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2012年06月20日

2012年夏「経営学習論」(4)海外赴任

海外勤務に関する文献です。これから熱くなってきそうなテーマです。

2012年6月20日(水)

Black, J. S. and Mendenhall, M. and Oddou, G.(1991) Toward a comprehensive model of international adjustment : An integration of multiple theoretical perspectives. Academy of management review Vol.16 No.2 pp291-317


・脱領域、脱境界(経営学習論の旬なテーマ)

・Black 現地法人 海外勤務に研究で一番引用される人。

・1990年代初頭 アメリカは不景気 日本はバブル景気の終わり
  アメリカでは、海外へのマーケット、生産拠点の拡大が始まった

・米国人を海外に派遣 40〜70%は失敗
 日本人の失敗率は、10%以下。両者の比較研究。

・米国人は、Adjustが苦手。

・Blackが提示した統合フレームワーク。10年がかりで検証。

・赴任前→赴任→帰任 という流れ

・赴任前 Selection 日本では打診が1カ月前10%、1〜2カ月30%
           海外では、6カ月前が平均。

・30%が、Trainingを受けるが、25%はOrientationレベル。
 Mendenhall 1987がTrainingの研究をしている。

・前職の経験が効いていると思う。
  海外赴任経験者に対するインタビュー。よく出るメタファー:
   武器(業務経験)、教える、見限られる(現地の人から)

・TrainigとSelectionが、予期的社会化に影響。

・予期的社会化→Reality shock:1)スキル課題(英語、PC等)
  2)職務、組織課題 3)学習棄却課題「日本では〜」

・赴任 赴任時研修?としては、赴任国マネジャーを集めて交流。

・赴任時 要因
  Individual:変えられるものと変えられないものを見抜く力
        忍耐力

  Job:裁量権、意思決定権の増加(逆に日本に帰任して無くなる)
     社会的交際

  Organization:メンター

  Family:失敗との相関が高い 日本人会の存在が大企業の場合おおきい。

・帰任 リアリティショックを受ける    
     例)全部自分でできていたのが、根回しが必要になる。

・海外赴任が日本の場合、キャリアにプラスになっていない。
  一度海外にいくと、ずっと「海外組」

 「若者が海外赴任を嫌うのはなぜか?」
   http://www.nakahara-lab.net/blog/2010/06/post_1706.html


・帰任に関しては、ほとんど研究が無い(海外も日本も)
  日本では北大が少し研究している。

・今の海外赴任の課題:若年化、新興国へ。

 日本人会も無い、Social supportが得られない。

・30代半ばで、着任。 初めての管理職経験が海外。
  子育て時期にも重なる。

・正社員になるということは、海外赴任を受け入れているということ。

・小売業では、成功する海外マネジャーは、恐怖政治をしくか、
  ロジックで押し通すかの2パターン。サーバント系はない。

・海外 どこにいくのかによっても違う。
  Culture Novelty 似てるほどラク。

・Blackのモデルには、学習の側面が無い。これが入ると面白い。

・50代商社マンのヘッドハンティング 中小企業の海外赴任担当。

・グローバル人材の育成が、2年ぐらい前に流行った。
  GPM:外国ぽっとんモデル 

 「グローバル人材育成!?を考える5つのポイント:
   外国ポットンモデルを超えて」
  http://www.nakahara-lab.net/blog/2011/08/post_1795.html


・人事システムも踏まえて、海外赴任を考えるべき。

 「これまで「日本人の海外勤務」を支えてきた3つの要因:
  学習・適応能力、強力な人事権、配偶者の理解」
  http://www.nakahara-lab.net/blog/2012/06/post_1855.html

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2012年6月27日

Mendenhall, M. E., Dunber, E. and Oddou, G. R.(1987) Expatriate selection, training and career-pathing : A review and critique. Human resource management. Vol.26 pp331-345

https://twitter.com/nakaharajun/status/217861592568705024

https://twitter.com/nakaharajun/status/217863756879892480

・Process model ⇔ Support model

・S社 グローバル展開 サポートはこれからの課題
  失敗:1年以内 1割  3年以内 3割 
     半分が現地人と上手くいかない 半分が配偶者の問題

・個人的な資質のみで、その人が適応するかを、選考できるのか

・S社 2年間が研修期間 3カ月目 本国から連絡あり
  2年で失敗 3割(本人、配偶者、職場の問題)
  3~4年目で成果を出す。不適格者は、2年目で帰す。

・現地法人 内部労働市場。本社の意図とは関係ない異動。 
 本社HQは、現地が見えてない 連携がなされてない

 「あそこで何で帰すかなー」という元海外赴任者の声。
 
・何が何だか分からなない状態で海外に行かされて、
  よく分からないまま帰される。

・海外で、挑戦してほしいなら、
  もうちょっと人事は良く考えるべきかも。

・市場、生産拠点の拡大 そこには学習、適応、棄却、つまり変化がある。
  日本への帰任時には、再適応の問題がある。

・現在は、新興国に、若年層が、初めての管理職として赴任するケース。

・昨年 マネジャーに対する質問紙調査
 現在、業種ごとのインタビューを実施

 インタビューをして、皆に共通していること、
  業種ごとに違うことをあぶり出す。その上で、量的調査で仮説を検証。

・1時間のインタビュー:10分で趣旨説明
  目的、お願い、利用用途の承諾

 「固有名詞を出してほしい」というと、事例、ストーリーを話してくれる。
 インタビュー後「こんなんでいいんですか?」と言われたら成功。

インタビューをするときに、僕が心がけている3つのこと
http://www.nakahara-lab.net/blog/2012/07/post_1861.html

・H社 2〜3年目の若手 独り者 トレーニー期間2年間
 Y社 トレーニーとして出された後、本赴任がある。

・撤退は地獄。欧州90年代に開拓。現在の撤退。現地社員の解雇、再雇用先のあっせん。

・最初は、担当者レベル。次に評価権限の無いリーダーとして。最後に管理職として。
  このようなトレーニー期間を持てるのは、育成資源をもっている企業。

・50代は、海外開拓の武勇伝を持つ。今の30代の海外赴任とは違う状況。

2012年06月17日

雑誌語録 2012年6月〜

雑誌に出てきた気になる言葉。

●実践人 H24年6月号

・「5分の時間を生かせぬ程度の人間に、大したことは出来ぬと考えてよい」 (森信三先生)


●到知 6月号

・ほとんどの神社が津波の被害を免れていた
 生活圏と海側との境目に神社が立てられていた

  (海洋プランニング 熊谷航氏)

・「水は方円の器に随う」

 環境の如何によっては、人間の本性も良くなったり  
 悪くなったりする。

  (童門冬二)

・いま目の前の仕事を泣きながらでも必死にやることが
 次の力になると思っています。

 「ああ、きょうも楽しかった」そう思って眠りにつけるような
 毎日を過ごしたいですね。

  (阿川佐和子)

●労政時報 5月25日号

・大企業の経営陣に若者がいない。
 意思決定機関にいるのは決まって「おじさん」か「おじいさん」。

 もしも企業が早晩潰れることを前提にしているなら、若手なんて
 抜擢どころか、採用さえもしなくていい。

 高齢者同士で、高齢者向けのビジネスをしていればいい。

  (古市憲寿氏 「絶望の国の幸福な若者達」著者)


●DHBR July 2012

・リーダーの良しあしを測るとすれば「従属する人数」ではなく、
 打算なしで「支援してくれる人数」によって決まるのではないか。

 「若い世代に大きな仕事を任せる」必要性を訴えるのは、
 リーダーとなるのに必要な修羅場をあまり経験しない人達ばかりが
 経営のかじ取りをするという状況が生まれやすいから。

  (伊丹敬之 東京理科大教授)


●Works 2012.06-07

・外部にある経営資源を内部に引き寄せていく組織を、「負圧」組織と呼ぼう。

 自前主義という呪縛にとらわれていない。
 「自分達は多くをもたない」という想いが、価値創出の原動力となっている。

 「負けるが価値」組織の条件
  −同志の集まり、自由参加、いつでも退出、巨大化を目指さない、
   引きだすリーダーはいても、率いるリーダーはいない
   複数組織に属する、お客様は友達、組織外にも情報はオープン

  (村上恭一 慶應義塾大学大学院 特任教授)

・サンドウィッチマンの Think Locally, Act Nationally

 東京:技術的基盤=力を高める場 宮城:精神的基盤=心を傾ける場

  (大久保幸夫 ワークス研究所 所長)

2012年06月15日

2012年夏「経営学習論」(3)職場学習

ここ2週間は「職場学習」に関する文献でした。 面白いです。

6月6日(水)「職場学習」

Fenwick, T.(2010) Beyond indivisual acquisition : Theorizing practice-based collective learning in HRD. Woerkon, M. V. and Poell. R. (eds.) Workplace learning : Concept, measurement and application. Routledge. Pp11-25

https://twitter.com/masahiro_sekine/status/208157506206310400

https://twitter.com/masahiro_sekine/status/208178381341204481

・1980年代に「学習論」のパラダイムチェンジが起こった。

・それまでは、Acquisition(獲得)metaphor

・有能な教師から、無能な学習者へ、伝達する=学習

 Transmission view、Conduitを通して「空の容器を満たす」

・伝達をいかに効率化するか=Instructional Design

 ID:教授デザイン
   →教えることを合理的、効率的に行うための法則

 例)先行オーガナイザー
  (知識の全体像を伝えることでの)学習効果を測る

・セサミストリート(1分くぎり)
 お母さんと一緒(3分くぎり)はIDに基づいている。

 Magazine方式:知識を詰め込んでいく
  その法則を研究するのが教育学

・1980年代後半に、人間観、学習観の転換が起こった。

・P.フレイレ 人間は知識を受け身で受け取る存在では無い。
  それまでの教育は「預金型教育」で、従属関係を作る。
  体制側に属していく個人を作る。

・人間が知識を作る主体ではという学習観。
 環境に個体が働き掛けて、知識を構成していく。

・1990年代 状況論

 個体、環境(道具、他者)との相互作用 ここへの注目が必要。


・3つの理論の共通性。新人で考えると考えやすい。

・Traditional HRDでは、学習=個の認知発達、行動変化と捉えていた

  Unit of Analysisは個

 新人がどう仕事を覚えて行くか。

 研修(Formalな学習機会)によるAcquisition:
  Management Education

 ○この前提は、伝えるべき知識は言語化できるというもの。
  「現場は違うんだよ」というのは研修では伝えられない。

  研修を通じて、現場の様子を知り「心の準備」はできるかも。

・Systemic view=脱中心化方略 3つの理論はこれ。

・‐況論 Lave & Wenger(1991)「状況に埋め込まれた学習」必読

 学習=Participation コミュニティへの参加

 組織社会化と似ている 他者、道具との関係に注目

 正統的周辺参加 周辺から中心的への移動

 熟達、コミュニティの位置、アイデンティティが同時に起こる

 ボタン付けを通して、全体像を知りつつ、
  失敗しても大丈夫な仕事をする
 
 ○「正統的」ではない「周辺参加」は多そう。
  あるいは、それを「正統的」と意味づけられていない「周辺参加」かな。

・活動理論 Engestrom

 主体(新人)→道具、他者→対象(仕事、売り上げ)

 上部構造を規定するのは、下部構造(ルール、共同体、分業)

 マルクスの考え方

 このシステムにゆらぎが起こる。要素間にコンフリクトが起こり、
  コミュニティーに変革、学習が起こる。

 Engestromの考えは、変革、学習理論。

・Actor Network Theory Callon(1988)Latour(1989)

 「科学(知識)が作られる時」

 それまで「発見、創造」は個人の資質、活動の結果と見られてきた。

 しかし、実際は「要素(Actor)間の調整、関係」で起こっている。
  要素:政治的交渉、駆け引き、資源導入、政策転換

 その際に重要になるのが「翻訳」

・3つは同じことを言っている。個ではなく、システム、関係、環境を見て行く

・伝統的HRD(Management Education)では、研修によるTransmissionを重視。

 現在は、職場学習、Workplace Learningという環境をいかに記述していくか
 に焦点。


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6月13日(水)「職場学習」

Billet, S.(2004) Workplace participatory practice : Conceptualizing workplaces as learning environments. Journal of workplace learning. Vol.16 No.6 pp312-324

https://twitter.com/nakaharajun/status/212789718650327040

・Workplace Learning ジャングル 1990年代〜2000年代から本格化

・3つの系譜

1)WL1

 米国のHRD実践者

 informal/formal、OffJT/OJT(OJD)、Training & Development

 Formal,OffJTの効果検証(HiltonIII、Cramwellなど)

 職場要因があるのではないか。

 前述した二分法をやめよう。Dualismの否定。Integration統合

 Learning Environment=WL1

2)WL2 

 学習論 Embeddedness埋め込み性

 参加=学習 関係づくり、関係づけ

 コミュニティーを移動していくためのアクセシビリティー(接近可能性)
 このアクセシビリティーを上げていくのが、学習環境のデザイン。

3)WL3

 Subset(下位) of Organizational Learning

 組織学習 組織が学習 知識の属人性へのアンチテーゼ

 知識生産、獲得→共有→制度化(例:マニュアル)→学習棄却

 会社 organizational レベル>グループ Workplace=Tribeレベル


2.発表 グループ討議 クラス共有

・J.ホルト 最良の学習共同体は、いわゆる学習共同体ではなかった

 最良の学習共同体≠“学習”共同体
 
 例)戦争の為の共同体(潜水艦)で最も学んだ
 
 学習といわない学習

・利益を生み出す共同体=企業 

・職場学習はパワフルだけど、やばさもある

https://twitter.com/nakaharajun/status/212793662638268416

1)より大きな社会、会社状況に影響を受ける
   (儲かっているか、いないかで教育が決まるとか)

2)皆に同じ教育がしづらい 学校とちがって

3)Controllabilityの低さ、結果の予測可能性の低さ

4)職場の長であるマネジャー落ちしやすい


・職場学習というのは、昔のゆりもどしでもある

 ギルド(属性主義)→近代学校→職場学習


・Input → Learning → Performance
     
 Learningが説明できるのは、5~10%ぐらいかも

・「学習」「学び」という言葉は、現場の人達には「よわっちく」映るかも

 「You are Learner」と言われた現場の人は
 「No I don't think I am a learner. I am a worker.」と答える。

 Learnerという言葉には、未熟さ、半人前というイメージもある。

・HRD系Tribeと、現場系Tribeは、言葉が違う。翻訳しないと。

・年上の部下、外国人、非正規社員に関する研究はほとんどない。
  次の学問のネタかも。

・現在のHRD研究は、大企業、正社員対象。

・長期雇用が前提。

  職場学習は、統制可能性が低く、予測可能性も低いとしたら、
   学習は偶然起こるものと考えざるを得ない。

  そうなると、長期間、その場にいてもらうことが必要になる。

・OJTも同じ
 
 1)長期間 2)非対称な関係(上下) 
 3)接点(コンタクトポイント)がある 4)模倣威光(あこがれ)

 この4つがそろわないと、OJTは回らない。

○ここ面白いなー。
 
 加登の議論「OJTはトレーニーが自主的に学ぶ仕組み」と通じる。
 「模倣威光」が減った為、学び手側の意欲が下がったとも考えられる。


・労使関係論(職場のミクロなコミュニケーションを分析)

  → 伝統的HRM論 会社の人事施策⇒アウトプット(経営学)

   → 現在のHRM論 間をつなぐ職場に注目(教育学)

・これから企業に入る新人さんは、知らない方がよい領域が、
  経営学習論なのかも。

 (例:最初の上司の影響が、13年後の給料にも反映)

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