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2013年06月17日

「事業拡大しないんですか?」

ずーっと悩んできたことがあります。


「うちの会社をどうするか?」

「自分は、どう生きていくのか?」


3月末に東大大学院を卒業した後、
何名かの方から同じような質問をされました。

「事業拡大はしないんですか?」


大学院に通ったり、研究したりという時間が減った分、
本業である研修事業に力を注げるのでは、という疑問からの
ご質問であったと思います。

またせっかく東大大学院で修士号を取得したわけですから、
それをもっと活かせばよいのに、という示唆であったのかもしれません。

===

2005年に独立後、弊社の本業である「企業内研修事業」を通じて、
会社は安定してきました。

お客様や周囲の方々のご支援のお陰で、2011年度以外は基本的に
黒字経営を続け、法人税も納めることができています。

本年度からは銀行の融資も受け、財務面も安定しています。

資金繰りに頭を悩まさない分、お客様との仕事に全力で向き合え、
今後の将来像や、新商品・サービスの開発にも力を入れられます。


「安定」という言葉(特に、家族を養える経済的安定)こそ、
独立直後の数カ月間、必死で求めてきたものでした。

そして、家族と共に過ごせる時間的、精神的ゆとりも得ることができました。


その反面、悩んできたことがあります。

「自分達だけが幸せでいいのか?」


2011年3月の東日本大震災が、そのことを改めて考えるきっかけとなりました。
震災直後、何もできない自分。その歯がゆさ。

その反面「こういう時だからこそ、足元をしっかりさせないと」と、

家族のこと、自分が住む町のこと、本業である研修事業、
当時通っていた大学院での活動に、集中してきました。

微々たる寄付等は続けてきても、それだけでいいのか。
かといって、自分にできることは限られている。

中途半端に動いて、本業をおろそかにしたり、
家族との時間をないがしろにしては、本末転倒では・・・。


===

ところで、私が経営戦略の基盤としているは「ランチェスター戦略」です。

(ご参考:ランチェスター戦略本
 http://learn-well.com/blogsekine/2013/06/post_386.html )


その中で、勝手に師匠と尊敬している竹田陽一先生は、
本業以外の活動(例えば、業界団体や地域の名誉職につく事)を、

「1階のガスコンロで、2階のやかんを沸かすようなこと」と戒めています。


確かにその通りです。弱者である我々零細企業が、生き残っていくには、
本業に集中すべきです。それは良く分かっているつもりです。


その反面、「それだけでいいのか・・・」とも思ってしまっています。

経営が大変な時(独立直後や環境激変の時)は、生き残ることに精一杯です。
わき目もふらず経営にまい進してきています。

へんに安定し、ゆとりができた分「他のことをしたい」と考えてしまっている
のかもしれません。


「社長のお金の残し方」(吉澤大 2012)の中に、

「仕事の満足度と利益・反比例の法則」というものがあり、

・仕事は楽しいけれど、手離れが悪くて、あまり儲からない
・仕事は楽しくないけれど、段取りが良くなり、結構儲かる

としています。

これを見たとき、「そうそう!これだよ!」と思いました。

決して、本業が楽しくない訳ではないですし、毎年自分なりに工夫はして、
変化させているつもりですが、それでも継続していることで、
マンネリ化するのかもしれません。

(利益率の観点からいえば、既存のお客さまで継続受注させて頂けることが、
 一番ありがたいことです。)

それに対して、先が見えない新しい仕事は、大変ですし、
どうやって設けるかすら、分からないのですが、それでも刺激的で楽しいのです。

(今の私にとっては、地域での活動、特にプレーパーク作りなどです。)


元々、会社を辞めて独立したのも、新しいことに挑戦することが好きだったから
というのもあります。

「新しいことをやりたい! でも本業をおろそかにはできない。」


2009年から通っていた大学院は、私にとっては、新しい挑戦でした。
それが一段落し、新しい挑戦に飢えているのかもしれません。


===

かといって、その新しい挑戦が、本業のビジネスだけだと、
正直物足りなさを感じてしまっています。

「ビジネスは面白いけど、稼ぐだけでいいのか?」

元々私は「日本の教育を変える・家族を幸せにする」といったでかいことを
言って独立しています。

(ご参考:弊社のミッション・ビジョン
  http://learn-well.com/vision.html )


もちろん、今やっている仕事は、この夢に近づく一手段ではあります。

しかし、いわゆる「社会起業家」と呼ばれる方々のように、直接的に
社会問題の解決に挑んでいるかというと、そうとは言えません。

大学院に通っていた当時、知り合いの若者が実際に、社会起業したり、
そこまでいかずとも、その活動にあこがれている様子を聞くと
「そうだよなー」と思いました。

特に、研究をしている若い人ですと、自分の研究がどう社会の問題につながるのか
を真剣に考えている人が多いので、自然とそうなるのかもしれません。


私もできたら、社会起業家のように、社会問題の解決に直接的につながるような
ビジネスをしてみたい。

しかし、そのために、今のお客様に不義理をして、本業を疎かにはできない。
海のものとも山のものとも分からない世界にいって、今の安定を失いたくない。
家族を養っていかなければならない・・・


ずーっと悩んできました。


===

しかし、ようやく方向性が見えてきました。

そのヒントは、二宮尊徳の中にありました。

(ご参考:二宮尊徳の本 
  http://learn-well.com/blogsekine/2012/07/post_365.html


支出の限度を「分度」と定め、それ以上の収入を「余剰」として、
その余剰を、他人の為に「推譲」する。

この考え方こそ、私にとって、本業をしっかりやりつつも、社会貢献する
よりどころになるかも!と思いました。

(もちろん、本業そのもの、および納税も、社会貢献ではありますが、
 それ以外の社会問題の解決という新しい挑戦に対して。)


まずは、足元をしっかり固めて、分度は稼ぐ。
それが、家族の幸せと、お客様に対する貢献につながる。

その上で、余剰(お金だけでなく、時間や東京で得た人脈など)を
地域の為に、推譲する。


いわば、「2ステップ社会起業」(勝手に名付けました(笑))でよいのでは、
と考えるようになりました。

(これは多くの経営者の方が、CSRとしてやっていることと同じだと思います。)

まずは本業で稼ぐ。余剰で、社会に推譲する。


私のように、社会起業そのもので稼ぐだけの能力が無い人間にとっては、
この「2ステップ社会起業」の方が現実的だと思っています。

社会問題の解決をビジネスにしようとした時、それはよほど力のある経営者で
難しいと思います。

つまり、それは普通にやっては「お金になりづらい」のです。

だからこそ、普通にはない発想や行動力を持つ、
今活躍中の社会起業家の方々でないと成し遂げられないのです。

(例:フローレンスの駒崎氏や、Table for Twoの小暮氏のように)  

私にはそれだけの力はありません。

でも、社会問題の解決に貢献したい。


===

では、自分はどんな社会問題に挑みたいのか・・・。

それを改めて考えるきっかけになったのが、
起業支援で有名なM.E.ガーバーの考え方でした。

彼は、正しい事業理念にたどり着くために、
いくつかの質問を投げかけています。

私にとっては、次の2つの質問が刺さりました。

「現在の社会において、あなたが一番解決しなくてはいけないと思っている
 問題は何ですか?」

「あなたはなぜ、その問題を解決したいのですか?」

(堀越吉太郎「起業したい人への16の質問」2013年 より)


私がこの問いに向き合って、出てきたのは、

「いじめ問題」でした。


私が何故、日本の教育を変えたいと思っているのか、

その根本まで探ってみると、小学校高学年時代に、
自分がしてしまったいじめ、
そして自分が受けたいじめにあると思っています。

その時感じた様々なこと、特に怒り、が自分の原点にある気がします。


===

その原点から始まり

・アメリカ留学時代に知った「学ぶ楽しさ」
・小中学生向け学習教材の訪問販売の仕事で学んだ「家庭教育」の状況
・企業内研修事業で学んだ「大人の学習」と「企業・職場」の状況
・大学院で学んだ「研究者の考え方」や「組織社会化」の知見

と様々な経験をさせてもらってきました。

これらの経験が、もしかすると、いじめ問題の解決に少しでも
貢献できるのではないかと考えています。(どうつながるかはまだ模索中です。)

ただ、自分の経験から

・いじめは「教室」や「職場」という閉ざされた箱の中で起こりやすい
・箱を出るか、入るかするという「境界越え」の際に、いじめは起こるか消える

のではないかと感じています。

そして、これらの問題にかかわる際には、大学院時代の恩師である中原先生が
良くおっしゃっている

「〜と言わない○○」

が必要ではと考えています。

(ご参考:中原先生のブログ「キャリア教育とは言わないキャリア教育」
 http://www.nakahara-lab.net/blog/2012/04/2012itunesu.html )


「いじめ対策と言わない“いじめ対策”」


「いじめ問題」を前面に出すのではなく、
そうは言わないけど、何となくいじめが起こらない。

そんな環境を、子供達に与えてあげられたらと考えています。


その一助になるかは分かりませんが、
保育園時代の仲間達との「とうちゃんず」活動や「小学校での読み聞かせ」、
そして「プレーパーク作り」は、今後も続けていこうと考えています。

「箱」が仮に問題の原因だとするならば、少なくとも「風通しの良い箱」に
できたらと考えています。

地域の人(しかも顔見知りの父ちゃん、母ちゃん)が、学校に出入りする。
近所で会ったら、声をかける。
なんとなく、子供達を、皆で見守っている雰囲気を作る。

それでいて、学校の先生以外の大人を見ることで「箱の外の世界」を感じさせる。

特に「楽しそうに生きている大人の姿」を見せることで、
「なんか面白そう」と子供達に思ってもらう。

「(箱の外にも)世界は広がっている」ことを感じてもらう。


それがもしかしたら「いじめ問題の解決とは言わない“いじめ問題の解決”」に
つながるのでは、と漠然と考えています。


「目線は高く、足元は固く」

まずは自分が住んでいる地域から始めていこうと考えています。


===

以上、つらつらと書き連ねてきましたが、最初の問いである

「事業拡大はしないんですか?」

に対しては、現状

「事業拡大はしません。売上、従業員規模は、現状を維持します。

 既存のお客様を大事にしつつ、研修日数は現状の80日程度に抑えます。

 その分、余った時間を地域活動に活かします。」

とお伝えしたいと思います。

2013年06月01日

ランチェスター戦略本

○零細企業の経営者にとって、一番のよりどころとなる戦略論。

===

『ランチェスター弱者必勝の戦略』 竹田陽一 1993年

・業績の良い会社になるためには「何かの分野で業界No.1」に
 なることを経営目標とすべき。

・「兵力の小出しは、損失が多い」

・弱者は勝ちやすきを選ぶ。

・営業力7分に管理3分。

・財布を持っている「お客様」のみを絶えず見ておけば、
 方向を誤ることは無い。

・お客さまこそが会社にとって最大の財産。

・弱者は1点集中主義。

・勝ち残るためには、働く時間量を増やすしかない。
 人の2倍働くとは、10時間。3倍働くとは、12時間。

・軽装備こそが財務戦略の基本。

・利益を多くするには、経費で一番多い営業費用を抑えるのが
 最も効果的。

○会社員時代から数えて9回読んでいた。
 この本のお陰で独立後も何とか食べて行けていると思う。

===

『小さな会社★儲けのルール』 竹田陽一・栢野克己 2002年

・商品が類似、お客が同じが、一番成功率が高い。

・自分に合う客層を選ぶ。

・新規の顧客開拓も大事だが、同時にリピーター、固定客を
 しっかりと作っておくこと。

・「初心7年」独立して7年もたつと素直さや原点を忘れる
 「横着15年」15年もたつと直言する人がいなくなる。

・成功した会社は、朝が早い。7時30分までには出社。

○独立直後に参加したセミナーで、講師の竹田先生にサインを
 してもらいました。

===

『小さく始める起業のルール』 竹田陽一

 http://www.lanchest.com/shohin/s213.html

『スモールビジネスサクセスプログラム』 竹田陽一

 http://www.lanchest.com/shohin/s302.html

○カセットテープ時代に買って、今でも聞いてます。
 子供たちからは「おじさんテープ」と言われています。

===

『小さな会社★No.1のルール』 佐藤元相・竹田陽一 2006年

・1位になると起こる3つの現象:
 1)お客が流出して1位の会社にやってくる
 2)口コミや紹介客が増える
 3)集客コストが下がる

・1位作りで大切なのは、情報の発生源であるお客様を直接訪問
 して情報を集めること。

 お客様からどのように好かれているのか、どのようにして
 役立っているのかという情報を集める。

===

『プロ★社長』 竹田陽一 2006年

・弱者は小さな成功で生活内容を変えない。調子に乗らない。

・有益な情報は、90%「社外」にある。

・学習の量稽古を行う。

===

『なぜ、会社の数字は達成されないのか?』 竹田陽一 2009年

・社長の性格が経営規模を拡大することに関心が強い「量の拡大型」か
 それとも経営内容をよくすることに関心が強い「質の充実型」かが、
 会社の将来に少なからず作用する。

・利益性を良くするには、営業経費をできるだけ少なくすること。

 営業の「移動時間」「社内業務時間」を減らし
 「お客時間」「面談時間」を増やす。

・弱者は、小規模1位主義。部分1位主義。

・限りある経営力で強い業種や客層を作るには、不得意なものは
 切り捨て、最も得意な業種や客層に目標を絞ること。

・お客に不便をかけたり、2度手間をかけないようにする。
 お客には感謝を態度で示し、好かれて気に入られるようにする。
 お客が思っている以上のサービスや役に立つことを実行して、
 お客から信頼されるようにする。

===

『ランチェスター戦略 弱者逆転の法則』 福永雅文 2005年

・ここで勝つという戦場を定め、そこに集中し、敵に優る力を
 投入する「局所優勢主義」こそ、弱者逆転のルール。

・弱者は万人受けを狙わない。

・勝てる土俵で戦う。

・地域を限定しないビジネスでも、事業領域を細分化し、
 1点集中することにより、No1を目指す。

 商品に1点集中することで「〜といえば○○」という
 専門家として認められるようになる。

・弱者は、ランチェスターの第一法則で戦う:局地戦、
  一騎打ち線、接近戦、1点集中主義、陽動戦。

・弱者こそニュースを自ら作り、マスコミ露出を仕掛ける。

===

『ランチェスター戦略 一点突破の法則』 福永雅文 2007年

・重点化と差別化が、弱者逆転の法則。

・強者は「武器効率を同じにする」ミート(模倣)戦略。
 弱者は「武器効率を高める」差別化戦略。

・理念こそが究極の差別化方法。最強の武器。

・弱者こそお客さんを選ぶ。

・質を上げたければ、量をあげよ。

・特定分野で一位になった後は、強者の戦略に転換すべし。

・一つの事業に集中し、競争優位性が保てて収益が十分に出る
 段階までは浮気せずに攻め続ける。そうして柱としてしっかり
 したら、次の柱作りを行う。

・「足下の敵」を攻撃する。

===

『ランチェスター戦略 小さなNO.1企業』 福永雅文 2013年

・市場規模20億円程度のニッチ市場なら、大手が全力を投入しない。

・弱者が広めれば、薄まる。

・属人性の高いビジネスモデルなので、模倣されにくい。

・市場成長期は、拡大路線。市場成熟期は、地域1番路線。

・新人採用の最終面接はお客様が担当する。

・社員教育、地域貢献、販促活動は、三位一体。

・難有りを、有難いに変えるのが事業。

===

『ランチェスター戦略の実務CD』 福永雅文他 

 http://www.jmca.jp/prod/1860

○田岡信夫先生の生講演入り。

===

『ランチェスター経営戦略』 坂上仁志 2009年

・現在のお客様を一番大事にすること。丁寧に顧客リストを作る。

・お客様に聞くことで、
 1)お客様が答えを教えてくれる 
 2)それに合わせて対応すれば間違いが少ない
 3)お客様が社員を教育してくれる。

・弱者はメールだけに頼らない。お客様に会うこと。

===

『ランチェスター思考 競争戦略の基礎』ランチェスター戦略学会 2008年

・戦いとは、自らの意思の実現を妨げる障害を克服するための活動。

・軍隊の目標は敵軍であるが、企業の目標はライバルではなく顧客である。

・近代ビジネスの本質は、ニーズの多様化に、標準化で対応するもの。
 ただし全てには無理なので、対応できる範囲に顧客層を絞り込む。

・細分化した領域で、一つでもいいから、個別にNo.1を勝ち取る。

・決定的に重要なのは「戦力の集中、分散の回避」

===

『ランチェスター販売戦略 1.戦略入門』 田岡信夫 1992年

・No.1だけが安定し、有利となる。

 No.1の「地域」「得意先」「商品」をいかに作るか。

・全体でのNo.1ではなく、セグメントした領域でのNo.1を一つでも作る。

・戦略とは「Differentiation差別化」であり、敵と同じことをやらない事。

・1位の地域なり、商品をもてば安定する。

===

『ランチェスター販売戦略 2.市場参入戦略』 田岡信夫 1992年

・YKKが占拠率を上げた最大の理由は、日本海側地域を押さえたことにある。

・No.1が一つも無いということは、ツキに乗れないということ。

===

『ランチェスター販売戦略 3.テリトリー戦略』 田岡信夫 1992年

・地方にいくと、そこの藩主は誰だったかを聞く。藩主マーケット。

・No.1を作る戦略 「裏に道あり」

・地域、得意先、商品という順序で戦略を考えるのが弱者。

===

『図解 ランチェスター未来予測入門』 田岡信夫 2000年

・攻めと守り、強さと弱さ、ストックとフロー
 という3つの要素で、マーケティングを見なおす。

・ヒット商品の4原則:わかりやすい、すすめやすい、
 使いやすい、話題性がある

===

『弱者の戦略―人生を逆転する「夢・戦略・感謝」の成功法則』 栢野克己 2008年

・一枚でいいから、経営計画書を書く。

・やずや創業者の矢頭宣男さんが、1999年に亡くなった後、奥さんが、
 残された経営計画書や人生計画書を基に経営。
 2007年時点で年商400億円を突破。

・狭く小さく。それが凡人の成功戦略。

===

『ヤマダ電機に負けない「弱者の戦い方」
 ―セブンとアトム、ヤマグチに学ぶNo.1企業との共存の法則 』 
 月刊「技術営業」編集部  2008年

・最悪のサボり屋は、社長の脳みそ。
 社長の思考停止こそ、業績低迷の原因。

・表と裏を使い分けない。商いをして拡大していく過程で、
 多くの人の協力があったことに感謝する。

・地域店は「絞り込み戦略」で、
 特定のお客に支持されることを目指す。

===

『必ずナンバーワンを実現する! ランチェスター戦略の教科書』 
 矢野新一 2011年

・地元、地盤強化。「近い」ことは、それだけで差別化。

・ロスと顧客をゼロに近づける。そのためにも
 〔に問ゼロ ∧数パイプ 4管瑤訪問 ぜ\ぢ綢从

・苦戦している企業は、間口を広げ過ぎて、絞り込みをしていない。

・競合の少ない市場、地域で戦う。

===

○ランチェスター戦略本を参考に、弊社が意識しているのは・・・

 −お客様への感謝 (経営の源はお客様)
 −既存顧客重視
 −客層、商品の絞り込み
 −接近戦(直接営業)重視 (間接販売はやらない)
 −軽装備
 

2005年に独立して、8年たちました。

「初心を7年で忘れる」といったことがないよう、頑張ります!