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「ダイアローグ 対話する組織」

「ダイアローグ 対話する組織」

   中原淳・長岡健著

○中原先生・長岡先生による新刊。

 組織のコミュニケーションにまつわる問題を解決する
 「対話」の重要性と活用法をアカデミックな視点から解き明かした本。


(・引用 ○関根の独り言)


●コミュニケーション

・企業における課題は「コミュニケーションのあり方」に原因がある。

・「誰も自分に理念が浸透してほしいなんて思っていないんですよ」

○理念に共感した人が、その組織に入ってくる方が理想的なのか。

 一人の経営者、少人数の経営陣が共有している理念に、賛同する人が
 組織に加わってくる。その際に、理念は人を束ねる大きな力になるだろう。

 
 すでにその組織の中にいる人達に、改めて理念を「浸透」させることは
 確かに難しいかも。

 ただ、明文化された理念ではなくても、組織の暗黙的な文化には、
 おそらく人は染まっている。

 その文化が理念に基づくものであれば良いのかもしれないが。


・コミュニケーションを
 「情報伝達」「メッセージの正確な移動」とみなす考え方は、
 ビジネスの現場で支配的なコミュニケーション観となっている。

 「導管(Conduit)メタファー」

・学校の近代化とともに、導管メタファーは教育現場に浸透し、 
 今なお支配的な教育の在り方となっている。

 口を開けるのは教員だけ。生徒の発話は「余計なノイズ」とみなされる。

○恐ろしいな。(長女(6歳)が、もうすぐ公立小学校に入る)


・行動や思考が変化したことを外的に観察できて、
 はじめて「伝わった」と言える。


・ストーリーの形式で伝えると、聞き手の理解が深まる。

 J.ブルーナーは、思考形式や認知作用には
 「論理/実証モード(Paradigmatic Mode)」と
 「ストーリーモード(Narrative Mode)」があると考えた。

 E.ソーンダイクは「物語文法(設定/テーマ/プロット/解決)」の
 テンプレートに当てはまりやすい物語を提示した方が、
 人は理解しやすいと考えた。

○「論理/実証モード」と「ストーリーモード」を組み合わせる。

 これは「教え上手」の教え方にもつながるのかも。

 論理的な説明と具体的な体験談。


・沼上幹氏らは、職場内の人間のつながり、社会的なネットワークが
 発達しているほど根回しが必要になり
 組織の「重さ」が増すことを明らかにした。


・導管メタファー(情報伝達)とは異なるコミュニケーション観
 「創造的理解にいたる継続的な相互作用のプロセス」
 「コミュニケーションを通じて人が変化していくプロセス」

 それを実現するのが「対話(ダイアローグ)」


・社会構成主義(Social Constructionism)の根幹にある考え方は
 「物事の意味とは客観的事実ではなく、社会的な構成物
 (人々の社会的コミュニケーションによって作られたもの)」である。

 絶対的にゆるぎない「物事の意味」など存在しない。

 絶対だと思われているものは、あくまで人々のやり取りの中で
 「絶対視」されているだけ。

○この辺は今読んでいる「制度と文化」で出てくる話ともつながるな。


●対話

・物事を意味付けていくコミュニケーション、プロセスに注目すべき。
 意味を創造、共有していく効果的な方法が「対話」である。

 「対話」とは「客観的事実」と「意味づけ」の関係に焦点をあてる
 社会構成主義的な視点をもちつつ、相互理解を深めていく
 コミュニケーションの形態と考えられる。


・対話の本質は「話すこと」ではなく「聴くこと」

 「聴くこと」は積極的かつ意図的な行為。

・自分の意見を述べるときは「私は〜」という一人称の語りを重視する。
 評論家的な議論としないために。


・対話は「自由な雰囲気の中で真剣な話し合い」をする。
 Serious Fun(真面目に物事を楽しむ)というスタンス。

・対話は「自己内省」の機会ともなる。
 自己理解を深めるために、対話を通じて、
 自分の考え方や価値観を他者に語ることが効果的。

・不一致を隠すことなく、お互いに自分の考えや価値観を
 「私」の立ち位置から表出することが、効果的な対話には不可欠。

○新入社員とOJT担当者でも、これはできるか。

 新人とOJT担当がお互いについて話をする「ペア研修」に
 参加者が感じるかもしれない「不自然さ」は、
 人為的に「対話」を発生させようとするところかも。


・複数の人々が話し合うことを通して「意見の不一致」や「理解の差」 
 に気づきつつ、お互いの理解を深化させていくプロセスを
 「協調学習(Collaborative Learning)」と呼ぶ。


・解決すべき問題を適切に設定するには、状況を多面的に理解し、
 参加メンバーが意味づけを共有していくことが必要。そのためには
 「議論」ではなく「対話」が求められる。

○DHBR(09年3月)に出ていた東大EMP
 「アジェンダ・シェイピング・リーダーシップ」も参考になる。

 適切な「課題設定」ができる人材。
 その課題設定の過程において「対話」が重要な役割をもつ。


・多様なメンバーが集まるメリットは「対話を通じて、
 状況にふさわしい問題設定を共同で意味付ける」こと。


・D.ショーンは問題解決のエキスパートたちの真髄を
 「状況を瞬時に読み解き、適切に問題を設定する即興的な対応力」にあるとした。

 このようなプロフェッショナルな実務家を
 「省察的実践者(Reflective Practitioners)」と名付けた。

○Adaptive Expertとの関連は?

・省察的実践者は、長期的なビジョンに立ったかじ取りはできない
 「突貫工事のエキスパート」にすぎなかったと、D.ハルバースタムは考えた。

・自身が埋め込まれた状況から一歩抜け出し、仕事とは距離を置き、
 普段自分が無意識にとっている自分の行動や考え方を
 批判的にふり返ることが必要。

○Meta-Cognition?


・トヨタの人材育成の基本は、OJDである。
 効果的なOJDを実現するには、若手社員自身が問題を発見し、その解決に
 主体的に取り組むことが必要。

 問題解決研修は、外部講師と受講者の間で進められるのではなく、
 上司(先輩)と部下(後輩)の間で進められる。

○これは素晴らしい。上司(先輩)が部下(後輩)の学習を支援する。


●ヒューマンネットワーク

・知識の共有を可能とする人間のつながり(ヒューマンネットワーク)を
 いかに築いていくか」が重要。

・J.オールは、コピー機修理工の研究を通して、知識が「個人の頭の中」に
 蓄積されていたのではなく、彼らの人的つながり(ヒューマンネットワーク)
 全体に、分散した形で存在していたことを明らかにした。

 こうした形で地が発揮されることを
 「分かちもたれた知能 Distributed Intelligence」と呼ぶ。

・「現場の知恵」のようなタイプの知識は、ヒューマンネットワークの中に
 分散していて、特定の個人が所有している必要はない。

 共有すべきは、知識自体ではなく、ヒューマンネットワーク。

・J.ブラウンは、オールの研究結果を踏まえ「我々が必要とするのは、
 実践コミュニティーである」と言っている。

 協調的に問題を解決していくアクティブなネットワークを
 構築することこそが「知識を共有することだ」と言える。

○これは、2つの点で興味深い。

 1)「ネットワーク型OJT」

  09年7月に慶應MCCで開催される中原先生のセミナー内で、
  「ネットワーク型OJTのすすめ」というパートを担当させて頂く。

http://www.keiomcc.com/program/lin/index.html

  これは新入社員を指導育成するOJT担当者で上手くいっている人は、
  自分一人で仕事を抱えず、他の人に協力してもらって
  OJTを進めているという話だ。

  「Aさんは〜に詳しいよ。Bさんは〜。」といった感じで、
  組織に入ったばかりの新人が知らない「誰が何に詳しいか」を
  OJT担当者が教えてあげて、他の人と一緒になって新人指導を進める。

  新人が知識、技術を獲得し、所有していくことも大事だが、
  誰が何に詳しいかを知り、分からないことがあったら教えてもらえる
  関係を、組織内で築くことの方がもしかしたら重要なのかもしれない。


 2)「独立して一人で仕事をする人間」

  自分もそうだが、大きな組織に属していない分、
  ヒューマンネットワークや実践コミュニティーを、
  外に自らが築く必要があるのかもしれない。

  今の自分であれば、
  
  ・カンファ学び8(親しい知人が集まる不定期な飲み会)
  ・パートナー講師(時々仕事を手伝ってもらっている仲間)
  ・メールメンバー(困った時にメールで投げかけると
           助けてくれる人事教育担当の皆さん)

  などが、それにあたるのかもしれない。
 
  こういう方々の助けがなければ、きっと今までやってこれなかった。
  感謝!

・心理学の世界では、問と答えが一義的に結びついて、常に明快な
 答えが決まる状況を「良定義問題(Well Structured Problems)」、
 そうでない状況を「不良定義問題(Ill Structured Problems)」と呼ぶ。

 ビジネス現場で遭遇する問題のほとんどは「不良定義問題」である。
 そして「不良定義問題」では、ひとつの状況に対して
 いくつもの「正解」があり得る。


・今日求められている人材は「指示待ち」ではなく、自分で
 主体的に考え、判断し行動を起こす人材。

 メタ認知(Meta-Cognition)や自己調整学習(Self-Regulated Learning)
 能力のある個人が、多くの企業で求められている人材像。


・学習とは「伝達」ではなく「変容」である。

・経験学習の知見によると熟達者になるには
 「困難の克服とふり返り」が必要である。

 ただ、最大のアポリア(難問)は「困難をふり返ること」にある。
 それを可能にするのが他者との「対話」である。

○こういったアカデミックの知見を、まずは企業の教育担当者に伝える。
 これはもしかしたら、それほど難しくないのかもしれない。

 教育担当であれば、徐々にアカデミックな専門用語にも慣れていくし、
 この分野に興味があって仕事をしている人が多い。勉強好きだ。

 ただ、アカデミックな知見を現場のマネージャーや
 OJT担当者に伝えていく際に、難しさが発生するのかもしれない。
 
 そこを手助けするのが、研修講師である自分たちの仕事なのかも。

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