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イノベーション(1)

イノベーション関連の本。


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『イノベーションのジレンマ』C.クリステンセン

・「優良経営」のパラダイムの多くが、実は優良企業を失敗に追い込む。

・「持続的技術」:主要市場のメイン顧客が評価してきた指標に従って、
  既存製品の性能を向上させる

・「破壊的技術」:短期的には、製品の性能を引き下げる効果を
  持つイノベーション

・成功している企業は、株価を維持し、社員の職務範囲が広がるよう
  チャンスを設ける為、成長し続ける必要がある。

・組織の能力は2つの要素によって決まる:プロセスと価値基準

・優良企業が成功するのは、顧客の声に鋭敏に耳を傾け、顧客の次世代の
  要望に応えるよう積極的に技術、製品、設備に投資するため。

 しかし、その後優良企業が失敗するのも同じ理由から。

・顧客と緊密な関係を保つべきときと、そうすべきでない時がある。

・顧客の示唆するままに、目標に向かった。

・技術のSカーブ

 戦略的技術マネジメントの本質は、Sカーブに変曲点を見極め、
  現在の技術にとってかわる後継技術を開発することにあるという主張。

・市場規模が小さく顧客の需要もはっきりしない破壊的技術より、
  主要顧客の需要に応える持続的プロジェクトが優先される。

・顧客が企業を導いていくイノベーションとは、持続的イノベーションである。
  破壊的イノベーションの源泉は他にある。

・破壊的技術に、有力な主流の顧客が関心を示さないケース。

 破壊的技術は、既存顧客に必要とされない、既存顧客が使えない技術。

・破壊的技術によって実現した下位市場への移動は、バリューネットワークの
  強大な力によって制限される。

・顧客の意見に注意深く耳を傾け、競争相手の行動に注意し、
  収益性を高める高性能、高品質の製品の設計開発に資源を投入する

 これらがのことが、破壊的イノベーションに直面した時、
  優良企業がつまずき、失敗する理由である。

・破壊的イノベーションを「適切な」顧客に結びつける

・企業に何ができて何ができないかを実質的に決定するのは、
  企業の顧客である。

・組織にできることとできないことは、資源、プロセス、価値基準の
  3つの要因によって決まる。

・小規模な市場では、大企業の短期的な成長需要を満たすことはできない。

・不可知論的マーケティング:使ってみるまで、誰にもわからないという
  仮定に基づくマーケティング

・破壊的技術を、主流市場を念頭に位置づけてしまうと、本質的に
  破壊的である技術から、持続的技術としての影響力を引き出すしかない。

・今のところ顧客に役立つとは思えない製品=破壊的技術

・破壊的技術の特性を評価する新しい市場を開拓すること

・破壊的技術には、少数派の新しい顧客に評価される別の特性がある。

・本当の幸福は、お金ではなく、家族やコミュニティーから得られる。
  自分が人や地域のために役立っていることから得られる満足感。

・産業界の自然の法則には逆らってはいけない

○顧客の声に耳を傾けて出てくるのが「持続的イノベーション」
 既存顧客のニーズに無いのが「破壊的イノベーション」→新規市場へ


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『イノベーションの解』 C.クリステンセン&M.レイナー

・どんな企業にあっても、イノベーションのプロセスでは、中間管理職が
 極めて重要な役割を果たしている。

・一握りの成功企業を観察すると、同じようにすれば誰でも成功できるとする。
 これを「従属変数からの標本抽出」と呼ぶ。

・持続的技術の競争で勝つのは、既存企業と決まっている。

・新市場型破壊は「無消費」つまり消費の無い状況に対抗するものとする。
 
 用事を片づける必要があるが、望ましい解決策がこれまで手の届かない所に
 あった状況。これが無消費の新市場となる。

・顧客は用事を片づけるために「雇える」製品やサービスがないかと探し回る。

 レビットの「顧客はドリルがほしいのではなく、穴がほしい」と同様、
 顧客には片づけるべき用事があり、何かを雇ってその用事をこなす。

・製品のターゲットを顧客そのものではなく、顧客がおかれている「状況」に絞る。

・製品の「アフォーダンス」は、製品を使うことによって、利用者が達成できる成果。

・観察は聴取を通じて、顧客が片づけようとしている用事を見極める。

・競争力は、単に得意だと自負する業務を行うことではなく、
 むしろ顧客が高く評価する業務を行うことから生まれる。

・「能力」という概念を「資源」「プロセス」「価値基準」の要素に分ける。

・設立間もない組織の成果は「資源」特に人材に負うところが大きい。
 だが、組織の能力はやがて「プロセス」や「価値基準」へと移動する。

・事業の生成期に最も適した資金は「成長は気長に待つが、利益は気短に急かす」タイプ。

・上級役員は、様々な意思決定に立ち会うことができない。
 上層部が関心を払わずとも、上手く機能する意思決定プロセスが成功のカギ。

・経営幹部が最上の戦略を予見できたから、破壊的企業が成功したのではない。

○顧客は「片づける用事」があり、そのために「雇える商品・サービス」を探す。
 その用事が何かは、顧客の話を聞き、顧客の行動を観察することで見えてくる。


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『プランB 破壊的イノベーションの戦略』 J.マリンズ&R.コミサー

・顧客が購入してくれるものを見つけ出すことは、それ自体を
 プロセス化(類似例、反例、未踏の信念を試す、ダッシュボード)できる

・類似例と反例のプロセスを通じて、ある時点になると、他企業から学べるものは
  もはやなくなる。残るのは、未踏の信念。

・大きなビジネスチャンスは、悩み深き難題を解決することから生まれる。

・ビジネスモデル構築においては、全ての支出を払った後に、
 お金が残るようにすることが大事。

・顧客が特に高く評価している部分の値段を素直に上げる。

 多くの企業がコストに利益を上乗せして価格を決めるのに対して、
 顧客の評価を基に製品の価格を決めるのが賢明な企業。

・利益とは、会計士が作り上げたフィクション。
 大事なのはキャッシュである。

 いつ収益が手に入り、いつ費用を払わなければならないか。

・ビジネスモデル的な観点でいうと、利潤はどうでもよい。
 利潤はなくあても、現金があれば事業はつぶれない。
 現金が尽きたら、利益をあげていても、一瞬でつぶれる。

・役立つ類似例は、業界の外から来る。

○現金が残るようにするのが、ビジネスモデル

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『なぜ、あの会社は儲かるのか? ビジネスモデル編』 山田英夫

・異業種にあるビジネスモデルを移植することこそ、日本企業ができる
  ビジネスモデルのイノベーション

・人間が物事を理解するには「アナロジー(似ているかどうか)」が有効。
 「自分の知っている何かと、今説明された何かが似ている」ことで腹に落ちる。

・ビジネスモデル=儲ける仕組み

・ベンチャーの場合、抑制された成長が必要。

・戦略として「何をしないか」を明確に定める

・閑散期に遊休資産を活用

・ブランドマネジメント:○○でないと困る度合を高めること

・顧客が〜について考えなくてよい仕組み

・真の顧客は誰か?

・サービスを受ける人だけが顧客ではない。
 (研修で不在であった部長の代わりを務めた部長代理が一番成長)

・必要なものだけに絞る「マイナスの差別化」(コストと差別化の両立)
  →リーダー企業が同質化をしかけにくい

・顧客の経済性:
1)顧客のトータルコストが安くなること
2)固定費から変動費に変わること

・忙しく人件費の高い人ほど、事務作業による機会損失が大きい。

・顧客にとって非日常的なことを、日常的に行っているビジネスは、
  高い収益率を享受している。

・属人性の排除は、職人の世界に移植できるモデル
 「代わりが利かない仕事」と思われている仕事にこそ、ビジネス開拓の余地あり。

・見える所は、差別化。見えない所は、効率化。

・どちらに転んでも収入が得られるモデル

・フリーミアムのモデルは、無料商品の限界費用がゼロに近い
  ネット関連ビジネスに限定して考えた方が現実的。

・イノベーションのヒントは、異業種にある。

1)サービスをてこに、純正品を定価で売る。
2)関係者とウィンウィンの関係を築く。
3)顧客のトータルコストを下げる。

○異業種にヒントあり。「代わりが利かない仕事」にチャンスあり。

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