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2012年夏「経営学習論」(4)海外赴任

海外勤務に関する文献です。これから熱くなってきそうなテーマです。

2012年6月20日(水)

Black, J. S. and Mendenhall, M. and Oddou, G.(1991) Toward a comprehensive model of international adjustment : An integration of multiple theoretical perspectives. Academy of management review Vol.16 No.2 pp291-317


・脱領域、脱境界(経営学習論の旬なテーマ)

・Black 現地法人 海外勤務に研究で一番引用される人。

・1990年代初頭 アメリカは不景気 日本はバブル景気の終わり
  アメリカでは、海外へのマーケット、生産拠点の拡大が始まった

・米国人を海外に派遣 40〜70%は失敗
 日本人の失敗率は、10%以下。両者の比較研究。

・米国人は、Adjustが苦手。

・Blackが提示した統合フレームワーク。10年がかりで検証。

・赴任前→赴任→帰任 という流れ

・赴任前 Selection 日本では打診が1カ月前10%、1〜2カ月30%
           海外では、6カ月前が平均。

・30%が、Trainingを受けるが、25%はOrientationレベル。
 Mendenhall 1987がTrainingの研究をしている。

・前職の経験が効いていると思う。
  海外赴任経験者に対するインタビュー。よく出るメタファー:
   武器(業務経験)、教える、見限られる(現地の人から)

・TrainigとSelectionが、予期的社会化に影響。

・予期的社会化→Reality shock:1)スキル課題(英語、PC等)
  2)職務、組織課題 3)学習棄却課題「日本では〜」

・赴任 赴任時研修?としては、赴任国マネジャーを集めて交流。

・赴任時 要因
  Individual:変えられるものと変えられないものを見抜く力
        忍耐力

  Job:裁量権、意思決定権の増加(逆に日本に帰任して無くなる)
     社会的交際

  Organization:メンター

  Family:失敗との相関が高い 日本人会の存在が大企業の場合おおきい。

・帰任 リアリティショックを受ける    
     例)全部自分でできていたのが、根回しが必要になる。

・海外赴任が日本の場合、キャリアにプラスになっていない。
  一度海外にいくと、ずっと「海外組」

 「若者が海外赴任を嫌うのはなぜか?」
   http://www.nakahara-lab.net/blog/2010/06/post_1706.html


・帰任に関しては、ほとんど研究が無い(海外も日本も)
  日本では北大が少し研究している。

・今の海外赴任の課題:若年化、新興国へ。

 日本人会も無い、Social supportが得られない。

・30代半ばで、着任。 初めての管理職経験が海外。
  子育て時期にも重なる。

・正社員になるということは、海外赴任を受け入れているということ。

・小売業では、成功する海外マネジャーは、恐怖政治をしくか、
  ロジックで押し通すかの2パターン。サーバント系はない。

・海外 どこにいくのかによっても違う。
  Culture Novelty 似てるほどラク。

・Blackのモデルには、学習の側面が無い。これが入ると面白い。

・50代商社マンのヘッドハンティング 中小企業の海外赴任担当。

・グローバル人材の育成が、2年ぐらい前に流行った。
  GPM:外国ぽっとんモデル 

 「グローバル人材育成!?を考える5つのポイント:
   外国ポットンモデルを超えて」
  http://www.nakahara-lab.net/blog/2011/08/post_1795.html


・人事システムも踏まえて、海外赴任を考えるべき。

 「これまで「日本人の海外勤務」を支えてきた3つの要因:
  学習・適応能力、強力な人事権、配偶者の理解」
  http://www.nakahara-lab.net/blog/2012/06/post_1855.html

===

2012年6月27日

Mendenhall, M. E., Dunber, E. and Oddou, G. R.(1987) Expatriate selection, training and career-pathing : A review and critique. Human resource management. Vol.26 pp331-345

https://twitter.com/nakaharajun/status/217861592568705024

https://twitter.com/nakaharajun/status/217863756879892480

・Process model ⇔ Support model

・S社 グローバル展開 サポートはこれからの課題
  失敗:1年以内 1割  3年以内 3割 
     半分が現地人と上手くいかない 半分が配偶者の問題

・個人的な資質のみで、その人が適応するかを、選考できるのか

・S社 2年間が研修期間 3カ月目 本国から連絡あり
  2年で失敗 3割(本人、配偶者、職場の問題)
  3~4年目で成果を出す。不適格者は、2年目で帰す。

・現地法人 内部労働市場。本社の意図とは関係ない異動。 
 本社HQは、現地が見えてない 連携がなされてない

 「あそこで何で帰すかなー」という元海外赴任者の声。
 
・何が何だか分からなない状態で海外に行かされて、
  よく分からないまま帰される。

・海外で、挑戦してほしいなら、
  もうちょっと人事は良く考えるべきかも。

・市場、生産拠点の拡大 そこには学習、適応、棄却、つまり変化がある。
  日本への帰任時には、再適応の問題がある。

・現在は、新興国に、若年層が、初めての管理職として赴任するケース。

・昨年 マネジャーに対する質問紙調査
 現在、業種ごとのインタビューを実施

 インタビューをして、皆に共通していること、
  業種ごとに違うことをあぶり出す。その上で、量的調査で仮説を検証。

・1時間のインタビュー:10分で趣旨説明
  目的、お願い、利用用途の承諾

 「固有名詞を出してほしい」というと、事例、ストーリーを話してくれる。
 インタビュー後「こんなんでいいんですか?」と言われたら成功。

インタビューをするときに、僕が心がけている3つのこと
http://www.nakahara-lab.net/blog/2012/07/post_1861.html

・H社 2〜3年目の若手 独り者 トレーニー期間2年間
 Y社 トレーニーとして出された後、本赴任がある。

・撤退は地獄。欧州90年代に開拓。現在の撤退。現地社員の解雇、再雇用先のあっせん。

・最初は、担当者レベル。次に評価権限の無いリーダーとして。最後に管理職として。
  このようなトレーニー期間を持てるのは、育成資源をもっている企業。

・50代は、海外開拓の武勇伝を持つ。今の30代の海外赴任とは違う状況。

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