「おてて絵本」という面白い遊びを見つけました。
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「おてて絵本」楽しいね 手のひら見ながらお話作り 自由に想像
−両手を絵本に見立てて、子どもがストーリーを創造していく遊び
「おてて絵本」が注目され始めている。
−おてて絵本は、開いた手の中に見える空想の物語を話していく「絵本ごっこ」。
新潟市の絵本作家「サトシン」こと佐藤伸さん（４５）が発案した。
−創造性や人間関係を深め、どこでも誰でも簡単に楽しめる。
−大人は「そして？」「最後は？」と促すだけで、
子どもたち自身の口から物語が自由に展開されていった。
−おてて絵本について、新潟大学の中島伸子准教授（発達心理学）は
「言葉の力に頼って物語を組み立てていくことを要求されるので、
伝える力や世界を構築する力が養われる」と話す。
１人ではなく大人と対話して作り上げることは、
コミュニケーション能力の向上につながるそうだ。
−「おてて絵本普及協会」http://www.ne.jp/asahi/satoshin/s/ofk.htm
（2007/09/26, 朝日新聞 朝刊, 25ページ）
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早速うちの娘たちともやってみます。
ファーストキャリアさん主催「若手育成フォーラム」
「若者が変わると未来が変わる」
に参加してきました。（０７年９月１３日）
私自身にとって印象に残った点を中心に、簡単にお伝えします。
・講演内容 ○関根の独り言
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１．若手社員のエンジンに火をつける！
『自発的に学び続けるビジネスパーソンに育てる方法』
ラーンズケイプ 代表 吉田 新一郎氏
・「私はどんなときに良く学べるか？」という問いに対する答えを
考えることが、教育研修を考える際には重要。
・「理論＋実例紹介＋練習＋サポート」があると、
「応用（使いこなせる）」できる。
（研修の場での「練習」まででは、応用が難しい。
現場での「サポート」が必要。）
○絵本を読むことから、何らかの気づきを
導き出そうとする試みはおもしろい。
かなりワクワクした。
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２．ダイキン工業の「人を基軸に置いた経営」を伝える
『新入社員合宿研修』
ダイキン工業 人事本部 佐治 正規氏
・５泊６日の合宿研修は、３０年以上続いている。
・ただ、２００６年に抜本的な見直しを実施。
受講者から「洗脳される」「二度と行きたくない」等と
いった声があがったため。
・その理由としては、
１）合宿研修の目的が分かりにくい
２）リーダー（班のディスカッションを進める先輩社員）の差
３）独特の雰囲気（変化を強制する）があるのでは。
・そのため
１）研修の目的と伝えたいことの再度の明確化
２）自社で起こりうるケーススタディーを基にしたディスカッションに変更
３）幹部候補生がリーダーとして新人研修に関与 するようにした。
・研修は、この新人導入研修と、新任管理職研修が主。
階層別研修をほとんどやっていない。今後の課題。
・退職率は、３％台。製造業の１０数％の退職率に比べ、低い。
○自社で起こりそうなケース
（職場の人間関係、仕事の進め方、報告の仕方、意欲）
を元にした自社独自のケーススタディーは、効果的だと思う。
新人が知りたい「職場の様子」もイメージしやすい。
○幹部候補生が、自社の価値観を、新入社員に伝える
「教える機会」を作らせているのは、すばらしい試みだと思う。
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３．ファーストキャリア講演
『企業の育て力/若者の育ち力』
ファーストキャリア 代表取締役社長 若鍋 孝司氏
・自社における「新入社員の育ち方」を明確にする。
・「どう育てていくのか」を新入社員と合意する。
・若者の現状をつかみつつ、その特長に適した研修を行う。
・ロールプレイングではなく、シチュエーションプレイングが効果的。
研修の場に、本番の機会を織り込む。
例）マナー研修中に、職場に電話をかけさせる。
・若手社員が身に着けるべきマインド/スタンスとして
「誇り」と「謙虚さ」がある。
・自ら育つことができる若者は、
１）成長に対する飢餓感を持つ
２）自分軸を手放し、相手軸で考えられる
３）長期的な成果に対する視点をもてる
・自分の軸を見つめ直す機会を意図的に設定する
例）飛び込み営業の経験、多様な部署の先輩との交流
・「育ち力」は、若者自身の問題であるため、
まずはこの問題に「関わるのかどうか」を決めることが大事。
○ ↑ この視点は、新鮮。
・関わるとすれば
１）周囲へのアプローチ 例）ロールモデルを作る
２）本人へのアプローチ 例）成長するために必要なマインド/スタンスを伝える。
○「育つ力」をもちそうな人を採用し、あとはその邪魔をしない。
リクルートも同じような考え方を持っていた。
ファーストキャリアさんの「育つ力」は、
弊社の考える「学ぶ力」に共通する点が多いかも。
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色んな学びと気づきがあるフォーラムでした。
（ご参加させてくださったファーストキャリアの岩田さん、
どうもありがとうございました！）
東京大学で開催された産学共同シンポジウム
ワークプレースラーニング２００７「ミドルの学びを支援する」
に参加してきました。（０７年９月７日開催）
台風の影響もあり、交通機関が心配でしたが、
何とかたどり着くことができました。
当日の講演で、私の印象に残った点を中心にお伝えします。
・講演内容 ○関根の独り言
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１．学習者としてのミドルについて考える
〜非・経営学的視点からの問題提起〜
産業能率大学 長岡 健先生
・「男性、４０歳、課長」モデルによる育成の行き詰まり
・新たな「ミドル」のモデルを示す必要性がある
・ミドルを、「一人前以降」ととらえる
・人材育成部門は、「一人前以降」の学びにコミットしていないのでは？
・「初心者から一人前」までの学びに焦点をあてているのでは？
・「一人前から熟達者」になる過程の学びにおいては、
「社外ネットワークを通じた学習」が重要。
・「一人前以降の人材育成」における４つの問題
■「初心者を一人前にする研修」という手法の限界
■「上手が下手を教える」という価値観の呪縛
■「現場への不介入」という規範の容認
■ 経営実務における「熟達化モデル」のジレンマ
・一人前以降には、多様な学習軌道がある。
・まず「初心者から一人前」になるために、
「ビジネス実務家としてのDue Process（当然の手続き・事柄？）の修得」が必要
まずは一人前になるために、「やるべきことをやる」
・「一人前以降」は、３つのルートが考えられる。
１）リーダー （ビジョンを描く人）
２）適応的熟達者 （問題解決者？）
３）イノベーター （破壊者）
・一人前の実務家ならば、自分が進みたい学習の方向性をデザインする
プロセス自体にコミットすべきである。
○４つ目のルートとして、
適応的熟達者＝専門家＝エキスパート というのも考えられるのでは？
○一人前以降は、
「リーダー」になるか
「イノベーター」になるか
「適応的熟達者」になるかを選ぶ。
そうなのかな？
一人前以降は、
「適応的熟達者＝専門家＝エキスパート」の道を選ぶか
「適応的熟達者＝問題解決者＝マネージャー」の道を選ぶかになるのでは？
「リーダー」と「イノベーター」は、育ち方が違うのでは？
初心者から一人前、
一人前から「リーダー」「イノベーター」へと育っていくのか？
「リーダー」はありそうだが、
「イノベーター」は、破天荒な育ち方をしそう。
○「一人前以降の学習」においても、「社外ネットワーク」だけでなく
「現場での経験」が重要な学びのリソースとなるのでは？
一人前以降も、
「現場での経験」（自分の経験）
「社内外のネットワーク」（周囲の人々）
「書籍・雑誌・新聞等からの情報」（先人の知恵）から多くを学ぶのでは。
○起業家（ミニ経営者）である自分は、何から学んでいるか？
研修会社での仕事を通して、一人前になった後、
独立起業した自分は、どのように学んでいるか？
「日々の仕事」「顧客や取引先との話」
「本・雑誌・新聞」
「先輩経営者の話」「起業している仲間の話」「セミナー・講演への参加」
「研修の実施」「参加者の反応」
「コーチとの振り返り」「文章を書くこと」・・・
（自分は「適応的熟達者＝エキスパート」の道を選んだのかも）
（自分には「上司」がいない。その分、周囲の人から
意識的に学ぼうとしているのかも）
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２．ワークプレースラーニングとは何か？
東京大学 中原淳先生
・「ミドル＝一人前になった後の人」に期待される役割は、
「熟達したマネージャー」「リーダー」「イノベーター」の３つである。
・一人前になる前なら、育成手法は「研修」が主である。
・ただ、ＩＤ理論が使われていない「教え方に配慮がない」一斉講義では、
参加者の記憶には残らない。
（半年後に、あらすじを思い出せる人２％、キーワード２９％）
・ワークプレースラーニングは、仕事に付随する学びの全てである。
「研修での学び」＋「現場での学び」の総体
・今までは「研修室＝学ぶ場所」「現場＝仕事をする場所」ととらえられてきた。
・今後は「現場＝仕事をしながら学ぶ場所」ととらえる必要がある。
・適応的熟達者を育成するためには
１）新規の課題に次々と遭遇すること
２）他者とのコミュニケーションを通して仕事を遂行すること
３）一旦現場を離れて「振り返ること」ができること
４）「業務の概念化」（マイセオリー作り）が可能であること
・経験学習モデルを当てはめて考えてみると
業務→経験 →振り返り→概念化 となる。
（現場） （研修室）
○研修で、経験を振り返り、概念化（マイセオリー）したものを、
現場に持って帰って、適用する。
マイセオリー（教訓）にまで落とし込めれば、
現場での適用（意欲も含めて）も可能か。
知識・技能獲得として、研修室で行われた学びの場合、
その現場活用は難しい。「やってみよう！」と思わない場合が多いかも。
（人から与えられたものだから）
その点、自分の経験から導き出された教訓であれば、
現場活用もスムーズに進むかも。
（自分で導き出したものだから）
であるならば、講師・ファシリテーターとしての役割は、
参加者の経験の振り返りと概念化の支援 および
現場での適用支援 ということになるかな。
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３．職場フォローを強化して“競争に勝てる若手ミドル”を育成
東京電力（株） 総合研修センター 所長 高津 浩明氏
・３０歳以下の若手技術者を育成する「実践力開発プログラム」を、
年齢ごと３つのステップに分けて実施している。
・各ステップごとの職場実践に重点を当てている。
・職場実践時に指導にあたる上司にも研修を実施。
（部下の研修も覗き見させている？）
・コースマスターを育成し、職場を訪問して実践を後押しさせている。
・９名のコースマスター（事前にファシリテーターとしての教育を受けている）
が、職場を訪問し「上司・受講者・コースマスター」の三者面談を行っている。
・上司が部下の研修を理解しているので、話し合いが前向きに進む。
・展開前には、各職場を回って周知活動をした。
○やはり展開前の根回しが大事。事前の協力依頼。プロセスへの関与。
・職場の改善、業務計画の目標達成のための活動として、今回の
「実践力開発プログラム」を位置づけているので、現場の協力が得やすい。
○仕事の一環としているので、研修内容の現場実践が促しやすい。
・職場での上司のかかわりが、研修内容の定着度ならびに参加者の
意欲向上に影響していることが明らかになった。
・上司の関与度合いは、研修参加者自身の実践度合いに大きく影響する。
○上司の関与度合いを増やすためにはどうしたらよいのか？
◇展開前に協力を依頼する（決まったこととして押し付けない）
◇上司にも研修を受けてもらう（現場での関与の仕方を教える？）
◇上司に部下が研修を受講している様子を見てもらう
◇第三者（コースマスター）が、現場実践を促す（思い出してもらう）
◇通常業務との結びつけを行う（仕事の一環として研修内容の現場実践がある）
大事なのは、上司に「関係ないよ、ではない当事者意識」と
「やって当然、仕事だから」的な意識をもってもらうことかも。
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４．経営的視点をもったマネージャーの育成に向けた取り組みについて
YKK ap（株） ビル建材人材育成室 脇本 歩氏
・YKKグループの社風として、
「一人一人が経営者」「若い人に仕事を任せれば成長する」がある。
・OJTを重視する社風がある。（お任せジョブトレーニングと揶揄）
・社員教育に対する考え方は、下記の通りである。
「OJTを支援する教育企画」「集合研修は社員に刺激を与える手段」
・OJTのメリットは、暗黙知の獲得、深い商品知識、
コミュニケーションスキル、自立意識等がある。
・逆にデメリットとして、上司や配属先によって成長度合いが異なる、
視野が狭くなる、大所高所から判断できない、経験則中心になるという点がある。
・マニュアル化の難しさと、教育を受ける側の資質の問題を感じている。
・３０代に対するリーダー研修と、
研修実施後のアクションラーニングを実施している。
・研修受講後、テーマを選んだ上で、アクションラーニングを通して、
最終的に会社への提言をプレゼンする。
・４０〜５０代の支店長クラスへの教育として、ビジネス誌の購読と
レポートコンペを行っている。
・ビジネス誌は自費で購入してもらっている。（半分会社負担）
・身近な上司が、レポートコンペの審査員をするので、逃げられない。
・日常的な社会人は、次のように学習するのでは
「情報のインプット」「仕事で試す」「成功失敗を経験」
○日常的な社会人の学習という考え方は、おもしろい。
これに「振り返り」と「概念化」が入るのが、中原先生のモデルなのだろう。
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５．パネルディスカッション
【松尾先生】
・一人前になった後は、固着しやすい。（自分のやり方にこだわる）
・研修で場を変えたり、考える機会を与えるのは有効
【長岡先生】
・現場で学習できないからアクションラーニングを実施する。
・現場では「緊急度が重要度を凌駕する」
大事だと分かっていても、できていないことを、アクションラーニングでカバーする。
・アクションラーニングとは、相互学習グループによるプロジェクト型学習
学習者自らが課題設定を行う。
非専門家がファシリテーターとして、つかず離れずくっつく。
・イノベーターは、一人前になる前から道を分けるという考え方もある。
・ただ、日本の会社では「一人前じゃない奴が何を言っても受け入れられない」
という風土をもつところが多い。
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６．グループ経営と連動し、分権化する組織と人事の役割
HOYA（株） HRDセンター ゼネラルマネージャー 有沢 正人氏
・極端に、地方分権的な人事を行っている。
・グローバルエグゼクティブプログラムを実施。
経営を担いうる人材を選抜し、OJTにより育成する。
・OJT（On the Job Tough Challenge）
厳しいアサインメントにより育てていく
難しいエリアでの、二桁成長を目指させる。
・２〜３ヶ月に一回、人事マネージャーと大学教授が訪問し、
悩みを聞き、問題点の構造化を手助けする。
だが、最終的な責任は本人が負っている。
○厳しい仕事が、本人を育てるという考え方。
確かに、経営者（本シンポで言う「リーダー」）の場合、
修羅場経験を通した学習が大切かも。
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７．事業成長と個人成長の両立を実現するマネジメント
株）リクルート （人事総務広報）取締役 水谷 智之氏
・「トライ＆エラー」がしやすいビジネス
この「トライ＆エラー」の数を増やすことを意識している。
・採用にこだわっている。
当事者意識をもって、自分で走れる人間の採用に注力。
・「お前は何がしたい？」「あいつ最近成長してる？」が
よく使われる言葉。
・2年目社員にも大きなクライアントを担当させる。
足りないことを許容する。たくさんの失敗をさせる。
・知識、能力よりも、最後は「当事者意識」が大事と思っている。
・当事者意識は濃淡はあっても、人は必ずもっていると考えている。
・当事者意識を醸成するには、
都度「お前はどうしたい？」と問いかけることだと考えている。
○「当事者意識が何より大事」
これは確かにその通りかも。
最後に、他人のせいにして逃げるようでは、成長できない。
最初から最後まで「自分のもの」として仕事に取り組むことで、
多くを吸収して学び、成長するということなのかも。
・ミドルの機能として
１）マーケットの兆しをつかみ
２）兆しを事業プランとして提案し
３）プラン遂行の戦略を描き
４）現場でやりきる力 が求められている
・商品が強くなると、マーケットの声を聞けなくなってくる。
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８．パネルディスカッション
【松尾先生】
・自分で自分を育てる力 ＝ 経験から学ぶ能力 が大切
・成長/学習 ＝ ｆ（ 経験から学ぶ力（吸収力）× 経験の質（組織特性））
・HOYAもリクルートも、挑戦的な課題、経験をさせることで、
成長を支援している。
○「自分で自分を育てる」ためには、どうしたらよいのか。
◇前向きに飛び込んで経験する
◇（自分をどこに向かって育てていきたいのか）進むべき方向性をもつ
◇経験を振り返って教訓化する
◇自分をほめる などかな。
【長岡先生】
・２事例の共通点は「教えていない」こと
・ミドルの学びを支援するには「教えないこと」が大事なのでは
・学習 ＝ 日常における変化していくプロセス
教育 ＝ 上記を効果的、効率的に支援する活動 ととらえる
【中原先生】
・リーダー育成においては、ジョブアサインメントが重要
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９．リフレクション
【中原先生】
・ミドルは、支援が少ない割りに、期待される役割が多様化している。
・新人と幹部には研修が多いのに、ミドルが少ない
「Ｕ字型」の人材育成をしている企業も多いのでは。
・ワークプレースラーニングにおいては、学びを広くとらえる。
様々な機会と手法をＲｅｍｉｘする必要がある。
そのためにも、各手法の強みと弱みを理解する必要がある。
・実務と研究が手を結ぶ必要があるのでは
そう思って、今回のシンポでは事例と理論をバランスよく紹介した。
・心理学者のＪ．ブルーナは、人が理解する際には
Pragmatic mode と Narrative mode の２つがあると考えた。
以上
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今回のシンポジウムも刺激的でした。
色んなアイデアが浮かんできます。
これからも東大で行われるイベントには、積極的に参加しようと思います。
（企画してくださった中原先生をはじめとする皆さん、ありがとうございました！）
