« 青学 集中講義「組織社会化論」 | メイン | 青学 集中講義「海外勤務研究」 »

The Oxford Handbook of Organizational Socialization 2012

The Oxford Handbook of Organizational Socialization 2012
オックスフォード ハンドブック 「組織社会化」

○組織社会化の主要な研究テーマを網羅。
 よくまとまっていて分かりやすいレビュー論文集。

(・引用 ○関根の独り言)

===

Ch.1 Facilitating Organizational Socialization:
An Introduction

・組織社会化を、個人が新しい仕事役割に適応するために
 必要は、知識、スキル、態度、行動を獲得する過程と定義

・ASTDやSHRMなどの実践家の団体で、Onboarding という
 組織社会化と似た概念が取り上げられ始めている

・Onboardingオンボーディング(新人を組織に乗り込ませる)
 はより狭い概念で、組織による特定の実践をさす。
 組織社会化はより広い概念である。

===

Ch.2 From Past to Present and Into the Future:
A Hitchhiker's Guide to the Socialization Literature

・個人が組織での役割を果たす為に必要な社会的知識、技術を
 獲得するプロセス
 (Van Maanen & Schein, 1979, p.211)が最もよく使われる定義

・社会化は、個人がキャリアにおいて境界を越える際
 全てに起こる

・いつ社会化が始まるのか。社会化ステージモデルでは、
 「予期的社会化」という概念も提唱されている。

 いつ社会化が終わるのかも分かりにくい。

・制度的社会化戦術は、多くの肯定的な結果に関連しており、
 個人的社会化戦術は、役割革新に関連している
 (Allen & Mayer,1990a; Baker,1995)

・社会化研究に重要な理論として3つ。

 1)不確実性減少とコントロール欲求
 2)個人-環境フィット理論
 3)社会的アイデンティティ(同一化)理論

・社会化は「Learning the ropes」と言われるよう、
 学習課題、認知課題と捉えられてきた。

・社会化ステージモデル
  予期、直面、適応、安定

・組織社会化の研究者は、職業的社会化研究のエスノグラフィー
 から多くのヒントを得るであろう

・Van Maanen & Scheinの焦点は、
 1970年代は「プロセス」に、1980年代は「コンテンツ」に。

・Top 10 socialization Reads

○5つは読んでた。まだ半分。残りも読もう。

===

Ch.3 Getting Newcomers on Board: A Review of Socialization
Practices and Introduction to Socialization Resource Theory

・Van Maanen & Schein(1979)が表現したように、社会化は
 特定の組織役割を学ぶ過程である(「Learn the ropes」)

・組織によって提供される出来事と活動が、本章の焦点である。

・Socializatio Practices(社会化実践)5つ:
 1)Orientation オリエンテーションプログラム
 2)Training(研修)プログラム
 3)Socialization Tactics 社会化戦術
 4)Job characteristics 仕事の特徴
 5)Socialization Agents 社会化エージェント

○各分野の先行研究をレビューし、総括を加えている。
 分かりやすい。

・Wanous & Reichers(2000)は、オリエンテーションプログラム
 として「ROPES」を提唱。

・Van Maanen & Schein(1979)の6つの戦術次元
 1)Collective 集団的 − Individual 個人的
 2)Formal 公式的 − Informal 非公式的
 3)Sequential 連続的 − Random 非連続的
 4)Fixed 固定的 − Variable 可変的
 5)Serial 継続的 − Disjunctive 断続的
 6)Investiture 付加的 − Divestiture 剥奪的

・Jones(1986)は、2つのまとまりに集約:
 1)Institutionalized 制度的
 2)Individualized 個人的

・Jones(1986)は、更に3つの要素に集約:
 1)Social社会的
 2)Context文脈的
 3)Content内容的

・Van Maanen & Schein(1979)と違い、Jones(1986)は、
 fixed と Investiture 戦術が、役割維持反応を
 Variable と Divestiture 戦術が、役割革新反応に
 つながると考えた。

 そのため、Jonesが提示した枠組みは、上記2次元において
 Van Maanen & Scheinとは反対になっている。

○そう!ここが前から疑問だった。かすかなズレがある。

・最近のメタ分析でも、制度的社会化戦術はいくつかの変数に
 影響がある。

・Rollag et al.(2005)は、新人が他の職場メンバーと
 関わりを持たざるを得なくなるような
 「Network Assignments」を出すことで、新人がより早く
 職場メンバーと関係を構築できることを発見した。

・社会化エージェントが果たす役割に関する研究は少ない。
 彼らが実際に何をしているのか、何をすべきなのかが
 分かっていない状況にある。

 現時点で分かっていることは、社会化エージェントは、
 新人の学習を促進するような情報を提供していることと、
 彼らは新人のストレスを軽減し肯定的な職務姿勢につながる
 重要な支援の源であるということである。

・社会化エージェントの研究は上司と職場メンバーに焦点が
 あてられ、その他の可能性あるエージェントについては
 ほとんど光が当てられていない。
 (例:他部署のメンバー、部下、顧客、クライアント等)

・Socialization Resource Theory(SRT)社会化資源理論は、
 組織社会化とオンボーディングに対するアプローチとして、
 新人が仕事、役割、職場集団、組織に成功裏に適応するために
 必要な資源に焦点をあてたものである。

 17次元に整理されている。

○新人への質問項目がついているのが参考になる。
 自社の組織社会化施策(実践)状況について尋ねる項目。

○中原先生の授業でのコメント:
 Social Resource Theoryが、Theoryであるなら、17項目の関係を
 説明する必要がある。

===

Ch.4 Newcomer Proactive Behavior:
Can There Be Too Much of a Good Thing?

・新人の能動性は、3つのカテゴリーに分けられる:
 1)Change Role or Environment 役割や環境を変える
    例:仕事のやり方をかえる、仕事の再定義、実験する
 2)Change Self 自身を変える
    例:直接質問、情報探索、フィードバック探索、間接質問、観察、ロールモデル作り
 3)Mutual Development 双方の発展
    例:上司との関係構築、資源交換、人脈構築

・能動性は、革新、リーダーシップ、仕事習熟、キャリア成功等につながる。

・他での勤務経験や年齢が上の新人ほど、上手に能動性を発揮している。

・能動性には、リスクもある。
 
 あまりに質問や情報探索しすぎることで、「ずうずうしさ」や「あせりすぎ」と 
 いった感情を周囲に持たせる可能性あり。

 上司と部下間の境界があいまいになるリスクもある。

・能動的に動くことでのコストが高いと新人が感じると、新人は
 間接質問や観察等の手段を使う。

・組織が制度的社会化戦術を使うことで、新人が能動性を発揮せずとも
 必要な情報を得られる場合もある。

===

Ch.5 Getting the Right Connections? The Consequences and
Antecedents of Social Networks in Newcomer Socialization

・新人の人的ネットワークは、新人が意味形成を行うために
 必要な情報と観察対象として重要な資源である。

・新人は、スポンサーシップあるいは「ソーシャルキャピタル
 を借りる」(例:Burt,1998)ことで、彼らの人的ネット
 ワークを更に広げることができる。

・新人のスポンサーシップとネットワーク発達に関する研究は
 皆無である(Sparrowe & Liden, 1997参照)

・上司が人的ネットワーク内で、新人に正統的に「ソーシャル
 キャピタルを貸せる」ポジションにあることが、スポンサー
 シップを発揮するためには必要である
 (Sparrowe & Liden,2005)。

○面白いなー。
 自分が組織内で構築してきた人脈を、新人に分け与える。

===

Ch.6 Organizational Socialization Outcomes:
Now and Into the Future

・これまでの研究で、戦術と社会化の関係については明らかに
 されてきた。
 
 しかし、新人が仕事に適応することを手助けするために、
 組織が活用する実際のプログラムとメカニズムについては
 まだあまり明らかになっていない。

・まずは社会化に成功することが、新人がチェンジエージェント
 として組織の変革を担うための必要条件であると言える。
 
 新人が変化を促す役割に関する研究は少ない。

○組織社会化の結果(近位、遠位)を測る指標を提示。

===

Ch.7 The Odd One Out:
How Newcomers Who are Different Become Adjusted

・新人のダイバーシティ(多様性)は3種類ある:
 1)Separation 分離(ポジションや意見の違い)
 2)Variety 多様さ(知識や経験の違い)
 3)Disparity 相違(社会的地位の違い?)

○Variety diversityが、様々な社会化プロセスにおいて
 高い価値を示す?

・社会化研究においては「Social acceptance社会的受容」が、
 新人の適応において最も重要なOutocomes結果であるとされて
 きた。

 他メンバーと「違う」個人は、低い社会的受容を経験すること
 が多い。

===

Ch.8 Content and Development of Newcomer Person-Organization

Fit: An Agenda for Future Research

・POフィットは、個人と組織の文化の調和/一致あるいは、
 個人と組織の価値の合致に関する概念である。

・新人は入社後「ハネムーン」期間を経て
 「Hangover二日酔い?」(例:職務満足の低下)に至る。

・入社後の3〜6カ月間が、新人の適応において重要である
 (例:Bauer & Green,1994他)

 この期間の後、新人の知覚には主だった入社後の変化が
 みられなくなる(Lance, Vandenberg, & Self, 2000)

・メンターと過ごした新人が最もPOフィットに変化が見られた。
 新人の価値は、メンターに近いものとなったのである。

・制度的(5つ)社会化戦術と剥奪的戦術(6つ目)は、新人の
 価値に変化を起こす可能性があり、
 個人的(5つ)社会化戦術と付与的戦術(6つ目)は、新人の
 直接の組織環境に変化あるいは、新人の環境の見方に変化を
 起こす可能性がある

○ここちょっと分からない。
 この文献でも、6次元目の扱いは別物になっている。

===

Ch.9 The Role of Time in Socialization Dynamics

・Ashforth(2012)は、近位の新人適応を「役割の明確化」
 「課題習熟」「社会的統合」そして「役割革新」と定義。

○4つ目は異質だよなー。めったに起こらないのでは。

・Event time(出来事時間)には、「驚き」(Louis,1980)、
 「転換点」(Bullis & Bach,1989)、「Critical incidents」
 (Gundry,1993)のような概念が含まれる。

・Rentsch(1990)は「小さな出来事が大きなメッセージを運ぶ」 
 と表現した。

・Jones(1986)の制度的社会化、個人的社会化

○共に5つしかあげていない。6つ目には触れていない。

・制度的社会化による心理的安心感は、質問や実験をする
 社会的コストを減らすため、新人の能動性が高まるという
 研究結果が多い(例:Ashforth et al.2007b他)

・Swift socialization 迅速な社会化

===

Ch.10 This is How We Do Research Around Here:
Socializing Methodological and Measurement Issues

・重回帰分析で、代替説明をコントロールする方法も
 組織研究では良くつかわれる。

 その際は、第三の説明変数を見誤り、真の原因をつきとめ
 られないという問題を避ける必要がある。

 そのためにも先行研究を通して、可能性の高い第3の変数を
 もっておくべきだ。

・量的調査を補完する目的で、質的手法を使う。その際は、
 量的調査の結果の背後にある「理由」の説明に、質的調査
 を活用する。

○俺の修論もこれを目指そう

===

Ch.11 The Impact of Socializing Newcomers on Insiders

・新人が組織に入ってくることは、変化のチャンスとなる
 可能性がある。

・既存社員が新人の入社にどのように反応するかの研究は
 少ない(Bauer & Green,1998)

・社会化エージェントとなることで、既存社員は、自身を
 「親切で育成に積極的な組織市民」として見るようになる
 (Feldman,1994他)。

 このセルフイメージの拡大は、新人のメンタリングに
 積極的に関わっている既存社員ほど起こりやすい
 (Hallier & James, 1999他)。

・既存社員も新人に組織がどのように動いているのかを説明
 することで、自身のスキーマを再構築し、センスメーキング
 (意味形成)が促進される(Weick, 1977)。

・新人の採用、選別、社会化を通して、既存社員は外部環境を
 Scanning概観する機会を得る(Sutton & Louis,1987)。

・既存社員は、特に新人の採用過程を通して、組織の優先課題
 が何かを知ることになる。

・社会化プロセスが、Individualizedであるほど、新人は
 Proactive能動的となる。

○これは他のレビューと違う。他はInstitutionalizedが
 新人の能動性に正の効果を示すと言っている。
 Ashforth et al., 2007のモデルもそう。

・「破壊的な新人」が入ってくることによる悪影響もある。

・社会化の既存社員への影響は、社会化研究の
 次のフロンティアである。

===

Ch.12 The Perspective of Host Country Nationals in
Socializing Expatriates:
The Importance of Foreign-Local Relations

・社会化と海外勤務者の適応には共通点が多い。

・海外勤務の失敗は確かにあるし、コストも高い。
 「失敗」としては
  −アサインメントの途中で帰国
  −現地への知識転移の失敗 がある

・海外勤務研究においては、
 「Stressor-Stress-Strain」の枠組みが使われてきた。

・海外勤務者に焦点をあてた研究がほとんどで、
 Host Countory Nationals(HCN)の視点に立った研究は
 ほとんどない

・社会化研究の枠組みである「社会化戦術」→「学習」→「適応」
 のうち、「学習」という視点が、海外勤務研究にはほとんどない。

・HCNとの協働は、海外勤務者にとって重要。
 ただ、HCNにはそのためのモチベーションが働きにくい。
 海外勤務者の支援は、彼らのジョブディスクリプションにはない。

○社会化研究の「学習」の視点が、海外勤務研究には欠けている
 という指摘は面白いなー。これから読みこんでいこう。


===

Ch.13 Socializing the "Other" Organizational Newcomers
-Customers, Clients, and Guests

・世界経済は、サービス産業中心になってきている。
 サービス産業においては、新規を含む顧客との数多い
 相互作用が必要になる。

・顧客が「Partial employees部分的従業員」になることもある
 (Mills & Morris, 1986)

・自主的で、社会化された顧客に対しては、
 企業内の資源をそれほど使わずに済む(Bateson, 2002他)。

・適切な社会化は、高い顧客満足にも通じる
 (Kelley et al.,1992)。

○これ面白いなー。社会化の概念を、新規顧客の獲得、
 既存顧客の維持に適用する。確かに使えるかも。

・制度的社会化戦術は、顧客満足の向上と関係がある
 (Fonner & Timmerman, 2009)。

・「要る時は、人を。要らない時は、技術で。」
 保険会社の広告。

○直接的な接触を望まない顧客は、まずはウェブ等で
 こちらを調べてくる。

・4社の事例:ブルーナイル社、アップルストアー、
 ハーレイダビッドソン、ウィロークリーク教会

・新しい教会に行くのは、居心地が悪く、ストレスフルな経験
 となる。

○「よくわからない」「居心地が悪い」「緊張する」
 「居場所が無い」「どう振る舞えばよいか」といった
 ストレスフルな環境に入る人達を対象とする場合、
 組織社会化の概念は役立つのかも。

 Closed community 一見さんお断り、敷居の高い場所等。

 そこでの立ち居振る舞いの仕方を教えてくれる。

===

Ch.14 Are Organizations On Board with Best Practices
Onboarding?

・効果的で効率的に新人を社会化する必要性が増加してきている
 (Klein & Heuser, 2008)。
 その理由の一つとして、雇用関係の変化と従業員移動の増大が
 ある。

・Onboardingとは、組織またはそのエージェントが、新人の適応を
 促す為の全ての公式、非公式の実践、プログラム、方針をさす。

・Onboardingは、数時間から数カ月間の期間限定の活動であり、
 3つの目的を持つ 

 1)Inform 情報提供
 2)Welcome 歓迎
 3)Guide ガイド、指導?

・特定のオンボーディング実践に関する研究は少ない

・Inform-Welcome-Guide フレームワーク 
 (オンボーディング活動の一覧)

・OJTを受けることと、一定期間同僚を観察する機会を与えられる
 ことは、新人にとって有益性が高いものと受け止められる
 (Klein et al.,2010)

・新人をGuide導く4種のエージェント:人事担当、同僚、上司、
 メンター。

・研究者は、具体的なオンボーディング活動を検討していない。
 実践者は、オンボーディング活動の実証的研究をしていない。
 両者のギャップを埋めていくことが必要。

===

Ch.15 The Development of a Comprehensive Onboarding Program
at a Big Ten Research University

===

Ch.16 Socializing Leadership Talent: Ensuring Successful
Transitions into Senior Management Roles

===

Ch.17 Socializing Socialization: Everything is Connected
-Especially Recruiting, Hiring, and Accelerating Talent

===

Ch.18 Developing Organizational Cultural Competence through
Montoring: Onboarding the Menttium Way

・Menttium社における一対一とグループメンタリングの事例

・営業のグループメンタリングにおいて、メンティーと近い立場の
 営業経験2年未満の者がメンターとなる。

・メンティーの進捗状況を確認するための調査とチェックポイント
 質問紙がある。

===

Ch.19 Moving Forward: Next Step for Advancing the Research
and Practice of Employee Socialization

・新人適応の先行要因として3つの変数が主に研究されてきた
 1)組織の戦術、実践
 2)新人の特徴と行動
 3)同僚と部下の役割

・既存社員が新人を社会化する際の時間と労力についても
 将来の研究は見て行くべきである。

・社会化の根底を流れるメカニズムはまだよくわかっていない。

===

○大分での夏休み中に、頑張って読んで良かった!
 組織社会化の過去の研究群と今後の研究の方向性を一望できる。

トラックバック

このエントリーのトラックバックURL:
http://learn-well.com/xbitmtop/mt-tb.cgi/1033

コメントを投稿

(いままで、ここでコメントしたことがないときは、コメントを表示する前にこのブログのオーナーの承認が必要になることがあります。承認されるまではコメントは表示されません。そのときはしばらく待ってください。)