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2010年05月25日

2010年度夏学期 「組織学習システム論」6

中原先生の授業「組織学習システム論」の授業6回目が終了しました。

さし障りのない範囲で「学んだこと・気づいたこと」をシェアします。

(以下は、授業参加者MLに送ったメールです)
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「組織学習システム論」参加者の皆さま

参加者の一人、M1の関根です。


毎度で恐縮ですが、2010年5月25日(火)の授業のふり返りをお送りします。

間違って理解している点がありましたらご指摘いただけましたら幸いです。
どうぞよろしくお願いします。

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2010年5月25日(火)13時〜14時30分
 (・講義内容/他者の発言 ○関根の独り言)

●事前課題本 


○3冊の「一言まとめ」

1)「ハイフライヤー」1998 = 成長には、経験が大事
        ↓
2)「経験からの学習」2006 = 経験から学べる人は、どんな人か
        ↓
3)「見どころのある部下支援法」2009 = それを周囲がどう手助けするか


●中原先生によるイントロダクション

・「働くことと学ぶこと」第2章の資料

 昔から、3年で辞めている。

 最初の3年間に「必死で働いた経験」→適職感覚→能力向上

○この本は、買ったので、読んでみよう!


・組織社会化には、ピアサポートが重要。

・2000年から、経験の重要性が言われてきた。

 1980年代 コルブのExperiential Learning

 1900年代? デューイのExperiment Reflective thinking

 これらは「教育分野」における経験の重要性だが、
 「リーダーシップ分野」に関しても同じようなことが言われ始めた。

・1940年代? リーダーシップは、キャラや体質

 1950〜60年代 行動 (PM理論)

 1970年代? 状況 (コンティンジェンシー理論)SL

 2000年代 経験


●グループによる発表 

 本をまとめるのは、論文をまとめるのとは、違った難しさがありますよね。

 お疲れ様でした。

 

 これは、個人的に感じたことですが・・・

 発表をすることで、発表者の学びは多いと思います。
 (実際、この間、やってみて感じました。)

 個人で読む込むこと、チームメンバーで意見交換すること、
 クラスに対して発表すること。

 
 ただ、我々聞き手も、発表を聞きながら、あるいは聞いた後、より深く学ぶために、
 色々、我々自身が工夫をした方がよいかもしれませんね。
 (負荷はかかるかと思いますが)


 少なくとも、私自身は以下をやっていこうと思っています。


 1)授業前

   −文献を読む
   −自分なりにまとめておく
   −疑問点をあげておく、皆で話しあいたい点を考えておく

 2)授業中
 
   −先生からの情報提供や、グループ発表を、集中して聞く
   −皆と話し合う、自分の考えを言葉に出して言ってみる、他者の意見を聞く

 3)授業後

   −自分が何を学んだのかをふり返る
   −他者と共有する
    (文書:メールやブログ 口頭:家族や顧客との話の中で)


 他にもよいやり方があるかもしれませんが、私はこれでしばらくやっていきます。


 せっかく同じようなことに興味をもつ人が集まる大学院の授業に参加しているので、
 貪欲に、学びつくすぐらいの気持ちで、参加していきたいと思っています。

 (ときおり、つっぱして意見が暴走することもあり、
  皆さんにはご迷惑をおかけするかもしれません。すみません。)

●中原先生による解説

・「働く」=経営学 「学ぶ」=教育学 両方やる人は少ない。


・2軸で考える。(詳細は、7月末出版「職場学習論」にも)

 直接経験、間接経験、個人(内的プロセス)、社会(外的プロセス)


1)個人の直接経験

 経験の質(Hardship/修羅場) × 経験から学ぶ力(柔軟性/挑戦性)

 ストレッチ目標を与える

 心理学者が好む考え方。ビジネスの視点もここ。 


 ただ、与えられて失敗したらどうするのか、その際のセーフティーネットは。

 個人のせいにされてしまう恐れ。新自由主義的「マッチョで強い自己」


・Kays(2000)の批判。この考え方だと「組織」について見落としている可能性あり。

 職場風土、社会関係資本との関係

 社会関係資本(SC):人々の協力体制をどの程度生み出せるか
 (互酬性、信頼、社会ネットワーク)


2)社会の直接経験

 SC(互酬性)により「他者からの支援」(業務、内省、精神的)が得られると、
 それは個人の経験学習に影響する。


3)個人の間接経験(他者の観察、他者との話し)

 経験談(Storytelling of experience)をするためにも、SC(信頼)が重要


○経験から学べるような個人がいても、組織につぶされる可能性があるかも。

 属した組織によって、経験から学べる個人になるかどうかに違いがあるかも。
(顧客志向、目標達成志向の組織)


 俺個人の経験でいえば、1社目より、2社目の方が、
 経験から学べる風土はあったかも。

 営業会議でも責め立てられるよりも、解決策を考えることが多かった。
 上司からの指導もそうだったかも。


・分析手法について

 5社から、100名ずつ調査したとき、

 今までは「会社のワク」はなかったことにしよう、ということで、
 500を十把一絡げで分析してきた(重回帰、相関分析)

 最近は「会社のワク」の効果を加味して分析できる(HLM:階層線形モデル)

 昔はできなかったが、今はできるようになったので、SCも見られるようになった。


・「人のつながりに投資する企業」

・マネジャーが、SCを高めるためには、どうすればよいのか?

 今までも優秀なマネジャーであれば、仕事の与え方、人の組み合わせ方で、
 「互酬性、信頼、社会ネットワーク」(SC)が上手く働くように工夫してきた。

・経験をデザインする

 HRにできることは、異動。マネジャーにできることは、仕事のストレッチ。

・今回の本で取り上げられた修羅場は、エグゼクティブに聞いたもの。
 そうすると、悲劇的な話しや、それを乗り越えた「Brave story」が語られる。

●グループでの話しあい

・成長につながった経験と、その時の他者からの支援

・卒論を書いたとき

・指導教員に修羅場に落とされた 周りの先輩がフォローしてくれた

・浪人して受験 同じ立場の同級生で励まし合った

・2社目で、先輩が辞めた時、役員がサポートしてくれた。

・修羅場というと、人間関係か、目標の高さがあると思う。


・経験をデザインすると言うと、神のような「上から目線」が必要になるのかも。

・誰かに作られた修羅場(釈迦の掌の孫悟空)では、それを知った瞬間に
 気持ちが冷めそう。でも、後から感謝するのかな。

・そんなに計算したように「他者がどういう経験」をするかをデザインできるのか。


・マネジャーが、ストレッチした仕事を与えるのが大変なのでは。
 そういう都合のよい仕事が存在しないかも。

・企業によっては「成長させるための仕事」とは考えないのでは。
 あくまで「営利のための仕事」であり、それによって人が学ぶかは二の次。

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以上です。今回も色々考えさせられました。ありがとうございました。

次回(6月8日)もよろしくお願いします。


M1関根

2010年05月18日

2010年度夏学期 「組織学習システム論」5

中原先生の授業「組織学習システム論」の授業5回目が終了しました。

さし障りのない範囲で「学んだこと・気づいたこと」をシェアします。

(以下は、授業参加者MLに送ったメールです)
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「組織学習システム論」参加者の皆さま

参加者の一人、M1の関根です。


毎度で恐縮ですが、2010年5月18日(火)の授業のふり返りをお送りします。

間違って理解している点がありましたらご指摘いただけましたら幸いです。
どうぞよろしくお願いします。

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2010年5月18日(火)13時〜14時30分
 (・講義内容/他者の発言 ○関根の独り言)


●グループでのミーティング(Oさん、Kさん)

・その論文が引用されている他の論文もみる
 引用されている数が多い論文(被引用論文)ほど重要なターゲット論文となりうる。

・理系では、分散分析は使うが、主成分や因子分析はほとんど使わない。
 自明のものが多いので。


●中原先生によるイントロダクション

・組織社会化の文献では引用されないが、重要な概念として
 「正統的周辺参加」(1988、1991)がある。

・2つのメタファー:(1)学習=参加 participation (2)=獲得 Acquisition

 新参者が「参加」してくることで「古参者」との間に「Conflict=葛藤」が生まれる。

・学習は、Conflictを内包する。葛藤を乗り越えることも学習。

・メンター(指導員)とメンティー(新人)の関係においてもConflictがある、と
 クラム(1988)は言っている。

 新人は成長したら、指導員がうっとうしくなる。
 指導員は「俺のおかげで一人前になった」と考える。

 どこかの段階で、Conflict、葛藤があり「分離プロセス」を経る。
 ここを経て、お互いが新たな役割を得られるとよいが、なかなか上手くいかない。

 指導教員と学生の関係にも当てはまる。

・メンターを固定してしまうと、この分離プロセスが働かない可能性もある。

○期間を区切っておくのも一つの手かも。

○俺も、2社目のときにこの分離プロセスがあったなー。

 入社9か月目に、指導員が退職したことで、独り立ちせざるを得なくなった。
 その人が再度入社してきたときには、やっぱり以前と同じ関係には戻れなかった。

 物理的にも離れていたのがよかったのかも。
 同じ社内だったら上手く分離できなかったかも。


●グループでの発表 (Oさん、Kさん、関根)

 
 発表準備には時間がかかりましたが、やっぱりやって良かったです。
 (劇も皆さんに温かい目で見て頂き感謝します。ひかれるかとちょっと心配してました。)

 家では、奥さんと子供たちが、私が劇の練習をしている様子を、 
 不思議そうに見ていました。

 「楽しそうでいいわね〜」と奥さんには言われました。
 子供たちも「矢印を自分につきさす場面」では大笑いしていました。

 父親が楽しそうに勉強している様子を子供たちに
 見せられたらいいなーと思っています。


 次回発表(6月15日)の準備はこれから始めますが、楽しみながらやっていきます。

 Oさん、Kさん、ありがとうございました!

●中原先生による「統計的分析」の説明

・単回帰分析 一つの原因 X → 一つの結果 Y

・重回帰分析 複数の原因 X1,X2,X3 → 一つの結果

 たくさんのXでYを予想する分析

・相関分析 X(例:組織参入の容易さ)と Y(例:組織文化の肯定的受容)

 との間に関係があるのか、ないのかを探る分析

○オブザーバーのYさんから「統計分析」に関する分かりやすい資料を
 頂きました。これを読んで理解を深めます。

 Yさん、ありがとうございました!


●クラスでのディスカッション

・なぜ、組織社会化の文献では、正統的周辺参加が引用されないのか

・業界、業種によって、違うこともあるのでは(チーム志向、管理志向に関して)

・上司とのコンフリクトをどうの乗り越えていくのか

・古参者と新参者では、パワーバランスが違う

 上司が社会化されるケースは、上司自身の管理職経験が浅いとき

・新人が入る前から、職場はざわざわする

・クリティカルインシデントでは、ネガティブな経験から行動規範を学ぶとあるが、
 ポジティブな経験(お客様にほめられる等)から行動規範を学ぶケースもあるのでは。

 「自分を成長させた出来事」と質問すると、99%は悲惨ストーリーが語られる。

・「組織市民行動」 誰の仕事でもないポテン球を拾おうとする行動。 
  周囲からはヤル気ある人間と見られる。
 
・「出来事をコントロールする」とは?

 DEC社についての「洗脳するマネジメント」では、働きすぎの文化がどのように
 作られるかが描かれている。

 働きすぎを奨励するような言葉やイベントではないが、従業員自らが主体的に
 働きすぎるように仕向けられている。

 エンジニアリングカルチャー部が担当。

○こうやって聞くと、何か異様な感じだが、
 本で書かれない限り、普通に起きることとして受け止められてしまったかも。

○1社目の教材販売会社では、これに近いことがあったなー。

 「上場を目指して、365日体制!」って、ほんとに土日休みなしで会社に来たり
 (どこかの営業所が労働基準監督署に連絡したみたいで、いつの間にかなくなった)

 「新人に1週間でマニュアルをたたきこむ!」って、代々木の研修センターに
 泊り込んで夜遅くまで、皆が大会場でマニュアルの暗記とロープレを競い合ったり。

 
 当時、その会社にいたときは、疑問に思わなかった。

 周りも皆同じようにやっていたし(何人かは内面では疑問に思っていても)
 「こんなもんなんだろう」と思っていた。

 3年後、会社を辞めて、別の会社に入り
 「あ、前の会社ってちょっと変わってたかも」と気付いた。

・会社は、あらゆる手段を使って社会化しようとする。

・組織社会化の成功は、ビジネスパーソンにとっての成功なのか?

 これは、組織がStable(安定)ではない今だから、問われている。
 社会化研究が始まった1960年代には問われなかった。


○「組織社会化の成功は、ビジネスパーソンにとっての成功なのか?」

 この問いに対する俺の答えは

 ある程度の社会化は必要。その組織で仕事をうまく進めていくには。
 その反面、少し距離を置くことも必要。社会化されない部分を維持する。

 そのバランスをうまくとるって感じかなー。

 昔「スーツの下で牙をとぐ」っていう言葉に励まされたけど、その感覚かも。


 ただ、そのためには最初の一定期間は、がむしゃらに社会化されることも必要かも。
 (感じた疑問、違和感は記録に残しておきながら)

 その上で、ある程度社会化されて、仕事もできるようになって、
 外からの視点を取り込んでいく(例:越境学習)のも一つのやり方かも。

 一つの組織で社会化されることで(参加することで)自分のアイデンティティが
 確立されるというのもあるのかも。

 最初から「自分は社会化されないぞ!組織と距離を置くぞ」と構えてしまうと、
 周囲から教えてもらいづらくなる。

 まずは、今いる場所で精一杯やる。そうして初めて次が見えてくるって感じかなー。

 今いる場所でちゃんとできない人間が、他の場所でちゃんとできるのかって
 やっぱり思う。


 「組織社会化されるなんて、お茶の子さいさいよ。
  知らなかった自分に出会えるチャンスかもしれないし。

  でも、社会化されない部分はしっかり保つし、
  逆に、組織にも影響を与えちゃうよー。」

  ぐらいのしたたかさを持てるといいのかも。


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以上です。今回もありがとうございました。

M1関根


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中原先生のブログ「研究室をオープンにする意味」
 http://www.nakahara-lab.net/blog/2010/05/post_1694.html

2010年05月11日

2010年度夏学期 「組織学習システム論」4

中原先生の授業「組織学習システム論」の授業4回目が終了しました。

さし障りのない範囲で「学んだこと・気づいたこと」をシェアします。

(以下は、授業参加者MLに送ったメールです)
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「組織学習システム論」参加者の皆さま

参加者の一人、M1の関根です。


毎度で恐縮ですが、2010年5月11日(火)の授業のふり返りをお送りします。

間違って理解している点がありましたらご指摘いただけましたら幸いです。
どうぞよろしくお願いします。


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●イントロ

・一人当たりの採用には、数百万かかっている。
・面接には「見えにくいコスト」もかかっている(役員を拘束する時間など)

・「組織が」社会化する戦略に関する論文と
 「個人が」社会化していく過程(態度の変容)の論文

・個人は、タブララサ(白紙)ではない
 経験、態度、スキル、情報処理法も違う


●担当グループによるプレゼン

(発表お疲れ様でした。

 今回の2論文については、私の理解の範囲でまとめたものがあるので、
 ご参考までに添付ファイルでお送りします。

 あくまで私の理解ですので、間違って訳しているところもあると思います。
 その際はご遠慮なくご指摘ください。よろしくお願いします。


 このまとめは、前回の授業前のミーティングでグループメンバーのOさんに、
 教えていただいた「先行研究のまとめ方」をフォーマット化したものです。

 こうやって整理すると分かりやすいなーと思い、全部は無理ですが、
 大事な論文のまとめはこのフォーマットに従ってやっていこうと思っています。

 Oさん、ありがとうございました!)

●グループでのディスカッション

(担当プレゼンを聞いて、わかったこと・わからなかったことを話し合う。
 その上で担当プレゼングループに質問する)

・組織社会化と育成の違いは?

・なぜ、この論文(1978)では「7次元」で、
 Scheinとの論文(1979)では「6次元」なのか。

 Tournament Contest が外された理由は?

●クラスでのディスカッション

・Tournament と Contest の違い

・キャリアと組織社会化の違い

・キャリアは長期的

 組織社会化も終わりがないプロセスとも考えられる。

 ただ、ふつう組織社会化は、短期間を対象。

・組織社会化の尺度として4つ

・統計の基礎知識が必要

・この論文に書いてある表ぐらいは読めないと

・不安が解消されなかったから、情報探索する。
 「不適格な社会化」

●次回

・この論文の表については、次回授業で中原先生が
 補足説明を加える

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以上です。どうもありがとうございました。

来週は、私たちのグループ(Oさん、Kさん、関根)が発表します。
どうぞよろしくお願いします。

M1関根

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中原先生のブログ「良い学習と悪い学習」
 http://www.nakahara-lab.net/blog/2010/05/post_1687.html