−トヨタは今年七月、事務・技術部門の人事制度を見直した。
　
　二十五―三十歳の社員が就く「専門職」を廃止し、代わりに
　「指導職」や「準指導職」と呼ぶ資格を設けた。

　文字通り後輩の指導を義務付けられ、育成の目標を設定する。
　その成果が報酬にも影響する。


−一九九〇年代後半、トヨタは「個の重視」を旗印に人事制度を変えた。
　頻繁な異動を避けてその道のプロを育て、報酬には個人の能力を色濃く反映させた。

　それからほぼ十年。今回の制度改革は単なる振り子の揺り戻しではない。

　地球温暖化への対応、新興国企業との競争など取り組む課題は
　けた違いに大きくなり、解決には全社の力の結集が欠かせない。

　自立した個人が専門性に閉じこもらず、組織の壁を越えて手を組む。
　経営陣はチームワークの進化を狙う。
　

　　　　（2007/12/25, 日本経済新聞　朝刊, 11ページ）

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個人の専門性だけでは、解決できない課題が増えている。

他者との協力によって、課題を解決していく。



「チームワーク」を実現するためにも、

「教えたり、教えられたりというトヨタ伝統の文化」が重要。




トヨタのこの動きは、他社にも広がるかもしれませんね。