという理由から、熊本大に呼ばれた。

・IDを使っている企業は少ない、キャリア開発を行っている企業も少ない。

・人事は現場を知らない。

・人事が現場に行くと「見張りに来た」と思われる。

・自社の研修が完璧だと考えている担当者はほとんどいない

・研修企画を常に試行錯誤する際に役立つかもしれないのが、IDである。


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各氏のコメントを受けて、参加者からも意見や質問が出てきました。


・日産のCFTでは、プロジェクトチームのメンバーの意欲は高かった。
・４０代前半の課長クラスに、６階級飛びの仕事を任せてもらえたから。
・現場仕事：CFT＝６：４　だった。（日産のCFT企画担当の方）


・研修においては、投資効率が大切。投資効率が高い研修は、経営者教育。
　（研修会社？の方）


・「できることは小さい」「志は高く、足元を一歩一歩」
　（中原先生の先輩、リクルートマネジメントソリューションズの方）


・IDにも、使えるところ、使えないところがある。
　（東京大学博士課程の方）



最後に、中原先生の「Wrap Up」（まとめ）のコメントがありました。

・人材育成に対する経営者や社会的ニーズは高まっている。

・企業内教育においては、ディスコミュニケーションが目立つ。
（教育担当者間、教育担当者と経営者、教育担当者と現場、教育担当者と参加者など）

・「人を育てる科学」は、必要だし、役立つし、重要である。

・３割の小さな問題を解決するプロフェッションを目指せる

・７割の問題を解決するプロセスコンサルティングも目指せる


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金曜日の６時から始まり、９時に終った今回のフォーラム。


非常に勉強になりました。


東大キャンパスを出て、本郷三丁目駅までの帰り道、

内容をふり返りながら、歩きました。


反面、自分の勉強不足さが身にしみて

ちょっと落ち込みながら、歩きました。


「自分は、まだまだだな・・・。」

投稿者: 日時: 04:44 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

●座学から体験型・参加型研修へ



日経産業新聞の記事です。

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座学から体験型主流に、正社員の応用力重視



　再び大量採用時代を迎えた企業の間では、意見を発表させる
　「参加型」や「体験型」の新入社員研修が主流になりつつある。

　講師が一方的に教える座学形式では効果が測れず、マナーや
　知識の定着が期待しにくい。

　発表させることでなぜマナーなどが必要なのかを考えさせ、
　教えたこと以外にも対応できる応用力を身につけさせるのが狙いだ。

　内容面で企業が重視するのは新入社員が「自分で動いてみて、
　なるほどそういうことかと気付くこと」
　（社会経済生産性本部の黒沢悟キャリア開発センター長）。

　グループワークやビジネスゲームで意見を発表し、事業を
　疑似体験することでマナーの意味や事業目的などに気づくように
　仕向ける研修が増えている。

　定着しやすくなるだけではなく、応用力を身につけさせるねらいがある。

　「参加型」や「体験型」の研修が主流となる背景には職場で
　正社員の位置づけが変わったことがある。

　定型業務であれば派遣社員が担うため、パソコンや語学など
　「ビジネススキルだけなら派遣社員でも十分」（日本能率協会）。

　正社員には想定外の事態への対応や付加価値の創出を求めるため、
　新入社員に対しても、自分で動ける人間になることを期待するようになっている。


　　　　　　　　　　　2007/04/26, 日経産業新聞, 27ページ,

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弊社でお手伝いしている「仕事の学び方研修」も、参加型研修です。

（私自身“参加型セミナーコンサルタント”を標榜していますしね。）



新入社員に、言って聞かせるだけでは、学んでもらえません。


彼ら自身に考えさせ、周囲と意見交換し、実際にやってもらうことで

学んでもらう。



新入社員自身が学び、彼らに「残る」研修を行うためには、

参加型・体験型は、有効ですね。

投稿者: 日時: 04:48 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

ぐんぐん伸びる新入社員の育て方　〓新入社員の成長を支援するために〓

１．新入社員が入ってきても・・・

■「できる社員ほど早く辞める」「できない社員ほど長く居座る」

　新入社員育成に携わる仕事をしていて、現場で経営者や管理職からよく聞くのが、この２つだ。
「できる社員ほど早く辞める」「できない社員ほど長く居座る」。せっかく新入社員が入ってきても、
辞めてしまうか、育たないかのどちらかになる。

一生懸命教え込んで、ある程度戦力になった頃に辞められる。
逆に、なかなか育たずに手ばかりかかる「お荷物社員」ほど辞めない。
経営者や管理職の悩みは尽きない。

　では、何故「できる社員ほど早く辞める」「できない社員ほど長く居座る」という現象
が起きてしまうのか？　
筆者は「成長支援」が、そのキーワードとなるのではないかと考えている。

できる社員から見ていこう。仕事を任せてもらえない、単純作業の繰り返し、教えてくれない先輩社員。「この会社にいても自分は成長できない」と判断したとき、優秀な人材ほど、その会社を離れていく。「3年目社員が辞める会社・辞めない会社」の著者森田英一氏は「“成長実感”というのが、若手の離職を考えるうえでもっとも重要なキーワードとなる」と述べている。

終身雇用が期待できない“会社が守ってくれない時代”に、彼らを守ってくれるのは知識やスキルといった自分自身の才覚だけなのである。だからこそ「自分の価値を高めてくれない、成長させてくれない」職場や会社には、価値を見出さないのである。

愛知経協2007年1月号で、一橋大学大学院商学研究科　守島基博教授は次のように述べている。「働き手の多くは、企業にも“成果”を求める。その企業で働くことの自分にとってのメリットが何か、その結果、どういうキャリア上の成果が手に入れられるのか。こうした点を重視して企業選択が行われる“逆成果主義”が働くことの前提となりつつあるのである。（中略）なかでも新しい心理的契約のもとで重要なのが、成長機会（チャンス、仕事）の提供である。」できる社員が更に成長できる機会を、会社として提供できなければ、彼らは会社を見捨てて離れていくのである。

できない社員の方はこうだ。最近の新入社員を、こう呼ぶ人がいる「シュガー（甘い）社員」と。（産経新聞　2007年3月14日）家庭と学校で過保護に育てられ、自立心に乏しい社員のことだ。彼らは、一言でいえば、甘えている。会社は、自分を育ててくれるもの。自分を守ってくれるもの。そんな意識で入ってくる新入社員もいるのである。過保護教育のツケを、企業が払わされているのだ。そんな彼らに対しては、仕事の厳しさも含め、上手に教えていかないと成長させることができない。こういう自立心のない社員ほど、一度会社のぬるま湯感にひたってしまうと、そこから抜け出そうとしないものだ。できない社員は、採用の問題もあるかもしれないが、育て方・教え方に失敗し成長させることができなかったのである。

　では、新入社員の「成長支援」を行うためには、どうしたらよいのであろうか？

２．新入社員の成長を支援するために

　新入社員の成長を支援するために、必要な視点の一つが、「教える側（経営者・管理職）の姿勢と能力」である。

■教える側がもつべき姿勢

　教える側の「姿勢」として必要なのは、まず「相手に成長してほしいと願う気持ち」だ。新入社員の成長を真摯に願い、それを手助けする。悪い例から見ていこう。ある会社では、昨年入ってきた新入社員が、半年ほどで辞めてしまった。よく話を聞いてみると、新入社員を小間使いや雑用係的に使ってしまっていたらしい。教える側としては、雑務を学ぶのも重要と考えてやらせていた面もあったが、新入社員には伝わらなかったようだ。

　場当たり的、教え方が適当、自分の仕事を優先。そういった教える側の態度を見ていると、新入社員は、こう感じる。「この人は、本気で自分を育てようとしてくれない」と。

　教える側に求められるのは、真摯に新入社員の成長を願い、それを手助けする行動だ。特に大事なのは「仕事を任せる」という姿勢だ。やる気のある新入社員ほど、自分の裁量で仕事を回せることを喜ぶ。新入社員でも、やりがいのある仕事を任せてもらえる。ここが、中小企業の強みでもある。仕事を任せるためには、教える側にある種の能力が求められるが、これについては後述しよう。

教える側の姿勢として必要なのは、もう一つ「自分も成長し続けたいと思う気持ち」だ。教える側の先輩・上司であろうとも、まだまだ勉強の途中、成長の途上である。そういう教える側の姿勢を見て、多くの新入社員はこう感じる。「この人ですら、勉強しているのだから、自分なんかもっと勉強しなくては」と。逆に、成長しようとしない、新しい発想を取り入れようとしない、柔軟性のない先輩･上司に対して、できる社員ほど厳しい評価を下す。「ああいう風にはなりたくない」と。そして彼らは、職場を去っていく。できない社員は、そういう先輩・上司と同じようになっていく。朱に交われば赤くなるのである。教える側も学び成長する姿勢をもつことが、新入社員を育てる際には重要なのである。

■教える側として能力が高い人

教える側として能力が高い人とは、どういう人か？　単純に言えば「理由を説明できる人」である。教える際に次のような言葉がでる人は、要注意である。「とりあえず〓」「なんでもいいから〓」「屁理屈言うな！」もちろん、仕事においては、やってみないと分からないことも多い。だが、多くの新入社員は言葉での説明を求める。「これは、何のためにやるのですか？」「理由を教えてください。」「目的は？」小生意気に聞こえるかもしれないが、彼らのこういう疑問に答えることができる「理由を説明できる人」が、新入社員の成長を支援できる「教える能力が高い人」なのである。


３．教える側にできること

■教える側の能力を高めるために

　では、教える側の能力を高めるために、今すぐできることは何かを見ていこう。

１）「仕事マップ」と「仕事のキモ」

入ってくる新入社員に何を教えるのか？先輩社員がやっている仕事の一部を教えるというケースが多いであろう。営業なら、お客様の一部を任せたり、事務なら、他事務社員の仕事の一部をカバーするようになったりと。ここで大事になるのが、教える側がどのくらい自分の仕事を理解しているのかという点だ。自分がやっている仕事を理解していなければ、人に教えることはできない。しかも、新入社員に対しては、言葉で仕事を説明する必要も増えてくる。同じ職場のメンバーや上司なら、言わなくても分かったことでも、新入社員には一から十まで説明しなくてはならない。だからこそ、教える側は、自分がやっている仕事は何で、新入社員には何を教えるのかを、事前にはっきりさせておいた方がよいのだ。

そこで役立つのが「仕事マップ（地図）」だ。自分がやっている仕事を、一枚の絵にまとめてみる。この仕事マップがあれば、新入社員に教えるのが楽になる。新入社員にしてみれば、自分がこれから覚えていく仕事の全体像が一目で見られるので助かる。教える側も、仕事マップを書くことで頭の整理につながる。仕事マップをきちんと書ける人間は、自分の仕事をきちんと理解している人間である。仕事マップで仕事の全体像が示せれば、新入社員にやらせる仕事が全体にどう関わっているのか、背景や仕事の目的を明確に伝えることができるようになるのだ。

　「仕事マップ」で、仕事の全体像が見えたならば、その上で「仕事のキモ（肝）」を明確にしてみよう。自分の仕事において、大事なキモは何なのか？他の仕事を差し置いても、自分がやるべき仕事は何なのか？それが分かっていれば、枝葉の細かいことではなく、仕事の幹を新入社員に教えられる。ある会社では、営業としての「仕事の本分は、お客様との面談である」という合意のもと、面談時間の確保に全社をあげて取り組んでいる。「仕事のキモ」が明確であれば、新入社員にも大事な点が何かを明確に指導しやすくなる。教える能力が低い人は、「あれも大事。これも大事。」と、優先順位がつけられないのである。



２）「育成プラン」と「育成ゴール」

仕事マップで大まかに教える仕事の全体像が見えたら、今度は「育成プラン（計画）」を立てる。計画といっても、格好良く作る必要は無い。「育成プラン」を立てる目的は、３つだ。「Simulation（頭の準備）」「Check & Act（検証と修正）」「Agreement（新人との合意）」。まずは、「だいたいこんな感じで育てていこう」と、教える側自身の頭の準備のために、大まかな案を考えるのだ。新入社員が入ってきて、バタバタしながら教えている会社は、こういうシミュレーションがなされていない。物事は計画通りには進まないが、計画がなければ、行き当たりばったりになってしまう。育成プランを紙に書いておけば、進捗状況を確認し、必要であれば修正もかけられる。また、こういう育成プランが存在していると、新入社員は安心する。「この会社は、自分を真剣に育ててくれようとしてくれている」と感じるからだ。

育成プランにおいては、いつまでに、どのくらいのレベルまで育てあげていくのか「育成ゴール（目標）」を明確にすることが大切だ。配属３ヶ月後には、新入社員にどういう状態になってほしいのか？半年後には？１年後には？　この「育成ゴール」を明確にする作業は、職場の主だったメンバーが総出でかかった方がよいであろう。経営者自身が、管理職や先輩社員と一緒になって作っていくべきものだ。そうすることで、新入社員に何を期待するか、どうやって教えていくかが明確になり、職場での新入社員への接し方も変わってくるからだ。

育成ゴールがない状態で、新入社員を教えようとしてよくあるのが、皆が自分のことは棚にあげてあれこれ言うことだ。自分が入って間もない頃できなかったことを、新入社員には要求する。できなければ「いまどきの若いのは」と文句を言う。新入社員に期待することは大事だが、過度な期待は新入社員をつぶすことにつながりかねない。育成目標を皆で考えることで「いきなりこのレベルはきついよな」「まずは半年目でこの程度はできるようになってもらおう」という共通理解が生まれるのである。

また、育成プランと育成ゴールがあることで、新入社員の成長度合いを把握しやすくなる。新入社員が悩むことの一つは「自分がどのくらい成長しているのか分からない」という点だ。自分が成長している実感が得られないと、仕事へのやりがいがなくなり辞めてしまう場合もある。期限と育成ゴールを決めることで、新入社員に、成長の目安を持たせることができ、成長しているという実感を味あわせることができるのである。

３）「教え上手のPDCA」

　教え方の基本は、相手がPDCAを回せるように教えることだ。教える能力が低い人は、「Do」だけを教えるケースが多い。「あれやっておけ」「これはこうやるの！」と。やる理由や、考え方を教えないから、新入社員も自分で考えることできない。結果として、言われたことだけやる指示待ち型になってしまうのである。

　新入社員の成長を支援するためには、彼らに仕事を任せることが重要である。仕事を任せられるということは、いわば新入社員自身がPDCAを回せる状態になっているということだ。その仕事をどうやって進めればよいかを理解し（Plan）自分なりに行動し（Do）結果を検証し（Check）次に活かせる（Act）。

　そのためには、教え方もＰＤＣＡを意識したものにする。まずは、どうやってやるかを本人に考えさせる（Plan）、その上でやらせてみて（Do）結果を評価する（Check）最後に、次に何をするのか（Act）本人に考えさせる。自分で考えさせる「質問型コミュニケーション」を通して、本人がＰＤＣＡを回せるよう手助けするのが、教える能力が高い人なのである。

　ただ、仕事を任せる、自分でＰＤＣＡを回すといっても、全て一人でやってよいということではない。仕事は組織で進めるものだからこそ、報告・連絡・相談（ホウレンソウ）が必要になる。では、どんなときにホウレンソウをさせるのか？シンプルに言えば、何かをやる前に相談させ、やっている時とやった後に報告・連絡させると考えると楽である。困るのは、相談もなく的外れなやり方でやられてしまったり、ちゃんとやっているのか、やったのかの報告も無かったりする状態だ。新人には、何かをやる前に相談することと、やった後に報告することを、義務付けさせるのだ。

■ぐんぐん伸びる新入社員とは？

　ぐんぐん伸びる新入社員は、「学び上手」である。教える側がいちいち教えなくても、自ら学び成長してくれる。そういう自立・自律型の「学び上手」を育てていくのが、教える側の最終ゴールなのだ。そのためにも、教わる側が「なんでも教えてもらえる」と依存心を抱いたり、受身の姿勢になったりしないように注意して教える必要がある。教える際は、新入社員自身がPDCAを回せるように、考え方ややり方を教える。相手が学ぶことを手助けする。それが、本当の「教え上手」なのだ。

以上、新入社員の成長を支援するために、教える側の姿勢と能力を見直す必要があるということ。そして、教える側の能力を高めるために、今すぐできること３つを紹介した。貴社の新入社員育成の参考になれば幸いである。

投稿者: 日時: 14:48 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

●若手社員の早期退職を防ぐ取り組み



若手社員の早期離職を防ぐ取り組みを、最近の新聞各紙から

取上げてみました。




１．管理職の育成

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社員の仕事ぶりについて上司だけでなく同僚や部下も評価する
「三六〇度評価」が再び注目されている。

かつては賃金や人事制度の基準の一つだったが、
近年は業務が多様化する管理職の育成に使う企業が増えている。


研修の前にあらかじめ本人に対する評価を部下や同僚から聞き取り、
それを本人に示し問題点を把握してもらったうえで改善策を提案する。

コーチ・トゥエンティワンの桜井一紀社長は
「管理職研修の成果として顧客企業から求められるのは
従業員離職率の低下」と明かす。

管理職が部下や同僚の声を意識し対話するよう努力することで、
職場の環境が良くなり離職率が減るのを期待しているわけだ。


　　　　　　　　　　　　　　2007/04/16, 日本経済新聞　朝刊

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「３６０度評価」を使い、管理職に部下との接し方をふり返らせ

職場環境に配慮させることで、若手社員の離職を防ぐ。


若手社員の離職率低下のカギは、職場の管理職ということでしょうか。





２．採用時の適正診断


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リンクアンドモチベーションは今年１月、就職希望の新卒者を対象に

ビジネスパーソンとしての基礎能力が適正かを診断する商品を発売した。



ワイキューブは、社員の定着率を高める目的で、上司と部下の相性度を判断し、

潜在的な退職理由を把握できるツールを開発し、今月から企業向けに提供を始めた。


　　　　2007/03/30, ＦｕｊｉＳａｎｋｅｉ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｉ．

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◆リンクアンドモチベーションさんのツールは、

　採用時に、「学力」や「知識」だけでなく、

　「数字」や「空気」を読む力を測定し、

　ビジネスパーソンとしての基礎能力が適正かを診断するものだそうです。



　つまり、「数字」や「空気」を読む力がないと

　職場ではやっていけないということですね。





◆ワイキューブさんのツールは、

　職場での人間関係を把握するもののようです。


　若手が辞める要因の一つは「職場の人間関係」だということでしょうね。






３．新入社員と指導担当　双方への研修


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『エン・ジャパン、研修を代行――
　せっかく採用、早期退職を防ぐ、新人と指導役を指導。』


ネット求人広告のエン・ジャパンは新入社員のつなぎとめを

目的にした社員研修を代行する事業を始める。


新人社員と指導する先輩社員の両方を対象にし、

お互いが快適に働ける職場環境づくりを助ける。



インターネットやテレビゲームの普及などにより子供のころから

対人関係が希薄な若年層が増え、ここ数年「会社になじめない」など

仕事以外の理由で早期退職するケースが目立つという。


　　　　　　　　　　　　　　2007/04/18, 日本経済新聞　朝刊

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これは、弊社ラーンウェルでもお手伝いしているやり方ですね。


◆新入社員に対しては「仕事の学び方」


「職場の先輩、上司は完璧じゃないよ。

　自分で学んでいく力を身につけな。」

　というメッセージと共に、

　職場での具体的な「仕事の学び方」を教える研修です。



◆先輩社員に対しては「仕事の教え方」


「教え上手は、相手本位。

　新入社員を成長させるような教え方について学びましょう」

　というメッセージと共に、

　職場での具体的な「仕事の教え方」を教える研修です。




これからも若手社員の早期退職を防ぐ取り組みについては、

このブログでも取り上げていきます。





　

投稿者: 日時: 19:17 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

●２００７年の新入社員＝「デイトレーダー型」


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『生産性本部が命名、今春の新入社員、デイトレーダー型。』



今春の新入社員は入社後も転職先を物色し続ける――。

社会経済生産性本部は二十六日、二〇〇七年度の新入社員を

「デイトレーダー型」と命名し発表した。



「会社とともに育とうとは考えず、常に良い仕事を求めて転職を

　もくろむ傾向が、ネットを駆使する個人投資家の意識に近い」という。


　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　2007/03/27, 日本経済新聞　朝刊


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今年も興味深い呼び方になりましたね。




ところで、おもしろいのは、新入社員自身は、自分たちがこういう風に

呼ばれていることを、あまり知らないという点です。



４社、計２００名ほどの新入社員に対して、

「２００７年入社の新入社員は、●●型と、言われているのですが、

　何と呼ばれているか知っている人いますか？」

という質問をしました。


各社で、１〓２名、知っている人がいれば、よいほうでした。



ということは・・・


「この中で、新聞を読んでいる人は、どのくらいいますか？」


という質問をしてみると、



やはり手を挙げるのは、１〓２名でした。




彼らは、ニュースをネットやＴＶで知るといっても、

それほどではないということのようです。

投稿者: 日時: 19:16 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

◎読者の方の声

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●HRサポート　Takki様　http://www.happyretire.net/


株式会社ラーンウェル
代表取締役 関根 雅泰様

いつも大変お世話になっております。
ＨＲサポートのTakkiです。

「仕事の教え方」、お送りいただきましてありがとうございました。
読ませていただいた読後感のようなものもあわせて…、
と思っていたら、御礼が遅くなりましてすいません。

「通勤中に読んで…」というくだりがありましたが、
文字通り、通勤電車の中でサクサク読ませていただきました。
通勤1.5往復で読了です。（笑）

読み終わって感じたのは、とにかく「わかりやすい」ことです。
ケーススタディも豊富ですしね。
私自身「ふむふむ」とうなったのは、新人はこう思っている、
という点です。
ここ数年、新人を迎え、一人前に育てるということが続いていますので、
ややもすると教える立場一辺倒のアタマになっていたところを、
はたと考えさせられました。「痛いところをつくな〓」と。

教えるにしても、基本はコミュニケーションですから、
やはり相手の立場、見方、考え方を踏まえないといけないということですね。

あと、評価するということについて。
改善すべき点を指摘する方が、良かった点をほめるよりも
ずっと多いような気がします。反省ですね。
どうしても早く一人前になってほしい、身につけてほしいということから、
できた部分よりもできなかった部分に目がいってしまうんでしょうね。

山本五十六でしたっけ、「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、
ほめてやらねば人は動かず」というのは、本当、その通りだと思います。

繰返し開いて、自分のアタマをリセットする必要がありますね。
そんなときにも簡単で、すっと読める、良本です。

関根さんのご活躍ぶりに、最近下がり気味だったモチベーションも
アップしてきました。
このたびは、本当にありがとうございます。

今後とも、どうぞよろしくお願いします。


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〓幸せで豊かなセカンドライフのために〓
ＨＲサポート　Takki
http://www.happyretire.net/http://blog.kansai.com/happyretire
info@happyretire.net
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●株式会社アネシスコンサルティング　代表取締役　山田　幸次郎様
　
　　http://www.fpaanesis.com/

株式会社ラーンウェル　
代表取締役　関根雅泰　様

関根さん、ご無沙汰いたしております。
このたびは「仕事の教え方」出版
おめでとうございます。

早速、書籍を送付いただきまして
ありがとうございました。

様々な部下とのコミュニケーションケースが
取り上げられていて
楽しく、興味深く拝読させていただきました。

仕事をうまく行かせるのは、他の社員との
コミュニケーションをいかにうまくとるかですよね。

そんな時代に非常に参考になる書籍と思います。

私の一押しの書籍です。


この時期、新入社員研修でご多忙かと存じますが
くれぐれもご自愛のほど。。。

Ｒ２５も拝見させていただきました。

これからも同じ起業家として、どうぞよろしくお願いいたします。

まずは御礼申し上げます。



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　　株式会社アネシスコンサルティング
　　　代表取締役　山田　幸次郎

TEL:048-832-5855
FAX:048-699-8830　(FAX番号変わりました）
　　Mail:k-yamada@fpaanesis.com
　　★URL:http://www.fpaanesis.com/
★All about Profile:
　　http://profile.allabout.co.jp/pf/anesis/index.htm

★お金の大学：http://blog.school4money.com/u/Anesis.html
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●長谷川満様


関根　雅泰　様


おはようございます。Ｈです。

この度は、「これだけはおさえておきたい仕事の教え方」を
お送りいただき、ありがとうございます。
お礼が大変遅くなってしまい、申し訳ありません。

関根さんの著書は、とても読みやすい構成になっていて、
しかも内容の濃いものなので、何度も読み返してしまいます！

教わる側の心理を知って、教え方の基本ステップを学び、
相手のタイプ別教え方をマスターする。

この流れをいかに実践していくかがカギですよね。

関根さんの著書を私の直接の部下とも共有し、彼らたちが、
後輩を育成するのに、役立ててもらおうと思っております。

関根さんの益々のご活躍、楽しみにしております。
今後とも、よろしくお願いいたします。


PS：「Ｒ２５」の掲載、「人事マネジメント」４月号の掲載、
「フジサンケイ　ビジネスアイ」からの取材など、関根さんのご活躍に
私も刺激を受けます。

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●Ａ様


ラーンウェル関根雅泰 様

こちらこそお世話になっております。
Ａと申します。

「仕事の教え方」お送りいただき
ほんとうにありがとうございます。
さっそく読み始めました。

東京は近いといっても、なかなか
セミナーにいけない私にとっては
とてもありがたいものです。

内容は、関根さんのセミナーと
同じで、とてもわかりやすく、
悩んでいる女性管理職の方々に
是非勧めたいと思います。

ご活躍にはいつも励まされます。
ますますのご活躍期待しておりますが
お体大切にお仕事なさってください。

ほんとうにありがとうございました。

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●H様


株式会社ラーンウェル
代表取締役　関根様

ご無沙汰しております。Hです。
本日お送りいただいたご著書を拝受致しました。
いつもありがとうございます。

今日は多くの会社で入社式が行われている事と思います。
オリエンテーションが終了し、早ければ数日のうちに職場に配属となる
新人さんを迎える職場側もドキドキする季節ですね。

ご著書を読まれて迎える心構えをされる先輩方も沢山いらっしゃる事と
拝察致しました。
お役に立てず心苦しく思っておりますが、有り難く頂戴致します。

ご著書は午前中に頂き、実は早速読ませて頂きました。
昼休みに一気に読み進み、第五章を読み終わったところです。

教える立場ではございませんが、研修会の企画という仕事柄
とても共感できる個所が多く大変勉強になりました。

ノートにメモを取りながら読ませて頂きましたが、特に

・「できる人が親身に教えてくれようとしている」と思わせる事が必要。
・相手を細かく観察する。(「そんな所まで見ていたのか！と思わせる位観察する」)
・将来に配慮している姿勢を見せる。(考えている事は理解しているをアピールする)

の３点には赤線を引いておきました！

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●S様

いつもお世話になっております。Sです。

この度は「仕事の教え方」をご送付いただき、ありがとうございました。
昨日届きましたので、早速、読ませていただきました。

実は、催促いたした理由がありまして。。。
来月、新卒の新人社員が2名配属されることになっていて、
ぜひ関根イズムを身に付けて実践していきたいと思ったからです。



今回、読んで一番初めに感じたことは、
自分の周り（自分も含め）には、「自ら学んで行動できる」ことを
時間だけが解決するかの感覚を持っている人が多いことに気づきました。

そして、新人が「自ら学んで行動できる」ことができなければ、
それは本人が悪い、環境が悪いといういい訳ばかり。
育成を二の次、三の次に考えていることもあるでしょうし、
自分の都合、自分を優先に考えている結果だと思いました。



この「仕事の教え方」を読んで、
教える側にも教えるルールやポイントがあることに気づかされました。
まず、教える相手自身を知ることが大事であって、
それが信頼関係に繋がり、その人に合ったプラン・解決法が見出せる。
まさしく営業のコミュニケーションと同じですね。

信頼関係ができれば、素直に聞き入れやすくなりますし。
社会人として、先輩としての視点は当然必要になりますが、
まずは、人間としてその人を尊重していかなければ、
良い関係を築くことができないのかもしれませんね。



自分自身も「自ら学んで行動できる」人間ではありません。
今回の新人教育を通して、自分が気づいていない至らない点や
サラリーマン10年目を迎える固まり始めた固定概念を払拭するために、
共に学んでいく姿勢で取り組んでいきたいと思います。

簡単ではありますが、感想と決意を綴らせていただきました。
今後も先生のご活躍を期待しております。
お体にお気をつけて、頑張ってください。応援しております。

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（どうもありがとうございます！）

投稿者: 日時: 05:53 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)