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2009年05月31日

「経験と教育」

「経験と教育」 J.デューイ著

○私だと1回読んだだけでは、きっと理解できていない。
 重要な部分を読み飛ばしている可能性もある。

 何度か読み返すたびに、色々な学びが、きっとある本。


(・引用/要約 ○関根の独り言)


●編集者のはしがき

・「経験と教育」は、伝統的および進歩主義的教育の両方についての
 明快な分析である。

 それぞれの教育に見られる根本的な欠陥が、この本で記述されている。
 いずれも一方だけでは十分ではない。両方とも非常に重要。


・伝統的カリキュラムには、固定した統制と訓練が必然的に伴われている。
 それら統制と訓練は、子供の本性である能力と興味を無視することになる。

 しかしながら、この型の学校教育に対する反動が、他方の極端
 −不完全なカリキュラム、行き過ぎた個人主義、およびはき違えた自由を
 標榜する自主性−を、しばしば助長しているのである。

○これは、日本における「ゆとり教育」とも重なるのかも。


・デューイ博士は、旧い教育も適切なものでなければ、新しい教育もまた
 適切なものでないと主張している。


●伝統的教育 対 進歩主義教育

・教育における教材は、過去に作りだされた知識や技能から構成される
 集合体からなる。

・学校の主要な任務は、それら過去からの知識や技能を新しい世代に伝達する
 ことにある。

○「伝達」だからこそ、知識な技能を、子供たちに注入する「導管モデル」が
 前提となるんだろうな。


・学校組織の一般的な類型というものは、他の社会制度から截然と区別される
 一種の制度を構成することになる。

○回りくどい言い方だけど、学校での先生と生徒のやりとりといった形は、
 一般的な世の中だと、なかなか見当たらない形だということか。

 確かに、言われてみればそうかも。

 1人の人間の言うことを、数十名の人間が黙って聞いている。
 発言も許されない。

 確かに、学校の中でしか見られない風景だな。


・教育の主要な目標や目的は、教材を包含している知識の組織化された統一体と、
 あらかじめ用意された熟練様式を子供たちに習得させることによって、
 子供たちに対する未来の責任と生活上の成功を準備してやることに他ならない。

○子供たちの未来のための準備 それが、教育の役割。


・教材も正しい行為の基準と同様に、過去から手渡されるものであるから、
 生徒の学習態度は、概しておとなしく受身で従順でなければならないことになる。

・書物とりわけ教科書は、過去の伝承や知恵を代表する主要なものである。

 他方、教師は、生徒を過去から伝わる教材に効率よく結び付かせるための
 代理人であるにすぎない。


・新教育とか進歩主義教育と呼ばれるものの発生は、それ自体が伝統的教育
 に対する不満の所産である。

○私が「日本の教育を変えたい」と思っているその対象は、
 伝統的教育に対するものなのかも。


・生徒に教えられるものが、次々と増加し展開している状況そのものが、
 生徒が教えられるものに積極的に参加することを許さないほど、
 教えられるものと学ぶものとの隔たりが広く大きすぎるからである。

・学ぶということは、すでに書物や年長者の頭の中に組み込まれているものを
 習得することにほかならないのである。

○これだと、つまらないだろうなー。学び手としては。


・新しい進歩主義学校では、もし成人による指示や指導があれば、それらが
 どのような形式のものであっても、それらは生徒個人の自由を侵害するかの
 ように解されるのである。

○これは、日本の「ゆとり教育」の一部で問題にされたことかも。


・新しい教育は、学習者の自由を強調するものだという。
 
 自由が意味するものとは何か。自由の実現可能な条件とは何か。


・未成熟な子供たちの教育的発達を促進するに当たって、教師および書物の
 役割はまさに何であるのかという問いである。

・どうすれば年少者は、過去の知識が現在の生活を理解する上での仲介者に
 なるような仕方で、過去を親しく知るようになるだろうかという問題である。

○これがつかめないと、子供たちは「何のために勉強するのか」と
 思ってしまうんだろうな。


●経験についての理論の必要

・教育的ではない経験だっていくらでもある

・ある種の経験は、ある個人の熟練を特定方向に伸ばすかもしれないが、
 またその個人が凝り固まった言動をとる傾向に陥りやすくすることにもなる。

・何よりも重要なことは、もたれる経験の「質」にかかっているのである。

 いかなる経験の質も、二つの側面をもっている。

 それが快適なものか、不快なものであるかという直接的な側面と、
 経験がその後の経験にどのような影響を及ぼすのかという側面である。

・質的経験を整えることこそ、教育者に課せられた仕事なのである。


●経験の基準

・伝統的教育の型に従うよりも、生きた経験に基礎づけられた教育の体系を
 首尾よく実現する方が、はるかに困難な問題

・経験を引き起こす源は、個人の外にある。 

・どのような環境が成長を導くような経験をする上で役立つか

○大人が職場で学んでいく際に、留意すべき点は同じかも。

 −経験を引き起こす源は、周囲の環境(与えられた仕事、対人接触)
 −どのような環境(職場、ジョブ)が成長を導くような経験に役立つか

・個人が世界の中で生きるとは、個人が状況の連続の中で生きることを意味する

・連続性と相互作用 経験の縦と横の側面


・生徒が教科に対して嫌悪感を持つようになると、それは生徒が間違っている
 からである、と考えられる。教材の提示のされ方に難点があるのではという
 疑問は何一つとして提示されなかった。

○これは、確かにそうだよなー。

 先生の教え方が上手かったり、その先生が好きになったり、
 興味をもったりすると、その教科そのものが楽しく、好きになることはあるもんな。

・伝統的教育は、次のような仮定のうえに立つ。

 のちに必要とされる一定の技能を獲得し、一定の教科を学ぶことによって、
 生徒は未来の必要や環境に対して準備するのは当然のことであるという仮定。

・将来のある時期に役立つだろうということだけで、

○これが、「いま」それを学ぶことにどんな意味があるのか、という
 子供たちの疑問につながるんだろうな。


・将来において基本的に重きをなすのは、学習を継続していこうと願う態度。

・もし学習の過程において、個人がほかならぬ自分自身の魂を失うならば、
 知識量を獲得し、読み書きの能力を獲得したところで、何の役に立つというのか。


・単に将来に備えるために、現在を利用するという理念は、それ自体が矛盾。

・伝統的学校は、未知の将来のために、現在を犠牲にする傾向をもっていた。


●社会的統制

・教育は生活経験である


●自由の本性

・永遠に重要である唯一の自由は、知性の自由である。

・伝統的学校の教育では、据え付けられた机が配列されており、また規定された
 合図によってのみ移動することが許される生徒達は、軍隊的に管理されている。

・外面的な自由が増大するという現象がなければ、教師は個々の生徒についての
 知識を得ることができない。

 強要された静粛や黙従というものは、生徒たちが自分の真の本性を明示するのを
 妨げることになる。

 生徒たちは、人為的な画一性を見せることが強いられる。

○確かにそうだよなー。その子たちが、自由に行動しているところを見ることが
 できない状態で、その子について理解するのは難しいだろうな。

 「学校ではおとなしい子が、家では〜、外では〜」

 そういう意味で、今、地域で友人のMさんがやろうとしている
 「子供が自由に山遊びができる場を作る」という取り組みは面白いかも。


・教育の理想的な目的は、自制力の創造にある。

・思考することは、即時的に行動することを延期することになるが、同時に
 観察と記憶の結合を通じて、衝動の内的抑制に効果をあげているのである。


●目的の意味

・伝統的教育においては、生徒の学業のなかに含まれている目的を構成する際に
 生徒が積極的に協力することが保証されていない。

 このことが伝統的教育の最大の欠陥である。

・我々は以前の経験によってのみ、結果がどうなるのかに気づくことができる。


●教材の進歩主義的組織化

・伝統的学校の教科は、青少年の将来にいつかは役立つであろうという、成人の
 判断によって選択され整理されている教材から成り立っているので、学習され
 なければならない教材は、学習者の現在の生活経験の外部で設定されたものである。

 その結果、教材は過去のものを取り扱わなければならなかった。


○小学校に入った長女が、これから学んでいく伝統的学校の教科。

 夏休みの今は、楽しんで小学校1年1学期の復習ドリルに取り組んでいる。

 彼女に、たくさんの生活経験を積ませることが、何らかの手助けになるか・・・。

 
 
●経験−教育の手段と目的

・教育は、経験(個人の実際の生活経験)に基礎づけられなければならない

・教育の名に値するものは何であるか

●訳者あとがき

・デューイは、子供個人の精神と身体を分離し対立させてきた伝統的な教育理論に
 強く反対した。

・生徒の主体的な教育的経験は、教師の積極的な指導なくしては成り立たない

 もしデューイの経験概念を、児童中心の放任主義に傾斜する概念にすぎないものと
 曲解するような教育学者がいるとすれば・・・

○これは、ゆとり教育で目立った「指導しない教師」に対するものなのかも。

・教科と教材の源泉が、生徒の経験に求められる

・本書は、現行の総合的学習の唯一の哲学的理論書である。

「戦略人事マネージャー」

「戦略人事マネージャー」

  ラルフ・クリステンセン著


○戦略的人材マネジメントを、人事の立場で
 実践する際に、何をすればよいかが分かる本。


(・引用/要約 ○関根の独り言)

●デイブ・ウルリッチによる推薦の言葉

・人材マネジメントが管理的職務にフォーカスし続ける伝統が、
 実は戦略的価値を生むことを妨げ続けているとも言える。

・新しい組織能力を築くことが新たな課題となっている。

・人材部門の専門能力こそラインマネージャーが
 その目標を達成することを支援する。


●ラルフ・クリステンセンによる導入

・「より戦略的な役割に自らを転換するにはどうしたらよいのか」を必死に
 理解しようとしている人に参考になるのが本書。

・「組織の効果性に関心を寄せる場合には、人材マネジメントに含まれる
  あらゆる側面にも同等の関心を示すべきだ」ということに気付き始めた。

 ほとんどのOD専門職は人材マネジメントとは
 関わりを持ちたくないと感じていた。

○これは、今の俺自身かも。

 教育、研修という分野は、好きで関わっているけれど、
 採用、配置、報酬制度等には、関心が薄い。

 そこまで手を広げて関われないという思いもある。


 ただ、逆に外側から組織(法人のお客様)に関わる場合は、
 ある分野に「特化・専門化」していた方がいいのかも。

 お客様から見てわかりやすく、選びやすい。

 でも、やはり周辺知識はあった方がよいだろうな。


・戦略的人材マネジメントの理論的基盤が形成されつつあるのに、それらが実際に
 適用された例が少ない。この分野での問題の一つは「理論が実践より先を走って
 いる点である」と考えている。

・人材マネジメントにとって真の評価は、企業業績にプラスの影響を及ぼすこと。


●戦略人材マネジメントの理論的原則

・人材マネジメントにとっての基本的理論とは何か?

 −心理学? −社会学? −法理論? −従業員重視? −企業優先?

・5つの原則 

1)タレント(有能)人材こそが、すべての価値創造を促すエンジンである。
2)すべてのビジネス上の課題(問題と機会)は、より深いところに内在する
  人材と組織上の課題から外部に現れた兆候である。
3)タレント人材は、将来において稀少資源となる。
4)すべての人材マネジメント職務は、ビジネス戦略と顧客ニーズに直接的に
  結びついていなければならない。
5)企業における人材マネジメントの職責については、
  ラインマネージャーが責任を負う。

○こういう信じる基盤があると、仕事が進めやすくなるだろうな。

○小さな会社の経営に関して言えば、俺は「ランチェスター戦略」を
 理論的基盤にしているのかも。

 これがあるから、あまり迷わなく経営できているのかも。

 ただ、これも万全ではない。

 
 そういえば、金井先生は、モチベーションに関して「持論」の話をしていたな。

・我々がビジネス上の問題と呼ぶ全ての問題は、実は人材マネジメント上の問題に
 帰結するといっても過言ではない。

・タレント人材は、今後20年間で希少資源となる。
 
 タレント人材に対するニーズは、ときと共に変化する。

・人材マネジメントに伴う5つの基本プロセス

1)要員プランと採用・配置
2)学習と人材開発
3)組織開発
4)業績マネジメント
5)従業員関係


・多くの人材担当副社長は、人材マネジメントにおける得意分野の専門的強みを
 活かして、副社長の職位に到達する。たとえば、報酬、労使関係、組織開発と
 いった分野での経歴だ。


●ラインマネジメントとの関わり

・人材に関わる問題は、難しい感情の問題を含む、厄介な問題なのだ。
 したがってラインマネージャーにとっては、自分の専門分野に取り組むほうが、
 人材に関する問題に取り組み、解決を図るよりずっと簡単に感じられる。

・「まず人材マネジメントの今後の方向性を示す提案を生み出し、その結果を
  ラインマネジメントに売り込む」ことを前提に仕事を続けてきた。

 この方法は、根本的に改められるべき。

・委員会(コミッティー)方式などで、ラインマネジメントを参画させることで、
「ラインマネジメントによって作られた人材マネジメント戦略を支援する」
 という役割を、人材部門は担えるようになった。

・HRプランを押し付けないようにする。

・人材部門によるコントロールではなく、専門能力を通じて影響を及ぼす。

○人材担当として、自分が影響力を及ぼせる専門能力は何か?

 仕組み作り?集まった場でのメッセージの伝達(ファシリテーション)?


●戦略

・一部の企業では、ビジネス戦略を見つけ出すことが難しいし、もし見つけ出せた
 としても、あまり戦略的でないことが多い。

・戦略とは、数多くの選択肢の中から、最適の選択肢を選ぶことである。
 「何を実行し、何を実行しないか」についての選択を明確に示したもの。


●OD、学習と人材開発

・OD専門職は、プロセスのデザインに過度に熱心になることを避けなければ
 ならない。

・「人は、人材部門が作り上げた詳しいプロセスなしでも、満足できるレベルに
  行動できる」

○これは確かにそうだよな。過剰に考える必要はない。

・人材開発部門は、人材マネジメントの開発技術の最新のもっとも刺激に富む
 部分を推進することに、きわめて熱心であるように見える。

・この部門の専門職は、技術や理論的な構成概念にことのほか魅了されている。

 彼らは、プログラム、コース、手法という形を通じて、その業務に取り組み、
 「何がスキル開発にとって最高の方法であるか」という点を見過ごしがちなのだ。

 つまり、人材の能力を伸ばすための本物の職務やアサインメントを通じた方法は
 何かを忘れがちなのだ。

・また、多くの人材開発部門のリーダーたちが、自分が興味をもてる開発活動のみ
 を導入しがちであり、企業戦略や明確に見出されたニーズに関連付けられた
 開発活動には取り組んでいない傾向も見られる。

○耳が痛い話だ。一研修講師でしかない俺にとっては、特に当てはまる。


・成功を収めているリーダーに「キャリア上で、もっとも重要であり、開発に
 貢献した経験はどんなものであったか?」という質問に、彼らが受講した
 もっともすぐれた訓練コースを指摘するリーダーは、まず皆無であろう。

○俺の場合は、前職で受けた「営業研修」とそれに基づくOJTがあがる。

 それは、研修会社という研修を商品とする会社であったからこそ。

 しかし、その経験があるから、研修が大事だと思え、好きなのかも。


・ほとんどの開発は、教室における訓練ではなく、職務上で実現する。

○これは、「Informal Learning:Formal Learning=70%:30%」で
 言っていることとも重なる。

 (中原先生のブログ
  http://www.nakahara-lab.net/blog/2007/09/post_1005.html


・従業員に多くの情報を提供すればするほど、生産性の高い人材を生み出すことが
 できる

○Open Book Management


・スペシャリストは、ゼネラリストにサービスを提供する立場。

○LWは、社外スペシャリストの道を歩み、
 社内HRスペシャリスト(担当者)と協働しながら、

 HRゼネラリスト(人事部管理職)ラインマネジメント(現場)
 そして経営陣への貢献を目指す。


・戦略的人材マネジメントの分野に参画することは、優れた選択である。
 この分野にはなお創造し、変革する余地が十分に残されている。

「人材マネジメント入門」

「人材マネジメント入門」守島基博著


○人材マネジメントの全体像が見えてくる本。
自分に足りない知識も見えてきた。

(・引用/要約 ○関根の独り言)


●人材マネジメント

・この本を読んで理解してほしいのは、
 人材マネジメントの背後にある考え方である。

 それは2つ。

 1)「人材は経営資源」であるという経営視点
 2)「人材である前に人」という人視点

 したがって「企業の戦略達成や競争力維持」と
 「人材としての活用や成長」という2つの目的を統合しながら行うのが、
 人材マネジメントである。

・人事部のデリバラブル(提供する価値)として、D.ウルリッチは、
 1)戦略を達成する
 2)生産性の高い組織の仕組みを築く
 3)従業員のコミットメントとコンピテンシーを向上させる
 4)組織の変革を実現する という4つをあげた

 これはきわめて企業の視点にたった人事部のデリバラブルである。

・しかし、今後は4つのタイプの目的(デリバラブル)を、人材マネジメントは
 達成していかなくてはならない。

 その4つは「短期的目標」「長期的目標」「経営の視点」「人の視点」を
 組み合わせたものである。


○09年6月18日に、慶應MCCのセミナーで守島先生のお話を聞いた際に、
 失礼かもしれませんが、

 「この方は暖かい人だな」
 「人材を道具ではなく、人間として見ようとしている方なのでは」

 という印象を受けました。

 「人材マネジメント」という考え方だとどうしても「人材=資源・道具」と
 とらえがちなところを、「人材=人間なんだよ」という点を再度確認させて
 くれているのではないかと思いました。


・人は場(仕事、職場、目標)を与えられてはじめて能力を発揮する。
 
 どういう仕事を提供するかも、人材マネジメントにとって重要な課題となる。

 仕事と人のマッチングの決め方は、育成の論理で行われるか、
 貢献最大化の論理で行われるかで異なってくる。


○これは、守島先生が日経新聞の連載でおっしゃっていたこととつながるかも。

 (人事コンサルタント田代さんの記事から
    http://blog.tashiro-sr.com/archives/51511449.html )

 「できないかもしれない仕事を、育成の目的で、やらせてみる」=育成の論理
 
 「確実にできる人材に、その仕事をやらせる」=貢献最大化の論理


・人は育つのではない。育てるのでもない。その間の微妙な領域を設定し、
 そこで上手くリーダー候補に場を提供して、将来の戦略リーダーが確保されるよう
 仕組んでいくのが、人材マネジメントの仕事。

 場を準備し、現場を説得して、リーダー候補が必要な経験ができるよう
 お膳立てしていくプロデューサー的役割なのである。


●採用

・人材スペックの基礎にあるのは単純な考え方。採用にあたって、必要な人材像
 (能力や資質、組織との長期的な関係のあり方なども含めて)を、ある程度
 明確にしておくべきだという主張である。

・スペックを使って人材をいくつかのタイプに分け、その組み合わせを考える。
 これを人材ポートフォリオという。

・人材採用にあたり情報開示 RJP(Realistic Job Preview)が重要となる。
 「いいことも、悪いことも、丸ごと伝える」

○RJPができると、学生が企業に入ってきたときの「リアリティーショック」が
 少しは減るんだろうな。


・短期的な戦略達成により直接的に貢献する人材は、現場採用。
 長期的な企業の強みを支えていく人材はローテーションの必要性などから、本社採用。

○これは、高卒、短大卒(現場採用)大卒、院卒(本社採用)
 といった区分にも見られるな。


●育成

・人材育成の目的は、組織が強くなることである。

・長期的にどういう人材が企業にとって必要になるかは必ずしも明確ではない。

 将来が見えない以上、自分が強い分野で、新しい戦略が構築できる力を蓄える。
 こうした組織能力を形成することが、人材育成の最も重要な目的である。


・人材育成に関して有効な方法は圧倒的にOJTと呼ばれる実際の仕事経験を通じた
 学習が大きな効果を持っていることが実証されている。

 OJTが有効な人材育成手段である最大の理由は、それが仕事を実際に行った
 経験を通じた学習だからである。

 OJTは、理想的には、仕事や課題にコミットした状況を作りだし、目標を達成する
 経験を通じて学習が行われるときに最も効果が上がる。

・OJTとは、主体的な問題解決体験を中核とした育成方法なので、その効果は
 きわめて高い。

○書籍「ダイアローグ」で取り上げられていたトヨタの問題解決型OJTは、
 ここでいう一つの理想形なのかも。

 守島先生が日経新聞の記事でおっしゃっているように、
 コミットしたくなる仕事や課題を「やらせてもらえているか」
 というのが大事なのかも。

 そうはいっても、どんな仕事でもコミットできるかどうかは
 本人の問題もあるだろう。

 「燃えるような仕事を与えてもらえない」と
 嘆くだけでも始まらないのだろう。


・OJTを中心とした人材育成における企業の役割は、経験の場、すなわち
 育つ場を提供することである。それが行われる主な舞台は職場である。

・OJTの客観的な効果測定が難しいからこそ、現場での上司による育成評価や
 単純に部下が成長したという実感は大切である。
 
 現場で人が育っているかという判断は、現場のリーダーが最もよくできる。

○「この新人、育ったなー」と周囲から見られる新人はどこが違うのか。

 周囲は、その新人の何を見て、そう評価するのか。

 ここについてはきちんと調べてみたい。

・Off-JTは、キャリアの節目で、これまでやってきて明確に認識していない
 自分の強みや弱みを確認し、次の段階への準備をするために、役に立つ。
 
 獲得した経験や知識を整理する育成だと言ってもよい。

○Off-JTの利点は、じっくり考えられる点にある。

 今までの経験を、ふり返り、内省し、整理する。

 実務を理論に照らし合わせる。

 Off-JT(仕事を離れた教育)だからこそ、できることもあるだろう。


●評価

・評価は、企業が大切にしているものを伝える機能がある。

・負のフィードバックを意図して探すマネジャーは、時間をかけて
 トップパフォーマーになっていく。負のフィードバックの威力は大きい。

○これは大事だよな。

 起業して上司がいない今、意図的に厳しいことを言ってくれる人を
 作っていかないと。

 経営者の先輩 Oさん、Fさん
 親しいお客様 Yさん、Sさん、Sさん、
 コンサルタント Nさん、Oさん
 友人 Mさん

 それでも少ない。言ってくれる人は、これからどんどん少なくなるだろう。

 言ってもらえるよう意識しないとな。


●処遇

・人材マネジメントにおける報酬や処遇は、企業の望む行動を人材から引き出す
 ためのものなので、労働や貢献への対価というよりインセンティブと
 考えた方が適切。

・報酬や処遇で最も効果的なのは、仕事とおかねである。


●異動

・人材としての価値は、仕事の経験を積むことによってしか獲得できない。
 
 人材としての育成は、キャリアの中でどういう仕事を経験するかで決まって 
 しまう部分が大きい。

・経験には順番とタイミングが重要。

・内部の人材は、組織内異動を通じて、組織にとって重要なスキルや能力、
 価値観などを獲得するように育成される。

・人材マネジメントは、企業の中で、人間の尊厳を守る最後の砦としての
 役割が要請されている。


○この本を読んで、改めて自分の知識不足を感じた。

 特に「評価・処遇・異動」に関する知識不足。

 「育成」だけでは弱い。もっと勉強しないと。

「MBAの人材戦略」

「MBAの人材戦略」

  デイビット・ウルリッチ著

○HR(人材経営)に関わるならば、もっと勉強しなくては
 と思わせてくれる本。

(慶應MCC「ラーニングイノベーション論」の課題図書でもあります)


(・引用/要約 ○関根の独り言)

●人材経営(HR)専門職への期待

・人材経営専門職は、何を遂行すべきかではなく、何を達成すべきか
 という視点への転換を図りたい。

・人材経営の実践から生じる結果、4つの成果

1)戦略の実現
2)効率的経営の実現
3)従業員からの貢献の促進
4)変換の推進

・西欧企業が導入している革新的な人材経営の方法は、1970年代と80年代に、
 日本企業で開始されたものが多い。

・「いままで通りに戦略的志向を保つべし」というメッセージが
 日本読者には適切。

○この本の日本語版序文は、1997年に書かれている。


・多くの経営幹部は、自らを変革しようとはしない。言行不一致なのである。

 人材経営専門職は、パワーを備え、経営幹部に言行一致の行動を求める、
 という特別の責任を負っている。

・人材経営専門職も、他の分野の専門職(医師、弁護士、経理部長等)と
 同じように、真の専門職として機能し始めなければならない。

 人事管理は、誰にでもできる仕事ではない。

・競争力を備えた企業を築く際の人材経営の役割

        将来/戦略の重視

           |
           |
   プロセス  ̄ ̄ ̄| ̄ ̄ ̄ 人材 
           |

       日常業務/運営の重視


・人材経営専門職=ビジネスパートナー

 =戦略パートナー+管理エキスパート+従業員チャンピオン+変革推進者

・人材経営専門職が、企業に付加価値を生み出すためには、単一ではなく、
 複合的な役割を果たすことが求められている

・自らが企業内で占めている矛盾含みのポジションをしっかりと認識すること。


●戦略パートナー

・戦略パートナーとしての人材経営専門職は、
 
 「ビジネス上の目標を達成し得る組織をいかに生み出すか」という問いに応える。

・著者とB.エイチンガーは、魅力的で、人気が高く、流行にのった
 人材経営の手法を表現する言葉として「万能薬」という言葉を提示した。

 万能薬には頼らない。

○万能薬の特徴としてあがっていることは、今売り出されているビジネス書にも
 言えることかも。


●管理エキスパート

●従業員チャンピオン

・従業員の労働生活は、悪化の方向に向かっている。

・より多くのアウトプットを生むために、企業は従業員の身体だけでなく、
 心と魂もひきつけていかなければならない。

・従業員に課せられた要求が、彼らの入手可能なリソースを上回っていると感じる。
 従業員のうつ症は、要求に対応するリソースを備えていないことから発生する。

・自分で小さなビジネスを始めた人の多くが、長時間労働にも関わらず、
 仕事に対する満足度が高まる理由の一つが、オーナーとして、自分の仕事を 
 コントロールできるという点である。

○これは本当にそうだよなー。今小さな会社を経営していて、仕事に対する
 不満、愚痴というのは、まったく出てこないもんな。

 自分で自分の人生を切り開いている。その実感があるからだろう。


 この感覚を、組織に属する従業員にもってもらうのは、正直難しいだろう。


・GEでは、新任管理者の導入プロセスを活用している。

 従業員の抱く不安を効果的に処理し、新任管理者の下でスムーズに仕事が
 始められるよう支援する。

○いわゆる「リーダーズ インテグレーション」と呼ばれるものか。

(日本ファシリテーション協会の記事
  https://www.faj.or.jp/modules/contents/index.php?content_id=882

 「ザ・ファシリテーター」著者の記事
  http://www.change-mc.jp/service/leadership.html


●変革推進者

・文化変容において、従業員へのエンパワーメントに基づく方法を成功させる
 ためには、単に従業員が集合して、企業がどんな問題を抱えているかに
 ついて、苦情を申し述べる会合を持つだけにとどまってはならない。

 問題を発見した従業員は、自らその問題の解決に取り組むことが求められる。


○外部講師として、短時間しか組織に関わらないのは、自分の弱み。

 組織の中にいる人事教育担当者は、ずっと従業員と共にいる存在。
 研修講師は、少しの時間だけ関わる存在。


 それだからこそ、できることもあるはず。

 だが、自分の限界は把握しておこう。


●人材経営部門のための人材経営

・人材経営専門職は、「紺屋の白袴」が多かった。

○これは確かにそうだよなー。

 営業研修を販売している研修会社の営業のマナーがなっていない
 という話はよくある。


・人材経営に備わるコンピテンシーには4つの種類がある。
 
1)ビジネスに対する知識 2)人材経営の運用 3)変革のマネジメント
4)個人的な信用(信頼)


○人事に必要なものとして、人事コンサルタントの田代さん 
 http://www.tashiro-sr.com/ も「信用」「信頼」ということを言っていたなー。

 あの人は、まさにそれを地でいく人だよな。


・人材経営専門職が、自ら唱える理念を模範として示すことで、企業内での
 信用を高め、更にビジネスパートナーとして成功を収める確率を高められる。


●人材経営の将来

・人材経営は、人材経営部門のみの責任ではなく、むしろ企業内の広範な部門を
 含む人材経営コミュニティーによって責任が担われる。

・企業内で人材経営の実施に主要な責任を負うのはライン管理者である。

・C.K.プラハラード教授は、人材経営が企業経営において当然占めるべき
 中枢的地位を占められずにいる理由は、人材経営には理論が欠けているからだ、
 と主張している。

・すべての人材経営専門職が「あなたの仕事は、自分の属するビジネスに
 どれだけの経済的(財務的)な付加価値を生んでいるのか」という問いに
 応えなければならない。

○たとえば、営業であれば売上増加、総務であれば経費削減で、
 会社の利益に貢献していると言うことができる。

 人事は、どうか? 人の「採用・配置・育成・評価」等の仕事は、
 間接的に、従業員の貢献を引き出す。

 直接的な影響を証明するのは難しいのかも。


・人材経営は、6つの分野に分類できる。
 
 人材配置、人材開発、業績評価、報償、組織設計、コミュニケーション

「働くみんなのモチベーション論」


「働くみんなのモチベーション論」
 
   金井 壽宏 著



○モチベーション理論の全体像が見える本。

 やる気を自分で調整する勇気をくれる。

 「研修」を「研究の場」とする可能性を示唆してくれた。

(・引用/要約 ○関根の独り言)


●やる気の自己調整 self regulation

・本書の主張は、誰しもの問題としてモチベーション論を学ぶことによって
 自分のやる気を自己調整し、周りの人たちのやる気の自己調整に影響を
 与えられる人間になることだ。そのためにモチベーション論を生かしたい。

・モチベーション論の最先端が、自己調整に行き着いたというのは
 非常に興味深い。

・モチベーション理論の3アプローチ

1)away-from motivation  緊張系

  ズレ、緊張、不協和、欠乏を解消、回避するためにひとは動く

2)toward motivation  希望系

  夢、希望、目標、自己実現、達成など、ありたい姿に近づくために人は動く

3)持論系

  自分がどうやれば動くか暗黙にあるいは明示的に知っているまま、人は動く


●持論がもたらすパワー

・実際に実践に使われている持論を収集し、そこから理論を帰納的に発掘する
 ことも大切。

 その際に、会社での研修を上手く設計すれば、教育の場が同時に、研究の場
 にも進化、深化させうることにも注意したい。

○これこそ、まさに俺がやりたいことなのかも!

 参加型研修で、参加者の声は集められる。ただ、そこで終わってしまっている。

 もっと上手い活用の仕方があるのではないか、と常に思っている。


●マクレガー・ルネサンス

・マクレガーのX理論、Y理論と呼ばれるが、彼が構築した理論ではない。

 実践家が、モチベーションの持論をいくつかの項目からなる仮定群として
 抱いているということを描こうとしたのだ。

・マネジャーたちが、X、Y、どちらに近い持論をもつかによって、
 彼らの意思決定とアクションが違ってくる。

・自分が抱くモチベーション持論の前提となる仮定にご用心を。

○自分は、Y理論の持論をもっている(と思いたい)。


・同じようにマネジャーをしている人たちの間に、対照的な2つの持論がある 
 ことを発見したことこそ、マクレガーの最大の貢献。


・コズモロジー(宇宙観)を、経営者であればもつべきである。

 人間観、組織観、事業観、戦略観

○「なぜ?」という問いだろうな。

 経営者であれば「そもそもなぜ?」という問いに、
 時折立ち返る必要があるんだろうな。


・田中ウルヴェ京さんの文章

○自分をさらけ出している文章。

 中原先生のブログも、そういう面がある。

 自分はそこまで、さらけ出しているか?


○モチベーションを高めるために、どうしたらよいのか

 −目標をもつ −自分をほめる −他者と話す

 新人フォロー研修で、新人に伝えていることだが、
 これはあくまで、関根の「持論」レベル。

 彼らには彼らの「持論」がある。それを尊重しないと。

 学術的なモチベーション理論については、この本で「3系統」を学べた。
 それを踏まえて、持論の一つとして、自分の考え方を伝えていこう。


●外発的モチベーションと内発的モチベーション

・報酬が罰になってしまう Rewards punish

 「これをすれば、あれをあげる(あげない)」

 子供が言うことを聞かなければ、この手をつかう。

 報酬そのものがコントロールにつながり、自由がなくなる。

○子供に対して、やってしまっているなー。

 「ご飯を食べたら、デザートをあげる」

 なかなかご飯やおかずを食べないときに、言ってしまう。


・報酬に頼ってしまうと、「何故なのか?」という原因を探す行動が
 ないがしろにされてしまう。

 実は、行動を変えるべきは親の方なのに、子供に賞罰を与えている場合もある。


・「自発的に動け Be spontaneous」という矛盾

○これは、新入社員に対して導入研修で、教育担当が言ってしまっていることかも。

 自分も気をつけないと。

・報酬は使い出したら、簡単にはひけない。

○確かにそうだよなー。怖いな〜。


・アンダーマイニング現象は「面白がっていることに、外発的報酬を与えるな」
 という意味ではない。


●達成動機とその周辺

・達成動機が喚起されやすい仕事は、営業。
 達成動機の高い人に向いた仕事の場は、起業家の世界にある。

○営業経験が長く、起業家の世界に飛び込んだ自分は、達成動機が高いのかも。

・達成動機を喚起する物語が、教育の中で増えて、子供がそれに影響を受けて
 育って、実際に経済発展のもととなる活動水準を天下国家レベルで高めて
 いくには、それなりの期間がかかる。

○このマクロの仮説は、面白いな〜。

 今日本で行われている教育だと「達成動機を喚起する物語」は、
 おそらく少ないのではないか。


●親和動機

・人と共にいることそれ自体が喜びだ。

・日本人の子供達のピーク経験の最大の特徴は、それが一人で経験されるものでなく
 大切と思える他の人々との交わりの中で経験されていることだ。

・進化心理学的にいえば、人といることが嫌いな人は、生存確率が低いのである。

・「社会関係資本(ソーシャルキャピタル)」の議論が盛んである。
 
 自分ができないことでも、できる人を知っていればこと足りる。
 ある人を助ければ、逆にその人から助けてもらえることもある。

○ネットワーク型OJTは、ソーシャルキャピタルという概念から考えることも
 できるかも。


●目標設定

・目標設定理論は、モチベーション論とキャリア論を結びつけるいい視点にある。

・緊張系理論のキーワードは「未達の課題の想起」だ。これを最も明確に
 認識させてくれるのが、ほかならぬ「目標」ではないだろうか。

・目標という概念は、緊張系と希望系の諸理論を結びつける。

・自分の動きは持論によって自分自身が司っているという感覚が究極の
 モティベーターとなると主張する最先端の自己調整論(self-regulation theory)
 にも、目標は不可欠。

○俺自身、30代半ばには、「独立起業したい」という目標は、
 自分をモティベートしてくれた。

 (父の死というきっかけもあり、33歳での独立となったが)

 ただ、これは、期限を決めての本当の意味での「目標」とは言えなかったのかも。

 「長女が小1になる(09年3月末)までに、田舎に家を建てる」
 この目標は、独立直後からの自分を引っ張ってくれた。3年間の中期目標。

 今、それを達成し、次の中期目標として「2010年4月の大学院入学」を挙げた。

 やはり「目標は自分をモティベートしてくれる」というのは、俺の持論となる。


●自己実現−動機づけは可能か

・motivation の訳 「動機づけ」「やる気」「意欲」

・自己実現の欲求以外なら「動機づける」ことは可能。

・マズローの欲求階層説で、本当に大切なことは、自己実現の欲求とそれ以外の
 欲求との間に、非常に深い切れ目があることだ。

・一橋大学の沼上幹氏が、経営学で扱えるのは、承認の欲求までだと主張した
 のは非常に納得がいく。

・自己実現が生じるためには、社会もそうとういい社会でないといけない。
 下位の基本的欲求が満たされている社会でないと、
 人は自己実現まではいかないからだ。

○22〜23歳のころ、メキシコに一カ月ほど、
 スペイン語の学習で留学したことがある。

 ボランティアで、英語のスペルを、
 学校に通えない子供たちに教えにいったことがある。

 貧しく、大変な環境の中、生きている子供たちが、
 目をキラキラさせて学ぼうとしていた。

 「こういう風景は、日本の学校で見てないなー」と感じたのは、
 日本の教育に疑問を覚えたことの一つだ。

 「人にとって学ぶことがこんなに大切なことなんだ」と改めて感じさせられた。

 親の金で留学し、恰好つけてボランティアに関わっている自分を恥ずかしく
 感じたことも覚えている。

 ああいう状況の子たちでも、自己実現の段階を目指すことはできると思いたい。


●実践家の持論

・持論をもつことは、実践を強固にする。

・どんなにすばらしい学説でも、一つの理論と心中はしないで。

・一流の学者なら自分で一流の理論を持つべきだが、それを流布するだけでは
 足りない。その前に全体の地図を示し、その中で「私はこの部分を研究している」
 ということを言うべきではないか。

○これは、自分もできるようになりたい。

・後ろを振り向いたら喜んでついてくるフォロワーがいるかどうかが、その場に
 リーダーシップ現象が存在するかどうかの試金石になる問いだ。

○保育園の父親で人形劇をやったとき、ある程度リーダーシップは発揮できて
 いたかも。ついてきてくれて、一緒に関わってくれた父親たちがいた。

 (保育園のブログ 
http://yuzunoki-hoikuen.seesaa.net/category/4174647-1.html

・学者の理論も、本人の持論からスタートしている。


○俺も、自信をもって持論を持とう。
 しかし、他人には他人の持論もあることを尊重しよう。

 研修講師として、自分の持論を、研修の場で、他者に押し付けるようなこと
 がないよう気をつけないと。

2009年05月28日

金井壽宏先生「人が動機づくとき、変わるとき:モチベーション論の現在」

09年5月28日(木)18時30分〜21時30分

慶應MCC「ラーニングイノベーション論」セッション2

金井壽宏先生の「人が動機づくとき、変わるとき:モチベーション論の現在」

を受講しました。


(・講演内容 ○関根の独り言)


●中原先生によるイントロダクション

・「モティベーション」を含む新聞記事数は、1998年から2008年にかけて、
 急増している。

・「すべての問題はモティベーションで解決可能である」という風潮。


●金井先生によるセッション

・「イキイキチャート」に表現されるように、
 モティベーションにアップダウンはある。

・持論をもつと、やる気の自己調整ができる。

・様々な持論をもつとよい。


・Trait measure(生まれつきの要因)と、State measure(心の状態)
 のどちらを測定しようとしているのか。


・モティベーションが、ずっと高い人、低い人も問題。

・同じストレッサーで、3年続く人はいない。3年たてば解消する。


・持論で、自分のやる気を自己調整できる。

 その次のステップとして、周りの人も元気にできるように、
 やる気の持論を豊かにする。

・緊張→希望→緊張 そこに「関係」「持論」が関わってくる。

 ただ、これらを回すための土台、たとえば、健康、が必要になる。

・モティベーションの4系統

1)緊張系 2)希望系 3)持論系 4)関係系

●グループワーク

・やる気は、「株式相場」と似ている

・メタファー「〜とは・・のようである」


・やる気に関係なく、結果がでる仕組みが大事。

○ランチェスター経営の竹田先生流にいうと「社員のやる気より、社長の戦略」

●中原先生によるまとめ

・「持論アプローチが、個人のモチベーションを高めるというのが、
  自分の中ではつながっていない」

○「うわ、そんなこと言うのか」と思ったが、金井先生はニコニコしている。

 これが、アカデミックなやりとりなのかも。

 自分が納得いかなければ、はっきり言う。
 言われた方も、無理やり納得させようとはしない。