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戦略不全の論理


戦略不全の論理 2008年 

 三品 和広


○事業観をもった長命社長が、高収益企業を作る。
 短命のサラリーマン社長下で、戦略不全に陥る。

===

(・引用/要約 ○関根の独り言)

・日本企業は、実務技能を形成するキャリアのシステムを
 築き上げてきた

・経営の実権が、創業経営者から操業経営者の手に移るに
 つれ、日本企業の経営は戦略性を失うに至った。


●第1部 戦略不全の実態

・戦略⇔大規模複雑性

・「エクセレントカンパニー」と「ビジョナリーカンパニー」
 帰納ベースでの選定がいかに恣意的かを示している。

・日本型企業モデルは、モーティベーション問題に対して
 最強の解を用意する。

 長期にわたって関連性のある仕事、または技能蓄積や
 学習のきくキャリアのパスを構成員に提供し、その中で
 構成員自らが仕事の意味を深く理解、更には創造する
 ことを尊重する。

・米国型企業モデルは、コーディネーション問題に対して
 最強の解を用意する。

・モーティベーションを第一義とする日本型企業モデルは
 慢性戦略不全のリスクを甘受して、構成員の技能の蓄積
 と活用を最大限に促進するという別の目的の為に設計
 されていることになる。

・仕事の面白さを競うならば、軍配が上がるのは日本企業


・超長期で企業業績を評価するという発想が本書を貫く
 工夫の1つ。

・日本企業は総体として、1960年以降の40年間、一貫して
 収益のじり貧状態に歯止めをかけることができていない

・利益なき繁忙 利益なき拡大
 売上のいたずらな拡大からくる低収益

・事業ドメインが明確。明快な得意技。基幹事業を深耕。

・企業は一般的傾向として収穫逓減の法則に晒されている
 この傾向に打ち勝つことこそ、戦略の本質。

・チャンドラー 規模の拡大:多角化、垂直統合、国際化

・企業はその効率を業務プロセスの定型化に負っている。
 定形化するゆえに、企業は経済性を発揮する。


●第2部 戦略とは何か

・競争の構造が致命的に悪い所では、努力が報われること
 はありえない。

・避けるべき市場を避けて、いかに好ましい市場に
 経営資源を集める化。

 利益の出やすい構造を選択するという発想も重要。

・目隠しをして象に触れる。帰納論の限界。

・戦略の要諦の1つは、構造に恵まれた市場で事業を
 構築すること。

・「似て非なるもの=異質化」舞台裏での差別化。

・高収益企業が高収益たるゆえんは、戦略を担いうる
 強い経営者の存在ぬきにしては語ることができない。

・戦略とは能動的に構えることであり、受動的に判断する
 ことである。

・判断のよりどころ、準拠枠 = 事業観

・戦略=経営者のもつ事業観

・企業戦略論の系譜:計画、構成、構想

・事業戦略論の系譜:構造、構築、構図


●第3部 戦略不全の背景と処方箋

・戦略不全が起こる理由→戦略が難しいから

・良い戦略は、それが知れたときに「ばかな」という反応
 が周囲から返ってくるものでなくてはならない反面、
 その成功が明らかになった暁には「なるほど」という
 反応をさそうものでなくてはならない。

・常理に照らせば非合理であると同時に、理外の理に
 照らせば合理でなければならないのである。

○「ストーリーとしての競争戦略」でもでてきたなー。

・モノづくりの現場には「効率の罠」と呼ぶべき落とし穴

 がそんざいする。会社の為に良かれと思って自主性を
 発揮する従業員は、無防備のままではこの落とし穴に
 陥落してしまう。

○部分最適の罠ともいえるかな。

・判断こそが、結局のところ超長期における企業の業績を
 決定的に左右する。その判断を下せるのは、経営者その
 人にしかできない仕事である。

・1980年前後から多くの短命社長が登場。

・その背景には、所有と経営の分離という現象がある。
 この変化に適応する術をいまだに持ち合わせていない。
 これこそが、戦略不全の核心的な病原にほかならない。

・競争を勝ち抜いてきた企業は、長命社長に牽引された
 からこそ競争に勝つことができた。

・オーナー経営者がサラリーマン経営者に変わった。

・優秀な大卒新入社員を素材にして、経営者を作り上げる
 方法論をいまだに持ち合わせていない。

○サラリーマン経営者で長期政権は難しいだろうなー。
 

・トップは語るよりも聞く。

・株主と経営陣の関係。本社と事業部の関係。

・事業部長職の任期は3年前後。

・事業部長は、組織のマネジメントには優れている。
 真のリーダーは、働く組織に従属しない人。

・職能部長としては最強でも、そういう人が事業経営や
 企業経営に転じると、一変して弱点だらけとなる。

・管理職は分業体制の頂点に立ち、経営職は統合を担う。

・経営職は直属の部下をもたない奇妙な存在。
 管理職は職場のボスで人を動かして仕事をする。

・経営職は不確実性に対処し、管理職は複雑性に対処する

・経営職に求められるのは、完成度の高い事業観。

・リーダーシップ論に従うならば、人間(精神)を鍛える
 ことに関心が向かうので、ある種の体験をさせるという
 発想になりがちである。

 しかしながら、体験を与えれば、戦闘機が操縦できる
 ようになるものであろうか。

 戦略のできる経営者は、時間をかけて組織的に作り込む
 必要がある。

○経営者と共に過ごす 徒弟制のようなものがいいのか。


・基本辞書が白紙状態の新入社員を対象に、研修とOJTを
 組み合わせて意味解釈の体系を教え込む。

 更には上司の指導を通して「こうすればああなる」と
 いう因果関係の体系を身につけさせる。

○会社における「意味解釈」と「因果関係」の体系を学ぶ
 ことで、その会社で「使える」人間になる・・・

・日本企業の現場の強さ、実務能力の高さは、そういう
 基本辞書をもつ人の集団が支えている。


○大中企業の経営:操業 
 ベンチャー、小企業の経営:創業 かも。

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