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2007年09月28日

地元寄居の小中学校でのキャリア教育


地元寄居の中学校3年生と小学校6年生に対する

キャリア教育の一環として「仕事について学ぼう!」という

講演の第2回目を実施してきました。

1回目は、7月に実施し、そのときは

「世の中には色々な仕事がある」

ということを説明しました。

今回は、自分自身の興味ある分野を知るということを

テーマに行いました。


DSCN13080001.JPG

正直、なかなか難しかったです。

暑かったせいもありますが、

汗だくになりました。

午前中に50分間、中3向け

午後に45分間、小6向け


たったそれだけの講演でしたが、バテました。


子供に教える仕事は「体力勝負」ですね。


先生方のご苦労が少し分かりました。

途中で、人の話が聞けない子たちがいたので、少し叱りました。

あとから先生に

「外部の方にああやって叱ってもらうと、

 人の話を聞く大事さが、生徒たちにも伝わるので助かります。」

と言われました。

ただ、講師としては、生徒全員を引き込めなかった

自分自身に歯がゆさを感じます。


次回、10月が最終回です。

今回の反省点を踏まえて、頑張ります!


DSCN13070001.JPG


2007年09月27日

「おてて絵本」

「おてて絵本」という面白い遊びを見つけました。

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「おてて絵本」楽しいね 手のひら見ながらお話作り 自由に想像


−両手を絵本に見立てて、子どもがストーリーを創造していく遊び
 「おてて絵本」が注目され始めている。

−おてて絵本は、開いた手の中に見える空想の物語を話していく「絵本ごっこ」。
 新潟市の絵本作家「サトシン」こと佐藤伸さん(45)が発案した。

−創造性や人間関係を深め、どこでも誰でも簡単に楽しめる。


−大人は「そして?」「最後は?」と促すだけで、
 子どもたち自身の口から物語が自由に展開されていった。


−おてて絵本について、新潟大学の中島伸子准教授(発達心理学)は
 「言葉の力に頼って物語を組み立てていくことを要求されるので、
 伝える力や世界を構築する力が養われる」と話す。

 1人ではなく大人と対話して作り上げることは、
 コミュニケーション能力の向上につながるそうだ。

−「おてて絵本普及協会」http://www.ne.jp/asahi/satoshin/s/ofk.htm


(2007/09/26, 朝日新聞 朝刊, 25ページ)

===


早速うちの娘たちともやってみます。


2007年09月25日

「入居後に食卓で本音トーク」


営業担当者のモチベーション(意欲)を高めるという観点で、

おもしろい取り組みが紹介されていました。

===


−「一飯教育(いっぱんきょういく)」と名付けたこの研修制度は、
 営業担当者と現場監督が、販売した住宅に入居した後の顧客を訪れ、文字通り、
 買い手から食事をごちそうになる、これまでの固定概念を打ち破った研修制度だ。


−「入居後のお宅は、住宅を売る側にとって、完全にお客が有利な
  アウェイ(敵地)の場。しかし、お客とうち解け、本音を引き出せて、
  ずっとお付き合いができれば、『生涯顧客』も可能になる」。


−住宅は「一生に一度の高い買い物」といわれながらも、現実の住宅販売の仕事は、
 お客が実際に入居してしまうと、ちょっとした不満も話してもらえないし、
 営業担当がそれを聞く機会も失ってしまうのが常だという。

 この段階でお客との線が切れてしまえば「若い営業スタッフは振り出しに戻り、
 再び家を売ることだけに没頭される」(官谷副社長)。


−もてなしを受けた当日の様子は社内ブログで公開し、
 社員全体のモチベーション引き上げにも効果が上がる副次的効果も生み出す。

 「住宅の営業は、買う側が一生で最も高価な買い物であるにもかかわらず、
  売った後はすぐ新規の受注に走らざるを得ず、お客の感動に対する実感がない。
  それ故に住宅の営業はプライドが持ち切れない」


   (2007/09/24, FujiSankei Business i., 15ページ)

===


自分が売ったものが、お客様にどう受け取られているのか。


それが好意的なものであれば、おおいに営業担当者の
モチベーションを高めるでしょう。

逆に、不満やクレームが出てくれば、
そのときは落ち込むかもしれませんが、次への対策が打てるでしょう。

しかも、その様子をブログでも公開し、社内での情報共有にも活用する。

(おそらく新規客開拓にも、活用されているでしょう。)

非常に上手いやり方ですね。

2007年09月24日

読者の声

拙著「営業に役立つコミュニケーションのポイント」と「教え上手になる!」

を読んだ方から、こんなメールを頂戴しました。


嬉しかったので、許可を頂いて転載しています。


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●某企業の人事教育担当者の方


関根 様

Kです。お言葉に甘えまして、ご本を読ませていただいています。

2冊目の途中なのですが、2冊ともものすごく読みやすいですね。

非常に平易な文章で完結に要点を書かれていて、内容もさることながら、
文章力と構成のすばらしさに感嘆しきりです。

各章、各テーマとも同じフォーマットというか構成、まず定義があり説明がきて
最後にまとめとして振り返っていただいているところが、
読み手の中に自然と入りそれが記憶に留まります。


営業は問題解決支援だというところなどは特に「ほー、なるほど」です。

膨大な知識や情報をもとに概念化して簡潔に書いて、さらに図も挿入して
いただいているので、営業のことをまったく知らない素人にも
わかったつもりに十分なります(実際は簡単なものではないでしょうが)。

これまで営業には縁がまったくありませんでしたし(やったことありません。昔はエンジニアでした)、
今も縁がありません(トレーニングスペシャリストです)。

実は、いつかは起業したいと考えて、そのためにはマーケティングと営業は知っている必要が
あると思っています。練習の意味も踏まえ、副業をし始めていますが、やはり難しいですね。


「教え上手になる」はまだ途中ですが、
インストラクショナルデザインの理論をその難しい言葉を使わずに
端的にご説明されているところはさすがですね。

それ以外でも相手のことを考えた教え方はまさにそのとおりですね。
私も気をつけているところです。

たくさんの気づきをありがとうございます。
では、今後ともよろしくお願いします。


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(Kさん、ありがとうございました!)



2007年09月13日

「若手育成フォーラム」に参加しました。


ファーストキャリアさん主催「若手育成フォーラム」

 「若者が変わると未来が変わる」

に参加してきました。(07年9月13日)

私自身にとって印象に残った点を中心に、簡単にお伝えします。


・講演内容 ○関根の独り言

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1.若手社員のエンジンに火をつける!
  
 『自発的に学び続けるビジネスパーソンに育てる方法』

     ラーンズケイプ 代表 吉田 新一郎氏

・「私はどんなときに良く学べるか?」という問いに対する答えを
 考えることが、教育研修を考える際には重要。

・「理論+実例紹介+練習+サポート」があると、
 「応用(使いこなせる)」できる。

 (研修の場での「練習」まででは、応用が難しい。
  現場での「サポート」が必要。)


○絵本を読むことから、何らかの気づきを
 導き出そうとする試みはおもしろい。

 かなりワクワクした。


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2.ダイキン工業の「人を基軸に置いた経営」を伝える

   『新入社員合宿研修』

      ダイキン工業 人事本部 佐治 正規氏

・5泊6日の合宿研修は、30年以上続いている。

・ただ、2006年に抜本的な見直しを実施。

 受講者から「洗脳される」「二度と行きたくない」等と
 いった声があがったため。

・その理由としては、

 1)合宿研修の目的が分かりにくい
 2)リーダー(班のディスカッションを進める先輩社員)の差
 3)独特の雰囲気(変化を強制する)があるのでは。


・そのため

 1)研修の目的と伝えたいことの再度の明確化
 2)自社で起こりうるケーススタディーを基にしたディスカッションに変更
 3)幹部候補生がリーダーとして新人研修に関与 するようにした。


・研修は、この新人導入研修と、新任管理職研修が主。
 階層別研修をほとんどやっていない。今後の課題。

・退職率は、3%台。製造業の10数%の退職率に比べ、低い。


○自社で起こりそうなケース
 
 (職場の人間関係、仕事の進め方、報告の仕方、意欲)

 を元にした自社独自のケーススタディーは、効果的だと思う。

 新人が知りたい「職場の様子」もイメージしやすい。


○幹部候補生が、自社の価値観を、新入社員に伝える

 「教える機会」を作らせているのは、すばらしい試みだと思う。

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3.ファーストキャリア講演

   『企業の育て力/若者の育ち力』

      ファーストキャリア 代表取締役社長 若鍋 孝司氏

・自社における「新入社員の育ち方」を明確にする。

・「どう育てていくのか」を新入社員と合意する。


・若者の現状をつかみつつ、その特長に適した研修を行う。

・ロールプレイングではなく、シチュエーションプレイングが効果的。

 研修の場に、本番の機会を織り込む。

  例)マナー研修中に、職場に電話をかけさせる。


・若手社員が身に着けるべきマインド/スタンスとして

 「誇り」と「謙虚さ」がある。


・自ら育つことができる若者は、

 1)成長に対する飢餓感を持つ
 2)自分軸を手放し、相手軸で考えられる
 3)長期的な成果に対する視点をもてる


・自分の軸を見つめ直す機会を意図的に設定する

 例)飛び込み営業の経験、多様な部署の先輩との交流 


・「育ち力」は、若者自身の問題であるため、

 まずはこの問題に「関わるのかどうか」を決めることが大事。


○ ↑ この視点は、新鮮。


・関わるとすれば

 1)周囲へのアプローチ 例)ロールモデルを作る
 2)本人へのアプローチ 例)成長するために必要なマインド/スタンスを伝える。

○「育つ力」をもちそうな人を採用し、あとはその邪魔をしない。

 リクルートも同じような考え方を持っていた。

 

 ファーストキャリアさんの「育つ力」は、

 弊社の考える「学ぶ力」に共通する点が多いかも。

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色んな学びと気づきがあるフォーラムでした。

(ご参加させてくださったファーストキャリアの岩田さん、

 どうもありがとうございました!)

2007年09月08日

ワークプレースラーニング2007「ミドルの学びを支援する」


東京大学で開催された産学共同シンポジウム

 ワークプレースラーニング2007「ミドルの学びを支援する」

に参加してきました。(07年9月7日開催)

台風の影響もあり、交通機関が心配でしたが、

何とかたどり着くことができました。

当日の講演で、私の印象に残った点を中心にお伝えします。

・講演内容 ○関根の独り言

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1.学習者としてのミドルについて考える
  
   〜非・経営学的視点からの問題提起〜

     産業能率大学 長岡 健先生

・「男性、40歳、課長」モデルによる育成の行き詰まり
・新たな「ミドル」のモデルを示す必要性がある

・ミドルを、「一人前以降」ととらえる

・人材育成部門は、「一人前以降」の学びにコミットしていないのでは?
・「初心者から一人前」までの学びに焦点をあてているのでは?

・「一人前から熟達者」になる過程の学びにおいては、
 「社外ネットワークを通じた学習」が重要。


・「一人前以降の人材育成」における4つの問題

 ■「初心者を一人前にする研修」という手法の限界
 ■「上手が下手を教える」という価値観の呪縛
 ■「現場への不介入」という規範の容認
 ■ 経営実務における「熟達化モデル」のジレンマ

・一人前以降には、多様な学習軌道がある。

・まず「初心者から一人前」になるために、
 「ビジネス実務家としてのDue Process(当然の手続き・事柄?)の修得」が必要

 まずは一人前になるために、「やるべきことをやる」

・「一人前以降」は、3つのルートが考えられる。

 1)リーダー (ビジョンを描く人)

 2)適応的熟達者 (問題解決者?)

 3)イノベーター (破壊者)

・一人前の実務家ならば、自分が進みたい学習の方向性をデザインする
 プロセス自体にコミットすべきである。


○4つ目のルートとして、

 適応的熟達者=専門家=エキスパート というのも考えられるのでは?


○一人前以降は、
 「リーダー」になるか
 「イノベーター」になるか
 「適応的熟達者」になるかを選ぶ。

 そうなのかな?

 一人前以降は、

 「適応的熟達者=専門家=エキスパート」の道を選ぶか
 「適応的熟達者=問題解決者=マネージャー」の道を選ぶかになるのでは?


 「リーダー」と「イノベーター」は、育ち方が違うのでは?

 初心者から一人前、

 一人前から「リーダー」「イノベーター」へと育っていくのか?

 「リーダー」はありそうだが、
 「イノベーター」は、破天荒な育ち方をしそう。

 

○「一人前以降の学習」においても、「社外ネットワーク」だけでなく
 「現場での経験」が重要な学びのリソースとなるのでは?

 一人前以降も、
 「現場での経験」(自分の経験)
 「社内外のネットワーク」(周囲の人々)
 「書籍・雑誌・新聞等からの情報」(先人の知恵)から多くを学ぶのでは。

○起業家(ミニ経営者)である自分は、何から学んでいるか?

 研修会社での仕事を通して、一人前になった後、
 独立起業した自分は、どのように学んでいるか?


 「日々の仕事」「顧客や取引先との話」
 「本・雑誌・新聞」
 「先輩経営者の話」「起業している仲間の話」「セミナー・講演への参加」
 「研修の実施」「参加者の反応」
 「コーチとの振り返り」「文章を書くこと」・・・

 
 (自分は「適応的熟達者=エキスパート」の道を選んだのかも)

 (自分には「上司」がいない。その分、周囲の人から
  意識的に学ぼうとしているのかも)


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2.ワークプレースラーニングとは何か?

   東京大学 中原淳先生


・「ミドル=一人前になった後の人」に期待される役割は、
 「熟達したマネージャー」「リーダー」「イノベーター」の3つである。


・一人前になる前なら、育成手法は「研修」が主である。

・ただ、ID理論が使われていない「教え方に配慮がない」一斉講義では、
 参加者の記憶には残らない。
 (半年後に、あらすじを思い出せる人2%、キーワード29%)

・ワークプレースラーニングは、仕事に付随する学びの全てである。
 「研修での学び」+「現場での学び」の総体

・今までは「研修室=学ぶ場所」「現場=仕事をする場所」ととらえられてきた。

・今後は「現場=仕事をしながら学ぶ場所」ととらえる必要がある。

 
・適応的熟達者を育成するためには

 1)新規の課題に次々と遭遇すること
 2)他者とのコミュニケーションを通して仕事を遂行すること
 3)一旦現場を離れて「振り返ること」ができること
 4)「業務の概念化」(マイセオリー作り)が可能であること

・経験学習モデルを当てはめて考えてみると

 業務→経験 →振り返り→概念化 となる。
 (現場)    (研修室)
 

○研修で、経験を振り返り、概念化(マイセオリー)したものを、

 現場に持って帰って、適用する。

 
 マイセオリー(教訓)にまで落とし込めれば、

 現場での適用(意欲も含めて)も可能か。

 
 知識・技能獲得として、研修室で行われた学びの場合、

 その現場活用は難しい。「やってみよう!」と思わない場合が多いかも。

 (人から与えられたものだから)

 
 その点、自分の経験から導き出された教訓であれば、

 現場活用もスムーズに進むかも。

 (自分で導き出したものだから)


 であるならば、講師・ファシリテーターとしての役割は、

 参加者の経験の振り返りと概念化の支援 および

 現場での適用支援 ということになるかな。


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3.職場フォローを強化して“競争に勝てる若手ミドル”を育成

   東京電力(株) 総合研修センター 所長 高津 浩明氏


・30歳以下の若手技術者を育成する「実践力開発プログラム」を、
 年齢ごと3つのステップに分けて実施している。

・各ステップごとの職場実践に重点を当てている。

・職場実践時に指導にあたる上司にも研修を実施。
 (部下の研修も覗き見させている?)

・コースマスターを育成し、職場を訪問して実践を後押しさせている。

・9名のコースマスター(事前にファシリテーターとしての教育を受けている)
 が、職場を訪問し「上司・受講者・コースマスター」の三者面談を行っている。

・上司が部下の研修を理解しているので、話し合いが前向きに進む。

・展開前には、各職場を回って周知活動をした。

○やはり展開前の根回しが大事。事前の協力依頼。プロセスへの関与。


・職場の改善、業務計画の目標達成のための活動として、今回の
 「実践力開発プログラム」を位置づけているので、現場の協力が得やすい。

○仕事の一環としているので、研修内容の現場実践が促しやすい。

・職場での上司のかかわりが、研修内容の定着度ならびに参加者の
 意欲向上に影響していることが明らかになった。

・上司の関与度合いは、研修参加者自身の実践度合いに大きく影響する。


○上司の関与度合いを増やすためにはどうしたらよいのか?

 ◇展開前に協力を依頼する(決まったこととして押し付けない)
 
 ◇上司にも研修を受けてもらう(現場での関与の仕方を教える?)

 ◇上司に部下が研修を受講している様子を見てもらう

 ◇第三者(コースマスター)が、現場実践を促す(思い出してもらう)

 ◇通常業務との結びつけを行う(仕事の一環として研修内容の現場実践がある)

 
 大事なのは、上司に「関係ないよ、ではない当事者意識」と
 「やって当然、仕事だから」的な意識をもってもらうことかも。


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4.経営的視点をもったマネージャーの育成に向けた取り組みについて

   YKK ap(株) ビル建材人材育成室 脇本 歩氏 


・YKKグループの社風として、
「一人一人が経営者」「若い人に仕事を任せれば成長する」がある。

・OJTを重視する社風がある。(お任せジョブトレーニングと揶揄)

・社員教育に対する考え方は、下記の通りである。

 「OJTを支援する教育企画」「集合研修は社員に刺激を与える手段」

・OJTのメリットは、暗黙知の獲得、深い商品知識、
 コミュニケーションスキル、自立意識等がある。

・逆にデメリットとして、上司や配属先によって成長度合いが異なる、
 視野が狭くなる、大所高所から判断できない、経験則中心になるという点がある。

・マニュアル化の難しさと、教育を受ける側の資質の問題を感じている。


・30代に対するリーダー研修と、
 研修実施後のアクションラーニングを実施している。

・研修受講後、テーマを選んだ上で、アクションラーニングを通して、
 最終的に会社への提言をプレゼンする。


・40〜50代の支店長クラスへの教育として、ビジネス誌の購読と

 レポートコンペを行っている。

・ビジネス誌は自費で購入してもらっている。(半分会社負担)

・身近な上司が、レポートコンペの審査員をするので、逃げられない。


・日常的な社会人は、次のように学習するのでは

 「情報のインプット」「仕事で試す」「成功失敗を経験」


○日常的な社会人の学習という考え方は、おもしろい。

 これに「振り返り」と「概念化」が入るのが、中原先生のモデルなのだろう。

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5.パネルディスカッション

【松尾先生】

・一人前になった後は、固着しやすい。(自分のやり方にこだわる)

・研修で場を変えたり、考える機会を与えるのは有効

【長岡先生】

・現場で学習できないからアクションラーニングを実施する。

・現場では「緊急度が重要度を凌駕する」
 
 大事だと分かっていても、できていないことを、アクションラーニングでカバーする。


・アクションラーニングとは、相互学習グループによるプロジェクト型学習

 学習者自らが課題設定を行う。
 非専門家がファシリテーターとして、つかず離れずくっつく。


・イノベーターは、一人前になる前から道を分けるという考え方もある。

・ただ、日本の会社では「一人前じゃない奴が何を言っても受け入れられない」

 という風土をもつところが多い。


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6.グループ経営と連動し、分権化する組織と人事の役割

   HOYA(株) HRDセンター ゼネラルマネージャー 有沢 正人氏


・極端に、地方分権的な人事を行っている。

・グローバルエグゼクティブプログラムを実施。

 経営を担いうる人材を選抜し、OJTにより育成する。


・OJT(On the Job Tough Challenge)

 厳しいアサインメントにより育てていく

 難しいエリアでの、二桁成長を目指させる。

・2〜3ヶ月に一回、人事マネージャーと大学教授が訪問し、

 悩みを聞き、問題点の構造化を手助けする。

 だが、最終的な責任は本人が負っている。


○厳しい仕事が、本人を育てるという考え方。

 確かに、経営者(本シンポで言う「リーダー」)の場合、

 修羅場経験を通した学習が大切かも。


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7.事業成長と個人成長の両立を実現するマネジメント

    株)リクルート (人事総務広報)取締役 水谷 智之氏


・「トライ&エラー」がしやすいビジネス
 
 この「トライ&エラー」の数を増やすことを意識している。

・採用にこだわっている。

 当事者意識をもって、自分で走れる人間の採用に注力。


・「お前は何がしたい?」「あいつ最近成長してる?」が

 よく使われる言葉。

・2年目社員にも大きなクライアントを担当させる。

 足りないことを許容する。たくさんの失敗をさせる。

・知識、能力よりも、最後は「当事者意識」が大事と思っている。

・当事者意識は濃淡はあっても、人は必ずもっていると考えている。

・当事者意識を醸成するには、
 都度「お前はどうしたい?」と問いかけることだと考えている。


○「当事者意識が何より大事」

 これは確かにその通りかも。


 最後に、他人のせいにして逃げるようでは、成長できない。

 最初から最後まで「自分のもの」として仕事に取り組むことで、

 多くを吸収して学び、成長するということなのかも。

・ミドルの機能として

 1)マーケットの兆しをつかみ
 2)兆しを事業プランとして提案し
 3)プラン遂行の戦略を描き
 4)現場でやりきる力 が求められている

・商品が強くなると、マーケットの声を聞けなくなってくる。

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8.パネルディスカッション


【松尾先生】

・自分で自分を育てる力 = 経験から学ぶ能力 が大切

・成長/学習 = f( 経験から学ぶ力(吸収力)× 経験の質(組織特性))

・HOYAもリクルートも、挑戦的な課題、経験をさせることで、

 成長を支援している。


○「自分で自分を育てる」ためには、どうしたらよいのか。

 ◇前向きに飛び込んで経験する

 ◇(自分をどこに向かって育てていきたいのか)進むべき方向性をもつ
 
 ◇経験を振り返って教訓化する

 ◇自分をほめる などかな。

【長岡先生】

・2事例の共通点は「教えていない」こと

・ミドルの学びを支援するには「教えないこと」が大事なのでは

・学習 = 日常における変化していくプロセス

 教育 = 上記を効果的、効率的に支援する活動 ととらえる


【中原先生】

・リーダー育成においては、ジョブアサインメントが重要
 

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9.リフレクション 


【中原先生】


・ミドルは、支援が少ない割りに、期待される役割が多様化している。

・新人と幹部には研修が多いのに、ミドルが少ない
「U字型」の人材育成をしている企業も多いのでは。

・ワークプレースラーニングにおいては、学びを広くとらえる。

 様々な機会と手法をRemixする必要がある。
 そのためにも、各手法の強みと弱みを理解する必要がある。

・実務と研究が手を結ぶ必要があるのでは

 そう思って、今回のシンポでは事例と理論をバランスよく紹介した。

・心理学者のJ.ブルーナは、人が理解する際には

 Pragmatic mode と Narrative mode の2つがあると考えた。

                   以上

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今回のシンポジウムも刺激的でした。


色んなアイデアが浮かんできます。

これからも東大で行われるイベントには、積極的に参加しようと思います。

(企画してくださった中原先生をはじめとする皆さん、ありがとうございました!)

2007年09月03日

大人数を相手に教える際の留意点

●大人数を相手にセミナーを実施する際の留意点


参加型セミナーの運営に関するご質問を頂戴しました。


「大人数(6〜7名×11グループ)に教える際の留意点を教えてください。」


【ご質問に対する私からの返信】


(前略)

大人数のとき、特に留意する点は、講師が「動き回る」ことです。


動き回る場面は、大きく3つあります。


1.個人で考える作業をやらせるとき

「〜について考えて、個人で書いてみてください」と促したあとは、

前方から後方まで、歩いて回ってください。

人数が多くなると、特に後ろの方の参加者が

「あれ、何やればいいの?」みたいな感じで、戸惑う場合が増えるからです。

そうすると、後ろの方での私語が増えてきます。


講師が近くによることで、参加者からの質問に答えやすくします。

2.グループで話し合っているとき

なるべく全体を見て回るように、歩き回ってください。

話し合いに介入する必要はありませんが、

講師が近くに来ているというだけでも、話し合いの緊張感は保たれます。

人数が多くなると、講師の目が行き届かないと、参加者が考えるためか、

どうしてもダレてきたり、関係のない話をする参加者もいます。


3.クラスで意見を共有するとき

なるべく後ろの方から、ランダムにグループを選定し、意見を引き出していってください。

前のグループから順々に聴いていくやり方をとると、後ろの方のグループが

ダレる場合があります。


以上、大人数のクラス運営の場合、基本は同じですが、特に留意する点として

講師が「動き回る」という点についてお伝えしました。


大人数のときほど、ご承知のように、声は大きく、なるべくゆっくりと話すことを

オススメします。


正直、少人数のときより、大人数のときの方が、運営は疲れます。

(声を大きめにすることと、動き回ることで。)


大変だと思いますが、頑張ってください!

○ご質問くださった方からのご返信


(前略)

「動き回り」と「奥のグループへの配慮」、

このふたつはとても参考になりました。要は、講師の意識がどこまで届いているか?
ということですよね。それは間違いなく、参加者の方にも伝わると思いますので、
凄く納得いく話でした。

意識してやっていきたいと思います。

今後ともよろしくお願いいたします。

(ご質問くださったSさん、ありがとうございました!)