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長岡健教授「ダイアローグチェンジ〜対話による人材育成の可能性と課題」を受講しました。

09年7月30日(木)18時30分〜21時30分

慶應MCC「ラーニングイノベーション論」セッション8 

産業能率大学 長岡健教授

「ダイアローグチェンジ〜対話による人材育成の可能性と課題」を受講しました。

セッション内では、正直「モヤモヤ感」が残ったのですが、
あとからボディーブローのように効いてきています。

(・講演内容  ○関根の独り言)

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●コミュニケーション

・2つのコミュニケーション観がある

 1)情報伝達としてのコミュニケーション
 2)相互理解としてのコミュニケーション

・その場にいなくてもコミュニケーションがとれる

 例)セッションを欠席したのは、講師が嫌いだからと、考えてしまう

・We cannot not communication. コミュニケーションしないでいることはできない。


・対話は、おしゃべりではなく、議論でもなく、合意形成でもない

・対話についての素朴な疑問(書籍「ダイアローグ」を読んだ経営学者から)

1)対話は「人材育成にどう関係するのか?」

2)対話は「生産性向上に貢献するのか?」

3)対話は「何をチェンジするのか?」


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●対話は「人材育成にどう関係するのか?」


・その人が、学習を「何」と捉えるかが、対話の異なる側面を映し出す。

・4つの意味での「学習」

1)「知識習得」としての学習 2)「熟達化」としての学習
3)「学習棄却」としての学習 4)「組織学習」としての学習

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1)「知識習得」としての学習


・人がものごとを理解しようとする際の、2つの思考形式がある

「論理実証モード」 paradigmatic mode
「物語モード」 narrative mode

・対話は、物語という形式の知に注目したもの。

○対話をすると、その相手の「物語」が見えてくる?


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2)「熟達化」としての学習


・熟達者の二類型
 「定型的熟達者 routine expert」「適応的熟達者 adaptive expert」

・ビジネスで求められているのは、適応的熟達者

・適応的熟達者を考える際に役立つのが、
 Reflective Practitioner(省察的実務家)という考え方。

・「行為の中での省察 reflection in action」
 解決すべき問題を適切に設定し、即興で対応ができる人

・対話を通じ、その場にふさわしい問題設定を共同で意味づけていく

○周囲と対話をしながら「今解決すべき問題は、これだよね」と合意をとっていく?


・省察的実務家は「突貫工事のエキスパート」になる危険性もある
 長い視点で考えることが苦手。今目の前の問題をさばいていく。

 「行為についての省察 reflection on action」が苦手。

 自分がやったことが正しかったのかふり返れない。

○日々仕事に追われると、こういう状態になるのかも。


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3)「学習棄却」としての学習


・「経験学習」における「省察」は、1人で考えても難しい。
 そこで、対話が役に立つ。

・ただ、Managerialism(経営主義的)が生み出す問題もある

 いくらふり返っても、省察しても意味がない。

 対話が「慣習の強化」につながる可能性もある。

 「俺たち、がんばったよねー」とお互いを肯定しあうのみ。

・「強制される自由な対話」のジレンマ →「燃え尽き症候群」

○N社での「対話集会」は?


・対話的な省察のモードは、3つある

(1)手段探求モード(instrumental mode)〜上手く出来たか?
(2)目的合意モード(consensual mode)〜問題設定そのものが正しかったのか?
(3)背景批判モード(critical mode)〜何故そう考えたのか?

背景批判モードを実現しないと、省察の意味がない。

・批判的思考による「学習棄却」

 普段無意識にとっている自分の行動、考え方を自覚し、自らの置かれた状況を
 無批判に“当たり前”とみなす自分自身を“批判的”にふり返る。

・批判的思考による学習の意味

 自分自身の状況を“批判的”に省察することを通じて、硬直化した
 思考様式、行動様式を解きほぐす

 学習棄却(Unlearn 学びほぐし)としての「学習」

○他者ではなく、自分を批判的にみることで、学習棄却ができる。


○今回「脱研修屋しない宣言」を通して、研修講師としての自分を
 批判的にふり返ってみようとした。

 

 でも「学習棄却」はできていないのかも。
 
 講師としての自分を否定せずに、結局、講師としての自分に戻ってきた。

 自己防衛しただけなのか?

 俺は、学べているのか?

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4)「組織学習」としての学習


・文化の操作可能性

(1)情報工学的な文化観〜組織文化はトップダウン式で操作可能である。

○「理念浸透」という考え方の前提かな?

(2)社会構成主義的な文化感〜組織文化は1人1人の日常に根差す

   トップダウンで、組織文化を操作できない。対話による地道な意味づけ


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●「対話」という多面体

・「知識習得」を意識した対話 〜論理から物語へ

・「熟達化」を意識した対話 〜問題解決から問題発見へ

・「学習棄却」を意識した対話 〜合意形成から異質表出へ

・「組織学習」を意識した対話 〜受動的反応から主体的参画へ


○自分なりの言葉でまとめると・・・

 対話を通して

  −その人の物語がわかる(物語という形式の知識を習得できる)

  −やったことそのものをふり返る(行為についての省察)ことで
   「突貫工事のエキスパート」にならずにすむ

  −批判的思考で、凝り固まったものの見方を、学びほぐす
 
  −暗黙知である「わかちもたれた知」を獲得できる

 対話により「物語という知識習得」「問題発見」「異質表出」「主体的参画」を
 促せる。それが「人材育成」につながってくる。

 ・・・という理解でいいのか?

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●対話は「生産性向上に貢献するのか?」


・「そもそも“自立した個人”なんか増えたら、企業はかえってやりにくいのでは

・経営学の視座=企業の視座に立って、要は儲かるかを考える

 経済学の視座=市場を介した企業と家計の交換および
        政府による再分配をマクロにみる

 家政学の視座=家計の視座

・人的資源管理は、経営学の視座
 
 経営者は、学習者に、OJT&Off-JTを提供
 学習者は、経営者に、生産性の向上を提供

・人材育成=生産性向上に資する学び

 つまり、企業にとって望ましい方向への学び・成長=人材育成である
 
 企業にとって望ましくない方向への学び・成長は=人材育成ではない。

 人材育成は、「大人の」学び・成長とは、イコールではない


○企業にとって望ましくない方向への学び・成長とは何か?


 例えば、「独立起業」や「手抜き?」

 企業にいて、仕事を学び、何らかのきっかけで独立し、起業する。

 それは、本人にとっては「学び・成長」であるが、
 多くの場合、人員が減ることから、企業にとっては「損失」となる。


 俺が、前いた研修会社を辞め、研修業界で独立したのも、同じだ。

 会社から見れば、正直「裏切り者」だろう。
 俺個人は、学び、成長できたとしても。

 
 独立起業できる人材は「(その企業から)自立した個人」と考えることができる

 そういう独立起業予備軍のような「自立した個人」ばかりだと、
 特定企業(リクルート、外資系企業、コンサル会社)以外の一般的な日本企業だと
 確かにやりづらいかも。

 あるコンサルタントの方が言っていた「猛獣使い」という様相を呈すだろうな。


・「大人の学び・成長」を生産性向上へ誘導する必要性がある

○本人の学び・成長と、企業側が提供してくれる機会(仕事、職場、環境)
 との折り合いになるのかも。


○「大人の学び」とは? 


 「企業にとって望ましい方向への学び」

 これは、他者(企業)が評価する。
 その人が学んでいることが、望ましいものなのかどうか。

 「大人の学び」は、本人が評価する。

 他者から見て(ある基準に照らし合わせて)学んでいないように見える人でも、
 本人の基準から見れば学んでいることもあるかもしれない。

 (何の努力もしていない人は、別かもしれないが)


・学びのサードプレース

 1)フォーマル(形式だった)でパブリックな「学び」=経験を通じた熟達化
 2)フォーマルでプライベートな「学び」=企業内研修
 3)インフォーマルでプライベートな「学び」=自己啓発
 4)インフォーマルでパブリックな「学び」=対話を通じた学びほぐし(3rd place)

○3)4)はなんとなくわかるけど、1)2)が何故その位置なのか、
 自分自身の理解不足で、よくわかっていない。1)2)が逆? 

 より深く理解しないと。

○学びのサードプレースは、企業外の場が多いのか。

 リクルートエージェントの「ちえや」のような活動は?

http://japan.zdnet.com/sp/feature/09company/story/0,3800092607,20395872,00.htm


・ゆったりリラックスした状態で、リフレクション(省察)を行うのが、
 サードプレース。この場だと「いい対話」は、10回に1回しか起こらないかも。

 その冗長性に耐えられるか。

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●対話は「何をチェンジするのか?」


・Learning-shapeのチェンジへ

 社会構成主義的学習論 対話による学び・成長


・人を成長させる、育成するという視座ではなく、自分が学んでいるかという視座


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●グループ討議

・競合会社が集まる場(衣料業界における原宿)も対話が生まれるのかも

・対話は、若い世代が求めているのかも。

・相手を信じていないと、対話はできない

・営業会社は、人に知識がたまる


○忙しい相手と、対話の時間をとることが大変。

 相手にも対話するメリットがないと、本人としては、語らせられるだけ?
 それだと、そもそも対話ではないかな?

 そう考えると、対話ができるのは、ある程度「レベル」が近い方がいいのか?


・対話そのものが楽しい。企業から強制的に対話を促されるのは違和感。

・対話しづらい職場もある。

・「節目研修」で、対話する場を作っている。


・「モヤモヤ感」が嫌いな人は、突貫工事のエキスパートになる。
 これを楽しめるのが研究者。(長岡先生)

 研究者は、常にモヤモヤしている。


○考え続ける状態を作る。これが「モヤモヤ感」の意義なのかも。

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(長岡先生、中原先生、
 参加者の皆さん、事務局の皆さん、ありがとうございました!)


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