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組織開発研究会(通称「シャカシャカ研」)が終了しました。

2011年6月〜7月末までの2カ月間、組織開発研究会 通称「シャカシャカ研」を
実施してきました。

http://learn-well.com/blogsekine/2011/04/post_340.html

Handbook of Organization Development を輪読する会です。


今までのふり返りも兼ねて、差し障りのない範囲で、
どんな内容が議論されたのかをシェアします。 

(関連する中原先生のツイッターへもリンクをはっています)

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2011年6月6日(月)14時〜17時


●Ch2 A Contemporary View of Organization Development

    W. Warner Burke


・今いちODは実態が分からない

・研究者によって背後仮説に違いがありそう
 本章の著者は心理学者 トップへのサーベイをODと考えているのかも

・ODがボトムから生まれるか トップから生まれるか

・ODをTグループなど、ボトムから考える派と、 
   サーベイ、フィードバックなどトップから考える派

・ODは「野党」というカテゴリ 与党以外全てが含まれる

市瀬さんの名言
  http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/77617746308894720

・ODの2種類
 1)公式な組織デザインのみでは難しいから、非公式なOD
 2)個人の開発だけでは足りないから、ODで組織開発

・日本では、ボトムからの人材全て含んでODを考える
 アメリカでは、トップマネジメントに対するOD リーダー向け

・日本では、人事機能の一つとしてOD あいまいな部分 
 ODの輪郭がはっきりすると取り入れやすい

・日本では終身雇用で 既存の人材で変化に対応していかないといけない

・戦略の変化に、人を替えることで対応するアメリカと人を替えられない日本

・アメリカのODは、多様性のマネジメントという側面
 日本はコアコンピテンスの維持という意味でのOD

 「4つの異なる組織開発」
  http://www.nakahara-lab.net/blog/2011/06/post_1786.html

第2章の著者について 
  http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/77611048470986752


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●Ch3 From Brainwashing to Organization Therapy:
    The Evolution of a Model of Change Dynamics

Edgar H. Schein


・結局は、強制的説得の場でしかない ODは操縦の技術

・組織の目指すゴールはある だから不安の解消ができる

・いやいやさせる のが強制的説得
しかし、これからも皆がいやいややって、成果がでるのか

・シャインは、強制的説得の研究で挫折した ある信念は変えられない それがアンカー

・組織の中にも変えられないものがある そこから組織文化論の研究へ

・シャインの後継者たち P-Oフィットの考え方 二つをつなぐのがキャリア

・ODに関しては、当時の社会的背景も知る必要がある

 Lewinは差別的状況を変えようとしていた

 Dewey ワークショップと言えば「反体制」 政治的イデオロギーが背景にある

新しい学びの条件
  http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/77626207801327616

  変化のプロセス
  http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/77626253326303232


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●Ch4 Learning in Organizations

    Chris Argyris


・「何故意見が出てこないんですか?」という外部コンサルの問いは、コミュニケーション
 ではなく、政治的状況を変化させようと言う問い

・組織変化のきっかけには、外部が必要 裂け目作り Argyrisの主張


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2011年6月13日(月)14時〜16時30分


●Ch6 Where's the Beef? 
    A Clinical Perspective on Organization Consultation and Change

     Manfred Kets de Vries and Katharina Balazs

     (関根 和訳レジュメ PDFファイルを見る

・「Where's the Beef?」という言葉は、1984年にレーガンが再選された大統領選挙の
 候補者選びの際に、W.モンデールが、G.ハートに対して「政策の中身は何か?」と質問し
 そこから「肝心の中身、本質的な部分」をさす言葉として使用されるようになった(by市瀬さん)

・ODの話の中に、フロイトの話が出てくるのは驚き。本質的には敵。
 フロイトへの反発から、ODが出てきた。

 フロイトは、求める欲望は幼少期に決まってしまい変わらないとする。

 それに対して「人間性心理学」「第三の勢力」と呼ばれるマズローやロジャースは、
 「人は変われる」とした。

・本章を読むと、ODがトップ(CEO)から入ることを再認識。
 日本では現場から入るボトムアップ(教員へのインタビュー等)が多い。

 ただ、実際に全員へのアクセスができるのか。実現可能性は。

・どこに変化を起こさせたいのかによっても違うのでは。
 会社全体、部門、課レベル等

・無意識の傾向を自覚させるために、システムズシンキングが有効。
 客観視して内省できる
 例)若手が意見を言わないのは、上司ががみがみ言いすぎる 

・欧米では、現場での話はあまりでない 
 そこは建前としても合理的な個人という前提がある

・コーチングで精神分析まで行う人はいる 
 上司との関係が悪いのは親との関係に確執があったとか
 同僚と上手くいかない人は、兄弟仲が悪いとか。

 ただ、本来はそこまで入っていくのは、ハラスメントとの境がなくなる

・キャリアコンサルティングとカウンセリングを分けているのも上記の恐れから。

・「心をあやつる男たち」の本

・R社の新人研修は、泣くまで自己否定させる。
 Tグループやアウェアネストレーニングの流れ。

・臨床的アプローチは時間がかかる

・クライアントも「時間がかかっていいのか」「そこまでやっていいのか」
 「そもそもパンドラの箱をあけてしまっていいのか」を確認する必要がある

・ソリューションフォーカスというコーチングの手法は
 時間がかかっていたコーチングを
 「セッション1回で治ります」とアピールすることから始まった。

・フランスは、フロイトの人気が根強い。

・日本では、実際はトップダウンだけど、ボトムアップぽくするのが大事。
 欧米は「嫌なら出てけ!」ができるが。

・大人は学ぶ意欲はあるけれど、教育される気はない。

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●Ch5 From General Strategies for Changjng Human Systems
    
    Robert E. Quinn and Scott Sonenshein


・長野の市職員が「黒部ダムカレー」を考案 
 最初は大変だったが今は賛同者が増えている。
 市への怒りが、変革への一つのきっかけ

・怒りに無自覚なのがまずい 怒りを明らかにすることで自分の価値観が明確になる

・力ある人との結託はコンサルタントにありがち 

・効果的なのは「参加型」

・「変革型」が、他の3つと並列なのはおかしい。
 そもそも例が、ガンジーとキング牧師では、ビジネスへの応用は難しい

・結局、「筆者のセミナーに参加してね」的に感じた章


・公的セクターでの組織開発の事例として、木下勉さんの研究がある

 山崎りょうさんの「コミュニティーデザイン」も参考になる
 http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/79358547581861888

 組織開発そのもの ステークホルダーの調整、現実認識、対話、葛藤解決

・被災地の復興活動にもODの要素はあるはず

・二宮尊徳のいもがゆ会もOD 坂本竜馬もOD

・ODを読むようになって、歴史や宗教の本も読むようになった

・組織開発とは何かを捨てて考える 組織開発はサイエンスではない アート

・お祭り=組織開発では? 人をまとめるための仕組み
 けがれを払い、文化を継承する 

・組織開発にはモデルがない メタファーとしてお祭りがあてはまるのでは

・前近代の本来の祭りと、ポストモダンの祭りは、違ったものとなっている

・お祭りは、準備が大事。

・神社から参道への縦の流れと、街道という横の流れ(街道にコミュニティーがある)

「祭りって何?」
http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/79168310893223936

「通過儀礼の意義」
http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/79919396830707712

「祭りの準備こそが祭り」
http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/79166621003952128

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2011年6月20日(月)14時〜16時30分


●Ch8 Action Research and Organization Development

Kate Louise McArdle and Peter Reason


・研究スタイルとして、アクションリサーチを捉えるが、本章は違うよう

・本章の著者は、研究者も参加者も関係ないと考えているよう

・ODとアクションリサーチを横に並べるのに違和感があった 
 本章ではODとアクションりサーチをほぼイコールと考えているのかも

 ARは、煮物、炒め物というカテゴリー ODは、イタリアン、中華といったイメージ

・より良い方向性は、研究者と参加者間で決める 

 ただフラットな関係であれば、研究者は必要なくなる 中の人間だけでできる
 「よりよくなるはずである」「上手くいくはずであると信じる」ことを合意

・ODは終わらない OD=プロセス 業務における自己指示的、再帰的なプロセス

・ただ、落とし所は、研究者と内部者が合意しておく必要がある

・「ハコ」の問題

・Unit of Intervention 伝播のモデル 

 1)Researcher →論文を学会に(1000人のうち10人が読む)
   →1人の良い先生が現場で実践してくれる

 2)Action Research 1990年代 現場に入る 
   その1校は変わるかもしれないが、全部で3200校ある

 3)Learning Barのような場 組織の変わり者が集まり、組織に戻って実践してくれる

・学校の研究においては、組織文化に影響を与えないよう「出島」的な位置づけとなる 
 壁的に見る 客観的な記述を行うために

・村上陽一郎先生 学問とは「何かを明らかにする」と考える研究者95%
  「何かを可能にする」5% 

 世の中が求めているのは、この逆。「明らかにして、で、何なんですか?」

・広島の病院 AIの成功例 1年間 小集団活動 
 活動が、組織内に広がるポイントがある 
 それはミドルクラスの影響力ある人々が参加した時

 ユーモアある「個人の手紙」のような形で、イベントを告知したりしている

・セミナーやイベントに参加しない人こそが、ODの対象者 

・場に参加できない若い母親たち 

・楽しんでやっている姿を見せる ゆるく 楽しげな場であれば、人が来る

 アクションリサーチのハンドブック
 http://twitter.com/#!/nakaharajun/statuses/82675897685127168
 
 アクションリサーチの定義に含まれる5要素
 http://twitter.com/#!/nakaharajun/statuses/82677518301278208

 自己指示性
 http://twitter.com/#!/nakaharajun/statuses/82680324282261505

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●Ch24 Organization Development at the Top of the Enterprise

     David A. Nadler


・Ch2と趣は似ている ODによるトップへの働きかけの重要性

・IBM ガースナー「巨象は踊る」

・トップに対するOD=コンサルティングなのでは

・ODの専門家はいない ODというアプローチをとっている

・OD=野党 とすると、内ゲバ状態になりやすい お互い自分を正当化しようとする

・ODプラクティショナーとODコンサルタントの違いが分かりにくい

 コンサルタントとつく人は、コンサルティングFeeをとれる人では
 プラクティショナーでは、コンサルティングFeeはとれない

・企業の役員たちも、本章で描かれた激しい競争を勝ち抜いてきた人
 たちなんだと改めて思った

・シンクタンクでは、上昇志向の無い人もいた 
 管理職になるよりも研究者になりたいと
 学校もそう 一担任で終わりたい人も多い

・コーチング アメリカでは経営者向け 
 日本では管理職が部下にどう対応するかという観点で導入

・アメリカの経営者は、サッカーの監督のよう 実績を出さなければ首をきられる
 日本の経営者は、内部登用 子分の多い人が上にあがる

・2代目経営者 幹部への気遣い こういう相手にこそ「何故変えるのか」内省を促すべき
 「番頭さん」の話が聞けないのは、2代目経営者に自己指示性があるのかも

 「教え合わない風土」を作っているのは経営者かも。
 成功例が一つでもあれば広がる可能性あり。

・今回のOD本は、水戸黄門の印籠になるかも。
 「これもODです!この本に書いてあるでしょう」と。
 この本で言えば、全てがODになる。

・「トロイの木馬作戦」 狙いを隠し、どういうトロイで入っていくかがカギ

 大学では、FDというラベルは出さない FD=面倒くさいものと思われている
 そこで、教員自身に対するというよりも、新任教員に対するFDですので
 協力しくてくださいともっていく

・Ch8でいう1人称、2人称よりも、3人称になっていた方が関わりやすいのかも

・FDではなくSD(Staff Development)という大学も出てきた 職員へのFD

・学校では、外から「改善、評価」というと嫌がる 
 当たり障りない「コミュニケーション研修」といった切り口で入っていくこともある

・Change変化に対する考え方 Artificialに作られたものと、自然に生まれたもの

・死ぬほど手間をかけて、土手を作る あとはそこに水が流れて行く

 実は、そういう手間こそが、ODにおいても重要 だがお金はとりづらいかも

 「死ぬほど手間をかける」過程を描いた本があればいいかも


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2011年6月30日(木)14時〜17時15分

 http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/86300548235669505

●Ch14 Team Building 
 
       R. Wayne Boss and Mark L. McConkie


・チームビルディング(TB)は具艇的に何をするのか?

・外資系企業だと、オフサイトミーティングをやる PMIはやっていない

・社員旅行もその一つでは いやな面を見てしまうときもあるが

・P社 入社してすぐの洗脳 2週間 理念をたたき込む 会社の強さだが、
 イノベーションの阻害要因になっているかもしれないという反省から、
 現在は見直しを検討中

 懇談会も多い チームビルディングの一つかも

・入社してすぐの研修は、通過儀礼

・プロジェクトの立ち上げ時などにチームビルディングが行われることが多い
 合宿での飲み会もその一つ

・R社とB社のプロジェクトの最初の飲み会で、役員が人間関係づくりに奔走していた

・雇用関係の変化から、多様な人々が職場にあふれるようになると、
 TBは日本でもより必要になるかも

・合併後、合併する企業、される企業あわせてパーティーをデザインさせるという試み
 参加型デザイン

・祝祭空間を作るプロセスそのものが祝祭空間

・ビジネスキャンプ論 キャンプというメタファー TBとは一言もいってないが

・TBとOS(組織開発)は何が違うのか?同じことではないのか

・昔の日本は、TBと呼ばない各種活動を行っていた 運動会や部活など
 アメリカでいうTBは日本でも行われていた それが逆輸入された

・日本人はコンセプト作りが下手 アメリカ人は上手い
 日本の「授業研究」が2000年にアメリカに行き「Lesson Study」として逆輸入された

・TBは埋め込まれている 

・新しいチームができると、お互いを知り合える場を作る必要がある

・海外での会議では、お酒やお菓子が用意されていて打ちとけやすい
 MITではやたらとパーティーが多かった ホストがお互いを紹介しようとする

・ホストがコネクトする 場のデザイン

・東大は天才が多くても、お互いがつながっていない 部局で分断されている

・60〜70年代は、社会学者、人類学者等がチームを組んで
 研究をしている様子がうかがえる
 現在は、違う人を排除してチームを組む傾向が強いのでは

・結婚式の余興を一生懸命やる部ほど業績が良い 家族的

・祝祭としての学習 

 1)つながりを緊密にする(社会規範を強くする)
 2)合衆的祝祭(異なる人が集まって離散する)  結

・1)と2)の間にあるのが、日本の飲み会では

 最初、社会的規範が強い(年長者が上座)が、
 飲みが進むと、中堅どころが直談判を始める
 社会的規範にゆらぎが生じる

 Brian Moeran 論文「One over the seven:Sake drinking in a Japanese pottery community」

 ブルデューの影響

・ケ(元気)→ケガレ(気枯れる)→ハレ(儀礼=秩序)→カオス→ケ


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●Ch15 Large Group Interventions:
Whole System Approaches to Organization Change

Ronald E. Purser and Thomas J. Griffin


・AIは怪しげに見えるかもしれないが、普通にやっていること
 問題だけでなく、出来ていることに着目する

・Social Constructionism

 「ひきこもり」という言葉ができると、ひきこもりができてしまう

 「良いことをやっているんだろうなーこの組織」と考えることが、よい方向につながる

・徳島の病院での事例 看護師と介護士 お互い壁があった
 AIで話し合ったことで、現場はスムーズになった 

・問題はある 消せない ならば ほぐせば良い 問題はあるけど、気にならなくなる状態

・センスメイキング 意味構成を変えれば、行動も変わる

・全員が参加するという状態が、特殊環境(非日常) 参加者全員がステークホルダー

 職場(日常)に戻ると、Regression退行はおこる 
 職場レベルで回せる旗振り役を作っていく

・旗振り役は、組織の一定レベル以上の人でないと難しいのでは 

・新しい人は、新しい人で役に立つ

・意味の世界のやりとり をするので、言語化出来る人が参加すべき
 「いいよ、めんどくさい」という人ではだめ

・参加資格としては、民主的発言を守れるかという点もある

・病院では、LGIが流行っている 

・企業では、NEC、東電、福島パナソニック、パイオニアなど

・問題発見型コンサルに限界を感じて、AIに魅力を感じた

・クーパーライダーは、短期間だが東大に留学していた

 「できていることを探したらいいのでは」と
 ある病院でやってみたら上手くいった それがAIの始まり

・日本人は「良い点」を探すのが下手 意味を問うことも少ない

・日本人は褒められ慣れていない 急に良い点を見つけようとすると難しい

・「ポジティブ」という言葉のイメージが悪い カリフォルニアガールズという雰囲気

・「仕事が大変だったときに聞いていた曲は何でしたか?」という問いかけをすると
 勝手にポジティブなことを語ってくれる

 間接的に何かを語ることで、ポジティブな想いを語る
 Narrative Media レゴもその一つ 媒介物を通して語る 

・自分から自分のことを語ることに対する抵抗感 
 切り出しやすくするのが「言い訳メディア」 しょうがないか言っちゃったし

・Sonyのミーティングは、4Dスタイルであった

・会議室でぼろくそに言われた後、飲み会でフォロー

・写真 あるべき姿を語る 作るプロセスが祝祭空間

・AIは漢方

・全ての会議は形骸化する 
 本当を意図はかくしておいたほうがよい 本当の目的を会の名前にしてしまうとだめ

・混沌→秩序化=学習 苦痛、フラストレーションが必要

・成功している事業は「継投」がうまくいっている 人を変えて新しさを生み出している
 立ち上げが上手い人、マネジメントが上手い人など

「良質な問いかけ」
 http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/86709211635007488

「市瀬さんの問いかけ」
 http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/86709435724087296

「音楽という媒介」
 http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/86709473808367616

 http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/86709507476041728

「市瀬さんのメタファ力」
 http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/86797835097477123

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●Ch35 Reflections on the Field and Beyond:
An Interview with Warren Bennis

Thomas G. Cummings

・ODとリーダーシップの関係

・ODは、Y理論で民主的なリーダーシップを念頭に置いている

・人事、教育担当者のジレンマ 

 研修に職場から集まってはもらえるが、職場に戻った後働きかけられない
 特定の場所に集める(非日常) 現場に戻る(日常)その段差

・X理論 性悪説 金融業に多い考え方かも

・X理論でやると、若手がつぶれる 大手ではサーバントリーダーぽく振舞う

・人の獲得競争も激しい Y理論的にやらないと人が集まらない

・Y理論 その気になってもらう

 クリエイティブ系 付加価値の高い Y理論
 SE系 X理論的

・比率の違いかも X:Y=3:7とか

・ジャッジとコーチ 両方やるのが難しい 父性と母性

・A.カヘン「Power and Love」では両方の重要性を主張

・職場の人員構成によって、マネジメントスタイルも影響される

 暇な人がいてくれれば、その人が厳しいマネジャーをフォローしてくれる
 「課長はああ言ってるけど〜」

・今は人が少ないので、こういう連繋がしずらい

・80年代 コンティンジェンシー理論が出てから、リーダーシップは語れなくなった
 「状況による」では何も説明していないことと一緒

・緊張と安心の配合 と言われても、どのくらい配合すればよいか分からない

・困った時は「リーダーシップ」 
 しかし本当は粛々と手続きを進めることで解決することもある

・フェーズやサイズによって、X:Yの配分が違ううのでは

・連携型、分散型リーダーシップ

 効果的に回っている所は、連携型、分散型リーダーシップが発揮されていた
 ということで、
 「これからは分散型でいきましょうよ!」というのとはちょっと違う

・昔は勝手に分散型 キャラを活かしながら ゴリさん、山さん、長さん

・違うリーダーシップスタイルの人と接する機会 見ないと幅が広がらない
 「レパートリー」を増やす 日本では「持論」と表現された 
 持論を持てば状況対応できるのでは

・大学で他人がどういう教え方をしているか見る機会はない 
 間接的に見える仕掛けが必要かも

・自分のストーリーを作ることで、キャリアのふり返りをする

 地域住民と「映画」を作る シナリオに入ること、削ることでその地域の強みが見える

・「ズレのデザイン」 自分と他者の見方の違い Confrontationのデザイン

・研究者同士で、その人が10年後どんな研究をしているか語り合う 皆違う見方をしている

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2011年7月4日(月)は、関根が欠席

●Ch13 Process Wisdom: The Heart of Organization Development

     Peter B. Vaill

  http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/88359750563151872


●Ch20 The Use of Strategic Career Development in
     Promoting Organization Effectiveness: A Multilevel Model

Ayse Karaevli and Douglas T. Hall


●Ch21 Integrating Organization Development with Strategic Planning:
     Closing the Approach-Methods Gap

Larry Greiner


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2011年7月11日(月)14時〜16時10分

●Ch22 Transforming Organizations: Embracing the Paradox of E and O

Michael Beer

    (関根 和訳レジュメ PDFファイルを見る

 http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/90288498703212544

・EとOは何を意味しているのか?

 →本章では明記されていないが、
  EはEconomic Value 
  OはOrganizaion developmentではないか

・M社では、評価制度も変えた 
 今までは定量:定性=8:2 ぐらいだったのを 2:8に変えた。

・日本は昔はOだったのに、Eを取り入れておかしくなったのでは

・組織変革は「やばい」と思わないと、実施されない
 M社の場合は、不祥事後、銀行から「もう貸せない」と言われたのがきっかけ。

・タスクフォースは、トップとボトム どっちの味方なのか
 ボトムに信頼されないと、本音は引き出せない

・(戦略)コンサルタントは、今まで診断し、処方箋を出せば、あとはさようなら
 というパターンが多かったが、今は処方箋の服用(現場でのインプリケーション)まで
 支援する けっこうきつい

・大学も私立には、コンサルが入っている 生徒募集など経営課題も多いため

・日産のゴーン社長 最初はEで、その後はOを実践しているのでは 
 Cross Functional Teamなどで


・ケンワース社も、Oを実践している事例

・学校では、トップに「育てる」意識が必要 教員は「育てられたい」とは思っていないので、
 いつの間にか「育てられちゃった」という感じが大事

 そのために、役割を変えたり、チャレンジさせたりする

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●Ch23 A Process for Changing Organization Culture

     Kim Cameron

 http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/90301970098827264

 http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/90301999018549248

・4つのフレームワークは、組織によって合う合わないがあるのでは
 いくつかの壁にぶつかるはず

・4つの文化のどれが良いという話ではない

 『組織文化を変える』競合価値観フレームワーク技法 という本に詳細

・組織文化の測定に関しては、ルソーと本章のキャメロンが詳しい

・文化のあるべき姿を決めるのは、内部者

・学校は「家族的」な文化

・組織文化の議論は

 1980年代 T.ディールやT.ピーターズによる「強い文化が勝つ」論

 1990年代 コッター「強い文化でも負ける」論

      M.ポーター 「文化よりも外部環境」論(よりE理論的)

・シャインの『企業文化』 プロセスコンサルテーション

・『制度と文化 組織を動かす見えない力』 この本は難しい
  http://learn-well.com/blogsekine/2009/02/post_219.html

・『モジュール化 新しい産業アーキテクチャの本質 』

 Stableな外部環境を組織内の有能な人が「認識」し、アクションをとるならば
 組織は「ヒエラルキー文化」で良い

 外部環境が変化していると、組織内の多くの人が「Proving証明?」する必要がある

・現代社会とは

 「大きな物語の喪失」である リオタール 
 「リスク社会」である U.ベック
 「コミュニティーの消失」である パウマン

・日本は、社会関係資本が強い だから震災後も暴動が起こらなかった
 逆に、自粛ムードも広まってしまう 

 社会関係資本の強さは、「組織の重さ」にもつながる

・鉄道会社の「安定」の文化は、「駅中やスイカ事業」を生み出しにくい

・職務範囲を明確にしすぎると、「誰の仕事でも無い仕事」をやる人がいなくなる
 
 職務範囲を明確にするアメリカのようなやり方は、
 給料を柔軟に設定できる、辞めさせることができるという場合は有効

・学校は「ポジティブリスト」でやることがどんどん増えるが、止めることが難しい

・組織は、ほっておけばE理論になる。だからO理論が必要だと言い続ける。
 そうすれば、8:2ぐらいで、E:Oがなる。

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2011年7月20日(水)14時〜16時 

●Ch27 Designing organizations to lead knowledge

     Susan A. Mohrman

・Knowledge management(KM)に関する企業の取り組み事例を知りたい

・KMが組織開発に出てくることにびっくり

・KMは戦略を実現するための仕組み

・シンクタンクでは、Knowledgeシェアリングコミッティーを作ったが上手くいかなかった

・営業会社も、日報入力を面倒くさがる

・インプットのコストが、ベネフィットよりも大きいと感じてしまっている

・KMの上手くいった事例は少ないのでは 何をKnowledgeとするのかの定義もあいまい

・製薬会社 MRのナレッジ共有 システムありき
 現場をインタビューしたら「中央線の会」とかのリアルな飲みの場で
 ナレッジ共有がなされていた

 システムよりも集まる場所に困っていたので、
 会議室とか用意してあげた方がよりよいのでは

・A社は、情報を入力する文化がある レストランメニューとか

 凝集性が高い組織 今後はグローバルに外に向かえる人材を育成 その矛盾

・大学のゼミ 30名もいると、何をやっているか分からない 
 ナレッジ共有が図られていない

・中原研のコメントシート ポジティブ系 
 指導教員はどうしてもきついことを言わざるを得ない為

・日本の会社の場合、Role ambiguity があるため、システムに落としにくい
 アメリカはシステムが共有されていて、転職も用意 別の会社でも同じようなシステム

・日本は、システムをカスタマイズしようとする やっぱり現場だろうと
 システム提供者側は、カスタマイズされると運用がきつくなる

・暗黙知から形式知 マニュアル化すると、使わなくなる
 マニュアルを作った人が、一番勉強になる

・ずっとマニュアルを作り続けたらよい 

 ERのセンターを作る過程でナレッジ共有が図られた事例 
 ただセンターを作り続ける訳にはいかない

・ショーンの実践家 あくまでショーンが見たもの 
 描き切れていない暗黙知もあるのでは

・「わざ言語」http://tinyurl.com/3k97cdp 暗黙知→中間言語(わざ言語)→形式知

 例)月を見るようにふりむく メタファー

・形式知化できないものが、暗黙知では? 
 知識創造理論のそこに疑問を感じる

・暗黙知を暗黙知として学ぶ

・暗黙知は蓄積 獲得には時間がかかる つらい

 モースの 威光模倣 尊敬する師の活躍が動機づけ 長
 く苦しい暗黙知獲得の旅

・落語も口頭

・OJTが上手くいく前提 長く勤める 教えてくれる人がいる 
 学んだことが陳腐化しない(役立つ)

・伝達に問題があるなら、学習科学の知見が役立つが、
 現場で困っているのは暗黙知 


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●Ch34 Transorganizational development

     David M. Boje and Mark E. Hillon

 http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/93563995805589504

・Bojeは難しい

・Story Telling(ST)学派かな

・繰り返し語られるストーリーが組織にはある 中原研には「Wストーリー」
 内と外との関係を規定する 

・コミュニティー組織論 Obamaの演説 story of myself, us, now

  http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/93564371615223808

・1980s 組織文化は、ストーリーの集まり

 J.Martin 典型的な7つの物語 

  http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/93566052348329985
  http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/93566101891465217
  http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/93566128449789952

・STを用いた組織変革

  http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/93565002824417280
  http://twitter.com/#!/nakaharajun/status/93565071074136064

・物語自己論 Narrative therapy 小森氏?

 人は、Dominant story を持っている それが上手くいかないと苦しむ 「〜である俺」

・問題の認識がかわる 問題そのものは無くならないが

・リーダーシップはST

・校長先生の講話が、教員に共有される

・全然のれないSTを押し付けないこと

・大学は、ミッション系以外は、STがない

・アメリカは、まとまらない社会を前提 だからODの巧妙な仕掛けが必要

 日本はなんとかまとまる そこに仕掛けがあるとしらける

 「チームビルディングが必要なくらい、まとまってないのか俺たちは」

・小説家 バフチン (多声性)の話は、エンゲストロームも触れている

・今までの心理学 個人→対象

 ヴィゴツキー 個人→道具・他者→対象 これらは上部構造

 Marxは、下部構造が上部構造を規定するとした 
 人間のあり方を規定する生産構造 ここを変える必要があると

・共同体 分業 ルール = 下部構造

・エンゲストロームは、X線(道具)を新しいものに変えるときの
 病院(共同体)看護師、技師(分業)ルールの関係をみた

 そこにはコンフリクト(葛藤)があり、その解消が学習であるとした

・コンフリクトが発生するのは、そこに歴史(今までの経緯)と多声(多様な意見)があるから

・エンゲストロームは、個(上部構造)よりも環境(下部構造)に問題があると考えた

・経営学は、個が強い
 リーダーシップは、「適者生存」の原則で考えられてきた 
 
 1980年代 マッコールのハイフライヤーにより「適者開発」の考え方が生まれた

 経験、他者、戦略との合致という環境を整えることで、リーダーを開発する 
 より教育学的な視点

・自分は個人を信用していない 環境や他者によって容易に変わるものだから


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2011年7月27日(水)14時〜16時15分


●Ch19 Strategic Human Resource Management

     Edward E. Lawler III


・アメリカはプロジェクトベースで採用 日本は終身雇用
 そういう違いは、人事が戦略パートナーになることに影響するのか

・アメリカは、人事の地位が弱い 日本は強い

・日本だと、人事というより経営企画が戦略パートナー的位置づけ

・本章で強調すべきは、人事は社内データをもっと活用して、
 人事戦略を立てることに貢献しようというメッセージ

・日本企業の人事への期待は、人のポートフォリオ(最適な資源配分?)

・S社の人事は、経営戦略に合致している
 Sさんの後継者育成と言う経営課題に対応

・人事の仕事は、学生の立場から見ると何をやっているのか分からない
 採用だけ?

・採用、配置、育成、制度、労務など様々な仕事をしている 裏方的

・採用は若手がやることが多い

・人事が出世コースなのかは会社による

 Y社では、人事を出た人が、グループ会社の経営を担っている

・「大切にしたい会社」では、採用も独特

 I社では、「野心的でない人」「地元で普通に働ける人」
 「優秀すぎない人」「大卒、短卒、高卒とバリエーション」を採用している

 長野では就職したい会社のトップクラス

・採用において、母集団が多いに越したことは無い

・リッツカールトンの採用も独特 サクラをいじめて、周囲の反応を見る

・本章を読んで、大学のIRと近いと感じた データをベースに大学の経営戦略を提言
 IR部門では、教育社会学者が統計を駆使して戦略を提言する

・人事にもデータは多い 使いこなせていない 宝のもちぐされ

・日本の人事では、飲み会とかで従業員のことを細かく知っている人がいたもの

・内定辞退をふさぐ泥くさい話し


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●Ch25 The Order and Chaos of the Learning Organization

     George Roth


・組織学習の流れは、学習研究の流れにも合致している

 行動主義(テイラー)→ 認知革命(March & Olsen) ピアジェの同化と調節

・「前提の共有」「知識ベースの開発」あたりは良く分からない

・1980年代以降 個人の学びというよりも人との関係性における学びに注目

・学習する組織≠知識創造 「学習」というような小さなものではない!という想い?

・学習研究者は、何でも「学び」にもっていきたがる

・自分は教育現場の問題解決に取り組んでいる 教育工学というツールを使って

・Learning Organizationは、Folk Theoryでは

・アカデミックなTheoryは、実証的に裏付けられている 査読も経て より客観的

・Folk Theoryは現場で使える。 経験則が多い

・ラーニング出来る人は少ないのでは 個人差が大きそう 

・パートさんを活用している事例 ヤオコー しまむら

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参加者の皆さん、ありがとうございました!

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