「教え上手は、学ばせ上手」部下・後輩に上手に教える必要がある方向けの情報共有サイトです。 「教え上手」のポイントは「相手が上手にＰＤＣＡを回せるように支援する」ことです。 そのために必要な「考え方」や「やり方」を一緒に考えていきましょう。
2008年07月21日
後輩育成で意識していること
2008年06月04日
新人を指導するＯＪＴ担当は、一人で指導していない
ASTD2008でお会いした際に
東京大学の中原先生がおっしゃっていた
「ＯＪＴは、“関係”（上司と部下）でとらえられがちだが、
“環境”（職場で育成を見守っていく）が大事。」
東京大学の中原先生とバッタリ・・・
ASTD2008 最後の基調講演に行こうと移動していたら、
なんとなく見覚えのある人があるいていました。
背がすらっと高いアジア系の男性です。
（もしかして・・・）
と思って近づいてみると、
東京大学の中原淳先生でした。
「あ、関根さん、どうも」
2008年05月17日
「一人前の仕事力セミナー」に参加してきました
０８年５月１６日（金）午後１時３０分〜５時３０分
ダイヤモンド社さん主催のセミナー
「一人前の仕事力セミナー 〜 若手社員の育成とリテンションを考える」
に参加してきました。
2008年05月05日
新人のＯＪＴを担当する先輩社員に関する記事
０８年新卒社員を預かるＯＪＴ指導員の不安
４月〜５月にかけての０８年入社新入社員に関する記事です。
＝＝＝
・新入社員の５割強が第一志望の企業に入社
・社会人として最も不安に感じていることを尋ねたところ
「仕事で成果を出すための能力」が３９．１％で最も多かった。
「上司や先輩との人間関係」が３２．８％で二番目に多かった。
・今の就職先を選んだ理由で最も多かったのは
「やりたい仕事ができる」の４５．５％だった。
2008年05月04日
「学校教育」の積み残し
2008年05月03日
大量採用と研修の長期化
2008年04月10日
０８年新入社員の志望理由
ある会社で新入社員向け「仕事の学び方」研修を実施した際、
その会社を志望した理由について話を聞く機会がありました。
興味深かったのは、
・採用担当者が、自分の話をよく聞いてくれたこと
を志望理由にあげた新入社員が多かったことです。
「自分の話を聞いてくれる」→「自分を尊重し、大事にしてくれる」
という印象をもつからでしょうか。
新入社員の話を聞いてあげる。
当り前のことかもしれませんが、彼・彼女らの意欲を高めるためにも
大事なことなのかもしれませんね。
2008年04月01日
２００８年入社の新入社員
2008年03月07日
新入社員が不安に感じていること
日経産業新聞で、興味深い記事が出ていました。
＝＝＝
今年の入社予定者は「就職後の先輩・上司との人間関係が最大の不安」。
採用担当者は「新人が仕事のやる気を持ち続けてくれるか心配」――。
新人のやる気は人事担当者の想像以上に高まっていることをうかがわせた。
2008/03/07, 日経産業新聞, 18ページ
＝＝＝
入社予定者の働く意欲は高いが、
「人間関係をうまくやっていけるのか」が不安。
これは、昔から変わらないのでしょうね。
ＬＰＰ（正統的周辺参加）理論に照らし合わせて考えてみると、
新しい世界に入っていく「新参者」の新入社員にとって、
「十全的参加」をはたしている先輩社員との人間関係が不安。
仕事を覚えていく過程においては、仕事を教えてくれ「周辺参加」をさせてくれる
先輩社員との人間関係は、非常に大事。
新入社員を現場に送り出す「準備期間」である
春の導入教育で、先輩社員との人間関係構築の方法を学習させることは、
やはり重要ですね。
2007年12月26日
入社半年目の新入社員の意識調査
日経産業新聞に、興味深い調査結果が出ていました。
＝＝＝
入社半年、早くも「住めば都」？
−会社や将来展望などに対する新入社員の意識に変化が出ている。
2007年12月18日
「２年生が新入社員を指導」
2007年12月14日
若者の変化
2007年11月19日
受け身の大学生
産経新聞に出ていた記事です。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
受け身の大学生 ４人に３人「授業以外の勉強敬遠」
大学生の４人に３人は「自分で勉強するより、
必要なことはすべて授業で扱ってほしい」と考え、
授業内容では「最先端の研究」よりも「学問の基礎」を重視して
いる学生の方が多いことが１８日、東大研究グループによる調査で分かった。
授業と直接関係のないことを、独自に学ぶのは少数派であることも判明。
高度な専門知識を自ら習得するという学生のイメージからは程遠く、
受け身の傾向の強い現在の学生像が浮かび上がった。
2007/11/19, 産経新聞 東京朝刊, 2ページ,
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
教えてもらえること、与えられることなら、
受け取るけれど、自ら取りにいこうとはしない。
自分から積極的に動いてまで、学ぼうとはしない
ということでしょうか。
2007年07月20日
「ヒューマンキャピタル２００７」での講演
日経ビジネススクールさんからのご依頼で、
昨年に引き続き、ヒューマンキャピタル２００７
展示会場における特別講演を実施させて頂きました。
３０分間、展示会場に来ている方々の足を止め
話を聞いて頂くというなかなかタフな講演です。
昨年に引き続き、ヒューマンキャピタル２００７
展示会場における特別講演を実施させて頂きました。
３０分間、展示会場に来ている方々の足を止め
話を聞いて頂くというなかなかタフな講演です。
2007年06月26日
モチベーションの低下を防ぐ！新入社員教育の取り組み
０７年６月２５日（月）に、日経ビジネススクールさんで、
人事・教育担当者向け情報共有セミナー
「モチベーションの低下を防ぐ！新入社員教育の取り組み
〜春の新人研修のふり返りと今後のフォローアップ」
http://www.nikkei-nbs.com/nbs/shinjin/index.html
を実施させて頂きました。
今回で４回目となる情報共有セミナー
おかげさまで満員御礼での開催となりました。
セミナーの様子を、差しさわりの無い範囲でご紹介します。
人事・教育担当者向け情報共有セミナー
「モチベーションの低下を防ぐ！新入社員教育の取り組み
〜春の新人研修のふり返りと今後のフォローアップ」
http://www.nikkei-nbs.com/nbs/shinjin/index.html
を実施させて頂きました。
今回で４回目となる情報共有セミナー
おかげさまで満員御礼での開催となりました。
セミナーの様子を、差しさわりの無い範囲でご紹介します。
2007年06月14日
ASTD2007に参加してきました！
●ASTD2007に参加してきました！
07年6月3日〜6日にかけて、アトランタで開催された
ASTD2007（研修業界の国際会議）に参加してきました。
目的は、大きく２つありました。
１．情報発信用ネタの収集（ブログ、セミナー、営業活動）
２．将来への投資（ASTD参加そのもの、海外提携先の発掘）
情報収集という観点では、ASTDの全体に参加するというよりも、
テーマを絞って、参加してきました。
私が興味を持っていたのは、次の２テーマです。
１）参加型研修の運営
・研修を更にカラフルに楽しく学べるものにするには？
２）若手社員への対応
・アメリカの状況は？日本と比較してどうか？
この２つに対応していたASTDの主要テーマは、
・Designing and Delivering Learning（学習の設計と運営）でした。
そこで、この分野に関するセッションに主に参加してきました。
「若手社員の育成」に関するセッションを、このブログでご紹介していきます。
（ASTD全体の報告についてご興味のある方は、「せきねまさひろブログ」をご参照下さい。）
07年6月3日〜6日にかけて、アトランタで開催された
ASTD2007（研修業界の国際会議）に参加してきました。
目的は、大きく２つありました。
１．情報発信用ネタの収集（ブログ、セミナー、営業活動）
２．将来への投資（ASTD参加そのもの、海外提携先の発掘）
情報収集という観点では、ASTDの全体に参加するというよりも、
テーマを絞って、参加してきました。
私が興味を持っていたのは、次の２テーマです。
１）参加型研修の運営
・研修を更にカラフルに楽しく学べるものにするには？
２）若手社員への対応
・アメリカの状況は？日本と比較してどうか？
この２つに対応していたASTDの主要テーマは、
・Designing and Delivering Learning（学習の設計と運営）でした。
そこで、この分野に関するセッションに主に参加してきました。
「若手社員の育成」に関するセッションを、このブログでご紹介していきます。
（ASTD全体の報告についてご興味のある方は、「せきねまさひろブログ」をご参照下さい。）
「専門家／熟達者になるまでの５段階」
●The Five Steps to Becoming Expert
「専門家／熟達者になるまでの５段階」
Dr. P. Schempp, Performance Matters, Inc.
June 6th, 8:00-9:15
朝８時からのセッションでしたが、こちらも満員でした。
ASTD参加者は、本当に学ぶ意欲が高いですね。
以下に、私の理解の範囲で、セッションの内容をお伝えします。
「専門家／熟達者になるまでの５段階」
Dr. P. Schempp, Performance Matters, Inc.
June 6th, 8:00-9:15
朝８時からのセッションでしたが、こちらも満員でした。
ASTD参加者は、本当に学ぶ意欲が高いですね。
以下に、私の理解の範囲で、セッションの内容をお伝えします。
「新たに台頭してくる世代に対する研修のあり方」
●Are You Ready to Train the Emerging Generations?
「新たに台頭してくる世代に対する研修のあり方」
M.Cormetta-Brown, Cormetta-Brown Associates
June 6, 2007 13:15-14:45
若者への研修の仕方に関するセッションです。
ASTD参加者にとって、このテーマは興味深いもののようです。
こちらの会場も満員でした。
セッションは、グループディスカッションや体験ワークが中心の
参加型です。
以下に、私の理解の範囲で、印象に残った点をお伝えします。
「新たに台頭してくる世代に対する研修のあり方」
M.Cormetta-Brown, Cormetta-Brown Associates
June 6, 2007 13:15-14:45
若者への研修の仕方に関するセッションです。
ASTD参加者にとって、このテーマは興味深いもののようです。
こちらの会場も満員でした。
セッションは、グループディスカッションや体験ワークが中心の
参加型です。
以下に、私の理解の範囲で、印象に残った点をお伝えします。
「Ｙ世代を研修に参加させるには？」
●Wake me when it's over: Keeping Generation Y Engaged in the Classroom
「終ったら起こしてくれ（つまらない研修に対する若手の声）：
Ｙ世代を研修に参加させるには？」
Kim Rowe, Agentive June 3rd 13:45-15:00
「若手世代への対応」というテーマのセッションでした。
東京大学の中原淳先生も聴講されたそうです。
http://www.nakahara-lab.net/blog/2007/06/astd2007.html
以下に、私の理解の範囲で、印象に残った点をお伝えします。
「終ったら起こしてくれ（つまらない研修に対する若手の声）：
Ｙ世代を研修に参加させるには？」
Kim Rowe, Agentive June 3rd 13:45-15:00
「若手世代への対応」というテーマのセッションでした。
東京大学の中原淳先生も聴講されたそうです。
http://www.nakahara-lab.net/blog/2007/06/astd2007.html
以下に、私の理解の範囲で、印象に残った点をお伝えします。
2007年05月10日
「経験からの学習」 ５月９日 ＠ 東大
●「経験からの学習」 ５月９日 ＠ 東大
東京大学 中原淳准教授主催のフォーラム
「プロフェッショナルはどのようにして一人前（熟達者）になるのか？」
に参加してきました。
東京大学 中原淳准教授主催のフォーラム
「プロフェッショナルはどのようにして一人前（熟達者）になるのか？」
に参加してきました。
2007年04月28日
教育担当 志願制に
●教育担当 志願制に
日経産業新聞の記事です。
=================================================================
アサヒビール、営業部門、教育担当、志願制に――新人指導内容に指針。
アサヒビールは営業部門に配属する新入社員の先生役を、
社内で公募する仕組みを導入した。
これまでは配属先の各営業拠点でそれぞれ決めていたが、
志願する社員に任せた方が研修の効果が高まると判断した。
また、従来は先生役に任せきりにしていた指導内容に指針を設け、
新人が習得するノウハウにばらつきが出るのを防ぐ。
今月末に新入社員全体での研修を終え、五月一日に営業の新人を
全国の営業拠点に仮配属する。新人は九月の本配属まで、
「ブラザー」「シスター」と呼ぶ先輩から営業に必要な知識を学ぶ。
従来は先生役を決める基準がなく、ふさわしい人物が担当するとは
限らなかった。指導内容を逐次報告する仕組みを導入することもあり、
負担をいとわない人材を集めることにした。
今年は営業の新入社員四十八人に対し、約八十人が応募。
志望動機や上司の推薦文などから担当者を決めた。
「後輩を教育することで自らも成長したい」といった
志望理由が多かったという。
先生役は三十一項目で構成するガイドラインをもとに新人指導の計画書を作成、
それに従い指導する。
指針には「電話の対応」といった基本的なことのほか、「販促品の手配」
などの営業技術や、「消費者動向に気を配る」など意識向上を促す内容も盛り込んだ。
また、新入社員が作成する営業日誌にアドバイスなどのコメントを
毎日記入する。月に一度は担当する新人の課題をまとめたリポートを作成する。
計画と結果を照らし合わせ、本配属後の担当上司が助言する際に
役立てられるようにする。
最近は先生役によって、新人の知識やスキルが偏ることが増えていた。
育成方法に指針を設けて標準化することで、先生役も何を教えるべきかを
確認できるようにした。
2007/04/27, 日経産業新聞, 27ページ,
=================================================================
新入社員指導制度の模範となりそうですね。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝
・誰が
・何を
・どうやって教えるのか
＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「人がいないから・・・」４０代が、新人を教える
「とりあえずあいつに・・・」２年目社員が、新人を教える
「面倒くさい、仕事が増える」誰も、新人を教えたがらない
教える内容、教え方も、人によってバラバラ。
教え方が上手い人の下にいった新人はぐんぐん伸びる。
教え方が下手な人の下にいった新人は潰される。
アサヒビールさんの取り組みに、期待したいです。
日経産業新聞の記事です。
=================================================================
アサヒビール、営業部門、教育担当、志願制に――新人指導内容に指針。
アサヒビールは営業部門に配属する新入社員の先生役を、
社内で公募する仕組みを導入した。
これまでは配属先の各営業拠点でそれぞれ決めていたが、
志願する社員に任せた方が研修の効果が高まると判断した。
また、従来は先生役に任せきりにしていた指導内容に指針を設け、
新人が習得するノウハウにばらつきが出るのを防ぐ。
今月末に新入社員全体での研修を終え、五月一日に営業の新人を
全国の営業拠点に仮配属する。新人は九月の本配属まで、
「ブラザー」「シスター」と呼ぶ先輩から営業に必要な知識を学ぶ。
従来は先生役を決める基準がなく、ふさわしい人物が担当するとは
限らなかった。指導内容を逐次報告する仕組みを導入することもあり、
負担をいとわない人材を集めることにした。
今年は営業の新入社員四十八人に対し、約八十人が応募。
志望動機や上司の推薦文などから担当者を決めた。
「後輩を教育することで自らも成長したい」といった
志望理由が多かったという。
先生役は三十一項目で構成するガイドラインをもとに新人指導の計画書を作成、
それに従い指導する。
指針には「電話の対応」といった基本的なことのほか、「販促品の手配」
などの営業技術や、「消費者動向に気を配る」など意識向上を促す内容も盛り込んだ。
また、新入社員が作成する営業日誌にアドバイスなどのコメントを
毎日記入する。月に一度は担当する新人の課題をまとめたリポートを作成する。
計画と結果を照らし合わせ、本配属後の担当上司が助言する際に
役立てられるようにする。
最近は先生役によって、新人の知識やスキルが偏ることが増えていた。
育成方法に指針を設けて標準化することで、先生役も何を教えるべきかを
確認できるようにした。
2007/04/27, 日経産業新聞, 27ページ,
=================================================================
新入社員指導制度の模範となりそうですね。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝
・誰が
・何を
・どうやって教えるのか
＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「人がいないから・・・」４０代が、新人を教える
「とりあえずあいつに・・・」２年目社員が、新人を教える
「面倒くさい、仕事が増える」誰も、新人を教えたがらない
教える内容、教え方も、人によってバラバラ。
教え方が上手い人の下にいった新人はぐんぐん伸びる。
教え方が下手な人の下にいった新人は潰される。
アサヒビールさんの取り組みに、期待したいです。
「企業研修の先にある未来」 ４月２７日 ＠ 東大
●「企業研修の先にある未来」 ４月２７日 ＠ 東大
「企業内人材育成入門」を編著された
東京大学の中原淳准教授主催のフォーラム
「企業研修の先にある未来」に参加してきました。
かなり奥深く、幅広いお話でしたので、あくまでも
私の理解の範囲内で、どんな内容だったのかをお伝えします。
「企業内人材育成入門」を編著された
東京大学の中原淳准教授主催のフォーラム
「企業研修の先にある未来」に参加してきました。
かなり奥深く、幅広いお話でしたので、あくまでも
私の理解の範囲内で、どんな内容だったのかをお伝えします。
2007年04月27日
座学から体験型・参加型研修へ
●座学から体験型・参加型研修へ
日経産業新聞の記事です。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
座学から体験型主流に、正社員の応用力重視
再び大量採用時代を迎えた企業の間では、意見を発表させる
「参加型」や「体験型」の新入社員研修が主流になりつつある。
講師が一方的に教える座学形式では効果が測れず、マナーや
知識の定着が期待しにくい。
発表させることでなぜマナーなどが必要なのかを考えさせ、
教えたこと以外にも対応できる応用力を身につけさせるのが狙いだ。
内容面で企業が重視するのは新入社員が「自分で動いてみて、
なるほどそういうことかと気付くこと」
（社会経済生産性本部の黒沢悟キャリア開発センター長）。
グループワークやビジネスゲームで意見を発表し、事業を
疑似体験することでマナーの意味や事業目的などに気づくように
仕向ける研修が増えている。
定着しやすくなるだけではなく、応用力を身につけさせるねらいがある。
「参加型」や「体験型」の研修が主流となる背景には職場で
正社員の位置づけが変わったことがある。
定型業務であれば派遣社員が担うため、パソコンや語学など
「ビジネススキルだけなら派遣社員でも十分」（日本能率協会）。
正社員には想定外の事態への対応や付加価値の創出を求めるため、
新入社員に対しても、自分で動ける人間になることを期待するようになっている。
2007/04/26, 日経産業新聞, 27ページ,
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
弊社でお手伝いしている「仕事の学び方研修」も、参加型研修です。
（私自身“参加型セミナーコンサルタント”を標榜していますしね。）
新入社員に、言って聞かせるだけでは、学んでもらえません。
彼ら自身に考えさせ、周囲と意見交換し、実際にやってもらうことで
学んでもらう。
新入社員自身が学び、彼らに「残る」研修を行うためには、
参加型・体験型は、有効ですね。
日経産業新聞の記事です。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
座学から体験型主流に、正社員の応用力重視
再び大量採用時代を迎えた企業の間では、意見を発表させる
「参加型」や「体験型」の新入社員研修が主流になりつつある。
講師が一方的に教える座学形式では効果が測れず、マナーや
知識の定着が期待しにくい。
発表させることでなぜマナーなどが必要なのかを考えさせ、
教えたこと以外にも対応できる応用力を身につけさせるのが狙いだ。
内容面で企業が重視するのは新入社員が「自分で動いてみて、
なるほどそういうことかと気付くこと」
（社会経済生産性本部の黒沢悟キャリア開発センター長）。
グループワークやビジネスゲームで意見を発表し、事業を
疑似体験することでマナーの意味や事業目的などに気づくように
仕向ける研修が増えている。
定着しやすくなるだけではなく、応用力を身につけさせるねらいがある。
「参加型」や「体験型」の研修が主流となる背景には職場で
正社員の位置づけが変わったことがある。
定型業務であれば派遣社員が担うため、パソコンや語学など
「ビジネススキルだけなら派遣社員でも十分」（日本能率協会）。
正社員には想定外の事態への対応や付加価値の創出を求めるため、
新入社員に対しても、自分で動ける人間になることを期待するようになっている。
2007/04/26, 日経産業新聞, 27ページ,
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
弊社でお手伝いしている「仕事の学び方研修」も、参加型研修です。
（私自身“参加型セミナーコンサルタント”を標榜していますしね。）
新入社員に、言って聞かせるだけでは、学んでもらえません。
彼ら自身に考えさせ、周囲と意見交換し、実際にやってもらうことで
学んでもらう。
新入社員自身が学び、彼らに「残る」研修を行うためには、
参加型・体験型は、有効ですね。
2007年04月23日
ぐんぐん伸びる新入社員の育て方 〓新入社員の成長を支援するために〓
ぐんぐん伸びる新入社員の育て方 〓新入社員の成長を支援するために〓
１．新入社員が入ってきても・・・
■「できる社員ほど早く辞める」「できない社員ほど長く居座る」
新入社員育成に携わる仕事をしていて、現場で経営者や管理職からよく聞くのが、この２つだ。
「できる社員ほど早く辞める」「できない社員ほど長く居座る」。せっかく新入社員が入ってきても、
辞めてしまうか、育たないかのどちらかになる。
一生懸命教え込んで、ある程度戦力になった頃に辞められる。
逆に、なかなか育たずに手ばかりかかる「お荷物社員」ほど辞めない。
経営者や管理職の悩みは尽きない。
では、何故「できる社員ほど早く辞める」「できない社員ほど長く居座る」という現象
が起きてしまうのか？
１．新入社員が入ってきても・・・
■「できる社員ほど早く辞める」「できない社員ほど長く居座る」
新入社員育成に携わる仕事をしていて、現場で経営者や管理職からよく聞くのが、この２つだ。
「できる社員ほど早く辞める」「できない社員ほど長く居座る」。せっかく新入社員が入ってきても、
辞めてしまうか、育たないかのどちらかになる。
一生懸命教え込んで、ある程度戦力になった頃に辞められる。
逆に、なかなか育たずに手ばかりかかる「お荷物社員」ほど辞めない。
経営者や管理職の悩みは尽きない。
では、何故「できる社員ほど早く辞める」「できない社員ほど長く居座る」という現象
が起きてしまうのか？
2007年04月18日
若手社員の早期退職を防ぐ取り組み
●若手社員の早期退職を防ぐ取り組み
若手社員の早期離職を防ぐ取り組みを、最近の新聞各紙から
取上げてみました。
１．管理職の育成
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
社員の仕事ぶりについて上司だけでなく同僚や部下も評価する
「三六〇度評価」が再び注目されている。
かつては賃金や人事制度の基準の一つだったが、
近年は業務が多様化する管理職の育成に使う企業が増えている。
研修の前にあらかじめ本人に対する評価を部下や同僚から聞き取り、
それを本人に示し問題点を把握してもらったうえで改善策を提案する。
コーチ・トゥエンティワンの桜井一紀社長は
「管理職研修の成果として顧客企業から求められるのは
従業員離職率の低下」と明かす。
管理職が部下や同僚の声を意識し対話するよう努力することで、
職場の環境が良くなり離職率が減るのを期待しているわけだ。
2007/04/16, 日本経済新聞 朝刊
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「３６０度評価」を使い、管理職に部下との接し方をふり返らせ
職場環境に配慮させることで、若手社員の離職を防ぐ。
若手社員の離職率低下のカギは、職場の管理職ということでしょうか。
２．採用時の適正診断
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
リンクアンドモチベーションは今年１月、就職希望の新卒者を対象に
ビジネスパーソンとしての基礎能力が適正かを診断する商品を発売した。
ワイキューブは、社員の定着率を高める目的で、上司と部下の相性度を判断し、
潜在的な退職理由を把握できるツールを開発し、今月から企業向けに提供を始めた。
2007/03/30, ＦｕｊｉＳａｎｋｅｉ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｉ．
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
◆リンクアンドモチベーションさんのツールは、
採用時に、「学力」や「知識」だけでなく、
「数字」や「空気」を読む力を測定し、
ビジネスパーソンとしての基礎能力が適正かを診断するものだそうです。
つまり、「数字」や「空気」を読む力がないと
職場ではやっていけないということですね。
◆ワイキューブさんのツールは、
職場での人間関係を把握するもののようです。
若手が辞める要因の一つは「職場の人間関係」だということでしょうね。
３．新入社員と指導担当 双方への研修
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
『エン・ジャパン、研修を代行――
せっかく採用、早期退職を防ぐ、新人と指導役を指導。』
ネット求人広告のエン・ジャパンは新入社員のつなぎとめを
目的にした社員研修を代行する事業を始める。
新人社員と指導する先輩社員の両方を対象にし、
お互いが快適に働ける職場環境づくりを助ける。
インターネットやテレビゲームの普及などにより子供のころから
対人関係が希薄な若年層が増え、ここ数年「会社になじめない」など
仕事以外の理由で早期退職するケースが目立つという。
2007/04/18, 日本経済新聞 朝刊
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
これは、弊社ラーンウェルでもお手伝いしているやり方ですね。
◆新入社員に対しては「仕事の学び方」
「職場の先輩、上司は完璧じゃないよ。
自分で学んでいく力を身につけな。」
というメッセージと共に、
職場での具体的な「仕事の学び方」を教える研修です。
◆先輩社員に対しては「仕事の教え方」
「教え上手は、相手本位。
新入社員を成長させるような教え方について学びましょう」
というメッセージと共に、
職場での具体的な「仕事の教え方」を教える研修です。
これからも若手社員の早期退職を防ぐ取り組みについては、
このブログでも取り上げていきます。
若手社員の早期離職を防ぐ取り組みを、最近の新聞各紙から
取上げてみました。
１．管理職の育成
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
社員の仕事ぶりについて上司だけでなく同僚や部下も評価する
「三六〇度評価」が再び注目されている。
かつては賃金や人事制度の基準の一つだったが、
近年は業務が多様化する管理職の育成に使う企業が増えている。
研修の前にあらかじめ本人に対する評価を部下や同僚から聞き取り、
それを本人に示し問題点を把握してもらったうえで改善策を提案する。
コーチ・トゥエンティワンの桜井一紀社長は
「管理職研修の成果として顧客企業から求められるのは
従業員離職率の低下」と明かす。
管理職が部下や同僚の声を意識し対話するよう努力することで、
職場の環境が良くなり離職率が減るのを期待しているわけだ。
2007/04/16, 日本経済新聞 朝刊
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「３６０度評価」を使い、管理職に部下との接し方をふり返らせ
職場環境に配慮させることで、若手社員の離職を防ぐ。
若手社員の離職率低下のカギは、職場の管理職ということでしょうか。
２．採用時の適正診断
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
リンクアンドモチベーションは今年１月、就職希望の新卒者を対象に
ビジネスパーソンとしての基礎能力が適正かを診断する商品を発売した。
ワイキューブは、社員の定着率を高める目的で、上司と部下の相性度を判断し、
潜在的な退職理由を把握できるツールを開発し、今月から企業向けに提供を始めた。
2007/03/30, ＦｕｊｉＳａｎｋｅｉ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｉ．
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
◆リンクアンドモチベーションさんのツールは、
採用時に、「学力」や「知識」だけでなく、
「数字」や「空気」を読む力を測定し、
ビジネスパーソンとしての基礎能力が適正かを診断するものだそうです。
つまり、「数字」や「空気」を読む力がないと
職場ではやっていけないということですね。
◆ワイキューブさんのツールは、
職場での人間関係を把握するもののようです。
若手が辞める要因の一つは「職場の人間関係」だということでしょうね。
３．新入社員と指導担当 双方への研修
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『エン・ジャパン、研修を代行――
せっかく採用、早期退職を防ぐ、新人と指導役を指導。』
ネット求人広告のエン・ジャパンは新入社員のつなぎとめを
目的にした社員研修を代行する事業を始める。
新人社員と指導する先輩社員の両方を対象にし、
お互いが快適に働ける職場環境づくりを助ける。
インターネットやテレビゲームの普及などにより子供のころから
対人関係が希薄な若年層が増え、ここ数年「会社になじめない」など
仕事以外の理由で早期退職するケースが目立つという。
2007/04/18, 日本経済新聞 朝刊
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これは、弊社ラーンウェルでもお手伝いしているやり方ですね。
◆新入社員に対しては「仕事の学び方」
「職場の先輩、上司は完璧じゃないよ。
自分で学んでいく力を身につけな。」
というメッセージと共に、
職場での具体的な「仕事の学び方」を教える研修です。
◆先輩社員に対しては「仕事の教え方」
「教え上手は、相手本位。
新入社員を成長させるような教え方について学びましょう」
というメッセージと共に、
職場での具体的な「仕事の教え方」を教える研修です。
これからも若手社員の早期退職を防ぐ取り組みについては、
このブログでも取り上げていきます。
２００７年の新入社員＝「デイトレーダー型」
●２００７年の新入社員＝「デイトレーダー型」
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『生産性本部が命名、今春の新入社員、デイトレーダー型。』
今春の新入社員は入社後も転職先を物色し続ける――。
社会経済生産性本部は二十六日、二〇〇七年度の新入社員を
「デイトレーダー型」と命名し発表した。
「会社とともに育とうとは考えず、常に良い仕事を求めて転職を
もくろむ傾向が、ネットを駆使する個人投資家の意識に近い」という。
2007/03/27, 日本経済新聞 朝刊
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
今年も興味深い呼び方になりましたね。
ところで、おもしろいのは、新入社員自身は、自分たちがこういう風に
呼ばれていることを、あまり知らないという点です。
４社、計２００名ほどの新入社員に対して、
「２００７年入社の新入社員は、●●型と、言われているのですが、
何と呼ばれているか知っている人いますか？」
という質問をしました。
各社で、１〓２名、知っている人がいれば、よいほうでした。
ということは・・・
「この中で、新聞を読んでいる人は、どのくらいいますか？」
という質問をしてみると、
やはり手を挙げるのは、１〓２名でした。
彼らは、ニュースをネットやＴＶで知るといっても、
それほどではないということのようです。
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『生産性本部が命名、今春の新入社員、デイトレーダー型。』
今春の新入社員は入社後も転職先を物色し続ける――。
社会経済生産性本部は二十六日、二〇〇七年度の新入社員を
「デイトレーダー型」と命名し発表した。
「会社とともに育とうとは考えず、常に良い仕事を求めて転職を
もくろむ傾向が、ネットを駆使する個人投資家の意識に近い」という。
2007/03/27, 日本経済新聞 朝刊
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今年も興味深い呼び方になりましたね。
ところで、おもしろいのは、新入社員自身は、自分たちがこういう風に
呼ばれていることを、あまり知らないという点です。
４社、計２００名ほどの新入社員に対して、
「２００７年入社の新入社員は、●●型と、言われているのですが、
何と呼ばれているか知っている人いますか？」
という質問をしました。
各社で、１〓２名、知っている人がいれば、よいほうでした。
ということは・・・
「この中で、新聞を読んでいる人は、どのくらいいますか？」
という質問をしてみると、
やはり手を挙げるのは、１〓２名でした。
彼らは、ニュースをネットやＴＶで知るといっても、
それほどではないということのようです。
2007年03月21日
シュガー社員 ツケを払うのは会社
●シュガー社員 ツケを払うのは会社
ホワイトデーの産経新聞（2007年3月14日）に面白い記事が出ていました。
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『シュガー社員 ツケを払うのは会社』
「シュガー社員」 社会保険労務士 田北百樹子さんは、
過保護に育てられ自立心に乏しい社員をそう呼ぶ。
「甘い＝砂糖」の意味を込めたネーミングだ。（中略）
大手企業の関係者も、“過保護社会”の影を感じ取っている。
「御社は私をどう育ててくれるのですか？」
人事コンサルタントの田代英治さんは、ここ２、３年、大手企業の
採用面接で、学生からそんな質問が続出していることに違和感を抱く。
「今まで周りから与えられ続けて、自分で道を切り開く経験が不足しているのでしょうか。
言われるまでただ待っている受身の人は確かに増えました。」（後略）
産経新聞 2007年3月14日
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
皆が皆そうとは限らないでしょうが・・・
「自分をどう育ててくれるのか？」
この言葉からは、「他責」の匂いがしてきますね。
自分が成長できないのは、育ててくれない会社・上司の責任である。
そんなことないだろう・・・
と思っても、現実的に、そういうことを考えて入ってくる
新入社員もいるわけですから、嘆いていても仕方ないですね。
ちなみに、人事コンサルタントの田代さんは、私の友人でもあり
弊社の認定講師も務めて頂いています。
ホワイトデーの産経新聞（2007年3月14日）に面白い記事が出ていました。
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『シュガー社員 ツケを払うのは会社』
「シュガー社員」 社会保険労務士 田北百樹子さんは、
過保護に育てられ自立心に乏しい社員をそう呼ぶ。
「甘い＝砂糖」の意味を込めたネーミングだ。（中略）
大手企業の関係者も、“過保護社会”の影を感じ取っている。
「御社は私をどう育ててくれるのですか？」
人事コンサルタントの田代英治さんは、ここ２、３年、大手企業の
採用面接で、学生からそんな質問が続出していることに違和感を抱く。
「今まで周りから与えられ続けて、自分で道を切り開く経験が不足しているのでしょうか。
言われるまでただ待っている受身の人は確かに増えました。」（後略）
産経新聞 2007年3月14日
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皆が皆そうとは限らないでしょうが・・・
「自分をどう育ててくれるのか？」
この言葉からは、「他責」の匂いがしてきますね。
自分が成長できないのは、育ててくれない会社・上司の責任である。
そんなことないだろう・・・
と思っても、現実的に、そういうことを考えて入ってくる
新入社員もいるわけですから、嘆いていても仕方ないですね。
ちなみに、人事コンサルタントの田代さんは、私の友人でもあり
弊社の認定講師も務めて頂いています。
逆成果主義
●「逆成果主義」
一橋大学大学院商学研究科 守島基博教授が、興味深いお話をされています。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
働く人は成果を出すことが、生き残る唯一の道であることを
この１５年でしっかりと認識してきた。（中略）
その結果、働き手の多くは、企業にも「成果」を求める。
その企業で働くことの自分にとってのメリットが何か、その結果、
どういうキャリア上の成果が手に入れられるのか。
こうした点を重視して企業選択が行われる「逆成果主義」が
働くことの前提となりつつあるのである。（中略）
ではいったい何をすればよいのか？（中略）
なかでも新しい心理的契約のもとで重要なのが、
成長機会（チャンス、仕事）の提供である。
愛知経協 ２００７．１ ｐ４〓６
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
自分を成長させてくれる企業を、働き手が選ぶ。
企業は、成長の機会を提供する。
成長機会が提供できない企業は、選ばれなくなる。
「辞めて欲しくない」若手社員ほど、
こういう傾向が強いのでしょうね。
一橋大学大学院商学研究科 守島基博教授が、興味深いお話をされています。
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働く人は成果を出すことが、生き残る唯一の道であることを
この１５年でしっかりと認識してきた。（中略）
その結果、働き手の多くは、企業にも「成果」を求める。
その企業で働くことの自分にとってのメリットが何か、その結果、
どういうキャリア上の成果が手に入れられるのか。
こうした点を重視して企業選択が行われる「逆成果主義」が
働くことの前提となりつつあるのである。（中略）
ではいったい何をすればよいのか？（中略）
なかでも新しい心理的契約のもとで重要なのが、
成長機会（チャンス、仕事）の提供である。
愛知経協 ２００７．１ ｐ４〓６
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自分を成長させてくれる企業を、働き手が選ぶ。
企業は、成長の機会を提供する。
成長機会が提供できない企業は、選ばれなくなる。
「辞めて欲しくない」若手社員ほど、
こういう傾向が強いのでしょうね。
2007年03月13日
「学ばせ上手」をつくる
●「学ばせ上手」をつくる
学校法人産業能率大学総合研究所 次世代リーダー育成ソリューションセンター長の
杉原徹哉氏が、興味深いお話をされています。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
昨今若手の育成に悩んでいる企業は多い。
「最近の若手社員は言われたことしかやらない」
「マニュアル的で自分で考えない」といった声もよく耳にする。
一般にこうした問題は受け手側、つまり若手社員側の問題として
捉えられがちだ。しかし、実はこれは教える側の問題でもある。
つまり、教える側が学ぶ側の自律性や主体性を引き出せて
いないのである。
（中略）
技能伝承をスムーズに進めるためにも、「学ばせ上手」を
つくることが重要になる。
愛知経協 2007年3月号 p２〓３
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「教え上手は、学ばせ上手」
相手が上手に学べるよう手助けする。
人を教え、育てる立場にある人にとって、大事な考え方ですね。
（拙著「教え上手になる！」も、同じ考え方に基づいています。）
学校法人産業能率大学総合研究所 次世代リーダー育成ソリューションセンター長の
杉原徹哉氏が、興味深いお話をされています。
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昨今若手の育成に悩んでいる企業は多い。
「最近の若手社員は言われたことしかやらない」
「マニュアル的で自分で考えない」といった声もよく耳にする。
一般にこうした問題は受け手側、つまり若手社員側の問題として
捉えられがちだ。しかし、実はこれは教える側の問題でもある。
つまり、教える側が学ぶ側の自律性や主体性を引き出せて
いないのである。
（中略）
技能伝承をスムーズに進めるためにも、「学ばせ上手」を
つくることが重要になる。
愛知経協 2007年3月号 p２〓３
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「教え上手は、学ばせ上手」
相手が上手に学べるよう手助けする。
人を教え、育てる立場にある人にとって、大事な考え方ですね。
（拙著「教え上手になる！」も、同じ考え方に基づいています。）
2007年03月03日
離職率を抑える取り組み
日経MJに載っていたライフさんでの事例です。
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ライフ、「職場改善」研修、部下への指導法／話の聞き方…
――離職率抑える切り札に。
ライフコーポレーションが社員教育に力を入れている。
社員教育といっても以前から行われている刺し身の盛り方や
計数管理など技術向上のための研修ではない。
テーマになっているのは、コミュニケーションの向上や
部下へのよりよい指導方法など職場環境の改善だ。
即効性は期待できないものの、離職率を抑えるための
切り札になると期待が高まる。
（中略）
楽しく働くことができる環境づくりの一環である
この研修はすぐに店舗の生産性の向上につながるものではない。
ただ、四年をかけてやってきた取り組みは徐々に効果を表しつつある。
二〇〇〇年度前後には首都圏の店舗で働く社員のうち、
一年間で約一五％が退社していた状況だったのが、
〇六年度には約五％まで低下する見込みだ。
研修だけが離職率低下の要因ではないが、
ライフでは「一定の効果があった」とみる。
人材の確保が難しくなっているなか、
職場環境改善に向けた地道な取り組みが重要になってきている。
2007/03/02, 日経流通新聞ＭＪ, 5ページ,
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楽しく働ける職場環境を作れば、離職率が低下する。
そのためにもお互いが気持ちよく働けるよう
コミュニケーションのとり方や仕事の教え方に関する
知識・技術を研修を通して学習する。
こういう地道で継続的な取り組みが大事なんでしょうね。
2007年02月28日
若手社員に気づきを与える方法
●若手社員に気づきを与える方法
武田マネジメントシステムス代表取締役の武田哲男さんが、
日経産業新聞（2007年2月27日）で、こんな話をされています。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
特に劣悪なサービスを提供する店を見つけて、若手社員に行かせる。
観察させた上で「どんなことに気づいた？」と質問する。
自分のことには無頓着でも、他人のことは割りと見えるもの。
徹底的に気づきや問題点を挙げていくと、その後はわが身を
ふり返り、自身の行動に対しても配慮できるようになる。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「悪い例」を観察させ、質問し、自身の行動をふり返らせる。
簡単にできて、しかも効果的なやり方ですね。
武田マネジメントシステムス代表取締役の武田哲男さんが、
日経産業新聞（2007年2月27日）で、こんな話をされています。
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特に劣悪なサービスを提供する店を見つけて、若手社員に行かせる。
観察させた上で「どんなことに気づいた？」と質問する。
自分のことには無頓着でも、他人のことは割りと見えるもの。
徹底的に気づきや問題点を挙げていくと、その後はわが身を
ふり返り、自身の行動に対しても配慮できるようになる。
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「悪い例」を観察させ、質問し、自身の行動をふり返らせる。
簡単にできて、しかも効果的なやり方ですね。
2007年02月21日
新人指導は、若手がメインで、ベテランがサブ。
●新人指導は、若手がメインで、ベテランがサブ。
２月２０日の日経産業新聞に、三世代で技能伝承の取り組みをしている
自動車用プレス金型大手の富士テクニカの事例が出ていました。
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富士テクニカは、一人の若手技術者が新入社員数人を
一年間専任で指導する仕組みを約四十年前に導入した。
（若手技術者は）この一年は通常業務を離れ指導に徹する。
河崎功生産本部副本部長は「毎年技量と人格から教えるに値する
入社七―十年目の若手技術者を抜てきする。教えることも勉強のうち」と話す。
（新人である）安田さんは「顧客企業に出向いて金型取り付けの最終調整が
できるようになりたい」と夢を膨らませ、（指導担当の）芦沢さんは
「教えることで自分の技能を見直せた」と自らを振り返る。
（二人を見守る５０代のベテラン）満永さんは
「芦沢さんが指導を通じて一人前になってくれるのは楽しい」と目を細める。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
新入社員の指導を、１年間専任で行う２０代の若手技術者。
若手技術者の指導振りを見守り、時折手を貸す５０代のベテラン技術者。
４０年以上続いているというこの制度。
技能伝承の一つの解決策を示しているのかもしれませんね。
２月２０日の日経産業新聞に、三世代で技能伝承の取り組みをしている
自動車用プレス金型大手の富士テクニカの事例が出ていました。
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富士テクニカは、一人の若手技術者が新入社員数人を
一年間専任で指導する仕組みを約四十年前に導入した。
（若手技術者は）この一年は通常業務を離れ指導に徹する。
河崎功生産本部副本部長は「毎年技量と人格から教えるに値する
入社七―十年目の若手技術者を抜てきする。教えることも勉強のうち」と話す。
（新人である）安田さんは「顧客企業に出向いて金型取り付けの最終調整が
できるようになりたい」と夢を膨らませ、（指導担当の）芦沢さんは
「教えることで自分の技能を見直せた」と自らを振り返る。
（二人を見守る５０代のベテラン）満永さんは
「芦沢さんが指導を通じて一人前になってくれるのは楽しい」と目を細める。
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新入社員の指導を、１年間専任で行う２０代の若手技術者。
若手技術者の指導振りを見守り、時折手を貸す５０代のベテラン技術者。
４０年以上続いているというこの制度。
技能伝承の一つの解決策を示しているのかもしれませんね。
「はびこる“無常識”社員」
●「はびこる“無常識”社員」
日経産業新聞（2007年2月20日）に、面白い記事が出ていました。
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若手社員は「非常識」ではなく、常識そのものを
家庭や学校で教わっていない「無常識」である。
こうした若手社員を批判したり、犯人探しをしても
始まらない。
初めから常識がない、「無常識」だと認識することから
始めないといけない。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
初めから常識がない「無常識」だと考えれば、
腹も立たず、「教えてあげよう」という気になるかもしれませんね。
日経産業新聞（2007年2月20日）に、面白い記事が出ていました。
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若手社員は「非常識」ではなく、常識そのものを
家庭や学校で教わっていない「無常識」である。
こうした若手社員を批判したり、犯人探しをしても
始まらない。
初めから常識がない、「無常識」だと認識することから
始めないといけない。
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初めから常識がない「無常識」だと考えれば、
腹も立たず、「教えてあげよう」という気になるかもしれませんね。
ラーンウェル代表 関根雅泰
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