« 法政大学でのゲスト講演「組織変革の実際」 | メイン | 2013年10〜12月の活動 »

The Oxford Handbook of Recruitment 研究会

2013年12月26日(木)〜27日(金)@三浦


師匠の中原先生のつぶやきがきっかけで ↓
https://www.facebook.com/jun.nakaharajp/posts/10201413177224174

The Oxford Handbook of Recruitment の研究会を開催することになりました。


これまでも中原先生と一緒に英語文献の研究会は行ってきましたが ↓

「Workplace Learning」
http://learn-well.com/blogsekine/2011/01/workplace_learning_1.html

「Organization Development」
http://learn-well.com/blogsekine/2011/07/201167.html


今回はバリバリの研究者が中心で、今までとは違った雰囲気になりそうです。

(このブログを最初にアップしたのは、2013年12月24日朝で、研究会の前です。
 自分で読んで理解した範囲の内容を要約しています。

 2013年12月27日以降に、研究会で出た話を、さし障りのない範囲で、
 このブログに追加していきます。)


(・要約 ---・研究会での発言 ○関根の独り言)

===

Ch.1 Investigating Recruitment: An Introduction

・Recruitment採用は、単なるHRMの一部分ではなく、組織の戦略的ツールとして
 見られるようになってきた。

・本レビュー論文集は、下記観点で整理されている
 1)Who 2)What 3)When 4)Where 5)Why 6)How

---

・採用研究は、もともと軍隊での研究から始まっている。
 心理測定中心、フラットで科学的な研究を志向。「色」がない。

・「採用」を「入試」というメタファーでとらえると、
 公平や平等という話が出てくる

・採用は、理念的には平等だが、実際は違う。
 企業側から見れば、平等である必要はない。

・産業組織心理学は、アメリカの一人勝ち。
 アメリカは文化的にある種、特殊。
 出てくる知見がヨーロッパとだいぶ違う。

・採用基準が明確になったところでどうなるのか。

===

Ch.3 Recruiter Effects and Recruitment Outcomes

・Recruitmentの定義は様々あるが、本章ではBarber(1998)を使う。

「リクルートメント(採用)は、組織が従業員候補を見つけ、惹きつける為に
 行う実践や活動」

 Barber(1998)は、採用プロセスを三つの段階に分けた:
 応募者を増やす、応募者を維持する、仕事選択に影響を与える

・Recruiter採用者の性質については、3つの理論が参考になる:
 1)Critical contact theory
 2)Signaling theory
 3)Elaboration Likelihood Model(ELM)

・Applicant attraction 応募者の惹きつけ に関する研究は、
 長年続けられてきている

 Jaeger(1955)が明らかにした「親しみがあって、正直で、誠実な人々が採用に
 関わることが、応募者の惹きつけにつながる」という発見は、その後の研究でも
 同じように支持されている。

・Fisherら(1979)は、ラインマネジャーに比較して、人事採用担当の信頼性に
 ついて疑問を呈した

・Chapmanら(2005)は、仕事と組織の性質、そしてどのように採用が行われたか
 どうかが、応募者にとっては重要であり、誰が採用を行ったかはそれほど重要
 ではないと主張した。

・Thomas & Wise(1999)は、採用担当の人種、性別、性格、知識は、応募者が
 マイノリティーであった場合に、より重要であることを明らかにした。

・Recruitment orientation 採用の方針は大きく2つ:
 1)Screening 選別 ふるい分け
 2)Selling 売り込み

・Employment interview 面接が、従業員を選ぶ際に最も使われている手法である
 (Arvey & Campion 1982)

・Recruiter Training 採用担当への研修は、応募者が感じる採用担当の能力や、
 組織の魅力に、それほど影響がないことが明らかになっている
 (例:Taylor & Bergmann 1987, Connerley 1997, Stevens 1998他)

・しかし、採用担当はゲートキーパーの役目を果たすため、バイアス
 (例:アラブ系や黒人系の名前を見ただけで低い評価を下すような)を防ぐため
 の研修は必要になると考えられる。

・採用担当が、採用の成果にどの程度重要な役割を果たしているかは、これからも
 検討されるべき課題である。

---

・欧米では、Campus Recruitingを通して、まずは
 インターンシップに引っ張り込む

・日本でのキャンパスリクルーティングで見るのは、POフィット。

 POフィットが高い若手が、リクルーターになることで、
 POフィットが高い新人が採れるのかも。

・初期説明会は外注のケースもある。
 マーケティング力にたけた会社が、他の会社の説明をする。

===

Ch.5 Recruitment and Job Choice

・Job choice仕事選択と、Job offer acceptance提示された仕事を受ける ことは
 同じ意味と捉えられてきたが、実は違う。

・Job choiceは、応募者が求職過程において行う、3つの行動選択である:
 1)Do I apply? 応募する?
 2)Do I continue? 続ける?
 3)Do I accept? 受ける?

・応募者が仕事選択を行う理由を説明する理論を大きく
 「Content内容」と「Process過程」の2つに分けて整理する。

・Contentに関する理論:
 1)Objective factors theory 客観的:給料、場所、仕事スケジュール
 2)Subjective factors theory 主観的:心理的ニーズの充足
 3)Critical contact theory 採用過程そのもの
 
・Processに関する理論:
 1)Expectancy theory 期待
 2)Generalizable Decision Processing Model

・Arveyら(1975)は、期間があくと、応募者の辞退が増えることを明らかにした。

・採用研究の多くは、警察官の採用に関するものである。

・先行研究をまとめると、場所、仕事の種類、報酬、昇進、POフィットが、
 提示された仕事を受けるか、断るかの理由となりそうである。

・Job choiceはプロセスであるが、これまでの研究は一時点を見るものが多かった

---

・Jobを選ぶのか、会社を選ぶのか。日本の新卒だと後者。

・学生側も、面談を通じて、その企業に関する情報が増える。

・Exitさせにくい場合は、採用に慎重にならざるを得ない。

・採用が成功したかどうか、判断しきれない。
 SPI等で経年比較はできるが。

 新卒の場合、戦力となったかは、7年ぐらいたたないと分からない。

○採用=集客、育成=責任? 

○日本は分業体制。
 採用は、人事の採用担当。教育は、人事の教育担当や現場マネジャー。

===

Ch.9 Job Search and Emotions

・本章では、求職者の肯定的、否定的感情の就職活動に対する影響を検討する。

・Job search 仕事探しと、Job choice 仕事選び は違う。

・本章では、Wanbergら(2005)の定義を使う:

 Job search 仕事探しとは、雇用を獲得するという目標に向けた、目的のある
 意欲的な、自己管理型で、動的なパターンをもつ活動 をさす。

・失業者が、モチベーション管理(例:目標設定やリハーサル)スキルをもつと
 仕事探しの効果が増す。(エモーション管理、否定的感情や自己卑下の管理には  
 その効果がなかった)そしてこのスキルは研修を通じて教えることができる
 (例:Vinokurら1991)。

・emotional 感情的「experiences 経験」「regulations 統制 制御」「contagion 接触 伝染」
 が、求職者の決断と活動、雇用者に対する評価に影響を及ぼす。

---

・感情の制御 一次感情:寂しさ、悲しさ 二次感情:怒りで表現

・「楽しい採用活動」をしても内定受諾までいかないケースもある

===

Ch.11 Strategic Recruitment: A Multilevel Perspective

・Strategic recruitment戦略的採用は、HRM活動と企業の戦略目標を統合したもの。

・「コアコンピタンス」と「RBVリソースベースドビュー」でSHRMを考える。

 RBVによれば、HRMは持続的な競争優位を保つ源泉となる。

・戦略タイプ:
 1)オペレーションの効率化
 2)差別化、イノベーション
 3)特化、顧客密着
 4)拡大

 その企業の戦略タイプによって、採用で重視する点も変わる。

・Cappelli 2009が提示したように、採用をサプライチェーンとして考えるのも有効。

---

・Recruitmentの定義 Wanous?は「募集、惹きつけ」と狭い定義
 それ以外は広く、Selection「選別」までを含むケースが多い。

・採用は手を加えやすい。単年なので。人事制度は変えにくい。

・SHRMは、アメリカでさえ上手くいっていない。
 人事はえぬきの社長はほとんどいない。

・SPIが使われ続けている理由は、企業側が採用に関して
 あまり変わっていないからかも。

 求める人材像、面接重視、ポテンシャル(偏差値)

・採用は本当に重要なのか。入口よりも、途中のほうが重要では。

・とがった人は、丸くなるか、いなくなる。
 組織内での組織社会化の圧力が強い。

・採用は戦略と関係なく動いている。
 新卒採用は若手が担当していることが多い。

===

Ch.12 Research Design in Evaluating Recruitment Effectiveness:
Past, Present, Future

・Staffingスタッフィングは、組織目標を達成するために、有能な人材を惹きつけ、
 選別し、維持する過程である(Ployhart 2006)

 Recruitment採用は、Staffingの下位領域であり、組織が、応募者を見つけ、
 惹きつけ、選択に影響を与える努力に焦点を当てている。

・Carlson & Connerley(2003)のStaffing Cycles Frameworkは、
 採用を分析する際に有効である。
 
 特に、それはお互いの決断が、お互いのその後の行動を規定するという点が
 他の枠組みと比較して特徴的。

 3つの段階:
 1)Initialization 初期 D1,D2
 2)Matching 合致 出会い D3,D4,D5
 3)Employment 雇用 D6,D7

・メタ分析の結果、これまでの先行研究では、Attitudes態度に焦点が当てられ、
 Behaviors行動に焦点を当てたものがほとんどない。

 ほとんどの研究が学生を対象にした実験である。
 (社会人に対して、現場での採用活動を対象にしたものが少ない)

・「質の高い応募者の数」「質の低い応募者の減少」
 「提示した仕事を応募者が受けたのかどうか」といった観点で
 採用活動を評価すべき。

・採用活動についての効果検証はほとんど行われていない。

---

・他の企業の出方によって、母集団形成に影響が出る。

・一括採用の弊害:一人で複数内定を得る人材が出る。

・一括とはいっても、初期の応募者と後期の応募者では、
 人材の質に違いが出る。

・「コネ」での採用 

・営業的観点から、有名人、大企業の子息を採用する企業もある

・「体育会系」というのも一つのコネ

===

Ch.14 Word of Mouth as a Recruitment Source: An Integrative Model

・会社によるコントロールから独立した採用の情報源として、
 Word of Mouth 口コミがあるが、ほとんど研究されていない。

 そのため本章では、口コミに関する知見が多いマーケティング研究から
 採用における口コミについて検討する。

・採用の情報源としての口コミは「特定の仕事や雇用者としての組織に関する 
 人々の間のコミュニケーションであり、それは組織の採用活動からは独立した
 ものである」(Van Hoye & Lievens 2009)

・最近では、ネットによるWord of Mouseの重要性も高まっている。

・肯定的な口コミは、組織の魅力や実際の応募決断に効果を示したが、
 否定的な口コミは、関係を示さなかった(例:Collins & Stevens 2002他)

・組織が口コミを管理する4つの戦略:
 1)Observers 観察者
 2)Moderators 司会者 仲介者
 3)Mediators 仲裁者 調整者
 4)Participants 参加者

---

・「縁故」という非公式なネットワークを持てない人のためにも
 公式ネットワークを作る必要があるのかも

・海外(アジア)では、人づて採用が多い。
 「一族、皆やとってくれ」と言ってくる従業員もいる。

===

Ch.18 Impression Management during the Recruitment Process

・Impression Management(IM)は、「現実あるいは想像の世界での社会的交換に
 おいて、イメージを管理しようとする意識的、無意識的な試み」と定義される
 (Schlenker 1980)

・Tedeschi & Melburg(1984)は、Assertive IM tactics 主張的IM戦術と、
 Defensive IM tactics 防衛的IM戦術の2つを提示した。

・研究の種類として、Selection 選別 選考 と Recruitment 採用 指向がある

・上記2つを組み合わせ、4分類して先行研究を概説する:
 1)応募者による主張的IM 面接者による評価
 2)面接者による主張的IM 応募者の惹きつけ
 3)応募者による防衛的IM 面接者による評価
 4)面接者による防衛的IM 応募者の惹きつけ

・面接者による主張的IMが、応募者の決断に影響を及ぼしているかは、
 今後の研究課題の一つである。
・面接者は、応募者の防衛的IM(例:謝罪)を好意的に受け取るが
 (例:Peeters & Lievens 2006)その理由は明らかになっていない。

・労働人口とスキルある人材の減少により、War for talent 才能獲得競争は、
 今後さらに激しさを増す。

 その際、Selection選別で受けた印象は、その後のRecruitment募集活動にも
 影響を及ぼす(悪い口コミが広がる)

・履歴書や性格テストでも、IMは行われる。

・偽りのIMの見極め、IMと実際の業績の関係、文化的違いは、
 今後の研究課題となろう。

---

・アメリカでの採用面接「Impress me!」と面接官が言ってくる

・本来以上に「もる」学生。学生時代のエピソード。
 「就活エリート」として役割演技をし、燃え尽きてしまう。

・採用には「情報の非対称性」「効果検証の難しさ」がある
 そうなると「言ったもん勝ち」になりやすい。

・落ちた人への説明、なぜ採用しなかったのかの理由
 アメリカだと必要。そのために「テスト」が使われる。

===

Ch.21 Internet Recruiting 2.0: Shifting Paradigms

・50%以上の人事担当者が、LinkedInやFacebookといったSNSを採用に使っている。

・ネットを使った採用に関して、4つの観点で整理する:
 1)豊富なメディア
 2)カスタマイズ
 3)プッシュ‐プル
 4)脱中央化

・ネットにより、コミュニケーション richness と reach を両立できた。

・応募者それぞれに合わせた特定の情報を提供できるようになった。
 カスタマイズにより、求職者が感じる不確実さが減少されるようになった。

・リアルタイムに、継続的に、更新された情報が提供されることで、
 求職者は組織に対して信頼感を抱く。

・人事のみならず、組織の全員が、採用担当となりうる。

---

・「ソー活」は、企業側からのチェックもあるのでは
 「変なこと言っている学生ではないか」

・Linkedinは、ウェブ上の履歴書のようなもの。

・募集-選抜-定着 Recruitmentで求められるものは変わらない。
 ネットが発達しても同じような状況が繰り返されるだけでは。

===

Ch.22 Recruitment: International Cross-Cultural Perspectives

・本章では、本国のHRM施策の進出国への移転に焦点をあてる。

・Institutional theory 制度理論によると、
 HRM施策は isomorphism 同型化する

・National business systems theory によれば、本国と進出国間のやりとりにより
 HRM施策は、congruence 調和する

・日本では、将来の管理職を大学から直接採用し、研修と社会化を通して、
 組織文化に染めていくという方法がとられている(Robinson 2003)

・日本では、外資で働くよりも、国内企業で働くほうが、
 より価値が高いと見られている(Robinson 2003)

・Hofstede(2005)の文化的差異により、採用方法の効果にも影響が出る。
 −Individualism/Collectivism
 −Uncertainity avoidance
 −Masculinity
 −Power distance
 −Long-term orientation

・日本では、履歴書に写真が求められるが、USではほとんどない(Leongら2004)

・文化横断的な採用研究はほとんどない(Ma & Allen 2009)

---

○会計処理で離席

・ホフステッドの日本に関する最新データ
 http://geert-hofstede.com/japan.html


===

Ch.23 Realistic Job Previews: Past, Present, and Future

・RJPは、仕事に関して、肯定的、否定的 両側面の情報を応募者に提示する

・RJPは、離職の減少に効果があるとされてきた(Philips 1998)

・Wanous(1973)により、RJPへの注目が高まり、
 1980年代、90年代は、RJPの黄金時代となった

・RJPは、initial expectations 初期の期待とは関係が見られたが、
met expectations 実際の期待とは関係が見られなかった(Earnestら2011)

 RJPが、自発的な退職と関係するのは、その組織を正直と感じるというメカニズム
 と関連するのかもしれない。

---

・RJPをされていると、新人は感じるのか?

・企業も開き直る「うちは、終電じゃないと帰れないよ」

・ネガティブな情報を出されるだけで、
 学生は「この企業は誠実だ」と感じるのか?

 ネガティブな情報を聞いた上で「それでも選ぶ!」という
 選択コミットメント効果があるのでは。

・インターンシップもRJPにはなりにくい。
 綺麗なことしかやらせられない。

・説明会には「キラキラ採用担当」しかいない。

 「あの人に憧れて」といって入社しても、
 その人は配属先の現場にはいない。

===

Ch.26 How Do You Study Recruitment? A Consideration of the Issues and
Complexity of Designing and Conducting Recruitment Research

・本章は、採用研究の設計と手法に焦点を当てる。

・Recruitmentの定義は幅広い。それらを検討してみると
 従属変数は明確だが、独立変数が不明確なものが多い。

・Saks(2005)は、採用研究は個人レベルの分析が中心で、組織レベルが無い為、
 組織にとって有益な情報を提供できていないと批判。

・本章では、Saks(2005)のモデルに、4つ目の段階(社会化)を追加した
 Recruitment Research Design Model(RRDM)を提示したい。

・採用研究の4種のデザイン:
 1)Single-Stage design
 2)Cross-Stage design 
 3)Multiple-Stage design
 4)Sequential-Stage design

・手法の課題5つ:
 1)分析レベル:組織レベルが少ない
 2)サーベイ、実験、質的:特定テーマは特定手法のみとなりがち
 3)被験者の種類:学生中心、Job offerを受けていない段階
 4)採用実践活動の数と種類:複数の効果をみるべき
 5)採用前と後の結果:採用というより社会化の影響が強い可能性

---

・日本の新卒だと、結果変数が取れない。
 「最後に残ったこの人たちは、良いのか悪いのか」

・採用のゴールは何か?
 離職しない、3年後に頑張れるか?

・採用での各種変数と、8年後の業績評価に、相関は出なかった。

・採用よりも、育成に関する変数のほうが、説明しやすい。

・アメリカでは、応募者から訴えられても勝てるように、
 採用に関する研究が発展してきた。

・「欲しい人材像」に基づく判断は、ほぼ一次面接でカバー。
 2次面接以降は、違う観点で見ているのかも。

===

Ch.24 The Goldilocks Pursuit During Organizational Entry:
Applicants' and Recruiters' Search for the "Perfect Fit"

 ゴルディロックスのように「ちょうど良さ」を、組織参入時に求める人たち:
 求職者と求人者による「完全適合」の探索


○この章は、関根が和訳を担当しました。

 PDFファイルを開く

---

・日本では、Jobが明確でないので、POフィットで見ざるを得ない。
 「うちに向いているかどうか」「こいつと一緒に働きたいか」

・採用面接者側のPOフィット判断には共通のものがあり、
 ブレはなかった。

・POフィットには「人と上手くやっていけるか」という側面もある。

・PVフィットといっても、実際に日本にはないのでは。
・学生側は、入りたい企業に自らを合わせようとする。
 
・中途は、フィットが大事。仕事のやり方、上司との関わり方が、
 前職と違うと、かなり戸惑う。

===

Ch.25 You Will Be Known by the Company You Keep:
Understanding the Social-Identity Concerns of Job Seekers

    どの会社に勤めるかで、あなたがどう見られるかが決まる:
    求職者の社会的アイデンティティ関心を理解する


○この章も、関根が和訳を担当しました。

 PDFファイルを開く

---

・M&Aの場合の組織アイデンティフィケーションの難しさ
 ・辞めた後のほうが、強い組織アイデンティフィケーションをもつ
 ケースもある。(例:リクルートをやめて「リ僑?」になる)

・親としてのアイデンティティは、職業アイデンティティに
 影響を及ぼす

 http://ci.nii.ac.jp/naid/110003168256

===

●ふりかえり

---

・内定を英語で何というのか?
 
 Unofficial, informal job offer. Private decision?

・採用が上手くいったかどうか、どう判断するのか?
 
 担当者レベルでは「競合と比べて、内定者数が多いか」
 といった観点の話も出る。

・内定式で親を呼ぶ。内定辞退の主たる理由は親の反対。

・メンタル面の問題を排除したい企業側。

 適性検査+面接でも分からない。
 本人も自覚していないので、問うても出てこない。

・大学でのキャリア教育でも、採用については触れない。
 触れると、ハウツー中心になる「どうやれば通りますか」

・高校教員は、大卒ですぐ高校に入るので、それ以外の進路を知らない。
 大学教員よりも、社会との接点は少ないのかも。

===

○参加して

・日本企業人事での分業体制「採用と教育」はしばらく続きそう。

・弊社の場合は、採用ではなく、やはり教育に重点を置く。

・「Swift socialization 素早い社会化」のヒントは、
 採用よりも、内定者教育以降にありそう。


 またこういう英語文献が出たら、研究会を企画したいです。
 ご参加下さった皆さん、中原先生、ありがとうございました。

===

●関連ブログ:

中原先生 「今年は「採用研究会」で仕事納めです!:
The Oxford handbook of Recruitmentを揉む会」
 http://www.nakahara-lab.net/blog/2013/12/the_oxford_handbook_of_recruit.html

舘野さん 「採用に関わる研究をレビュー中!:採用研究会に参加しています」
 http://www.tate-lab.net/mt/2013/12/post-299.html

服部先生 「採用学プロジェクト」
 https://www.facebook.com/saiyougaku/posts/629100180488291


x

トラックバック

このエントリーのトラックバックURL:
http://learn-well.com/xbitmtop/mt-tb.cgi/1111

コメントを投稿

(いままで、ここでコメントしたことがないときは、コメントを表示する前にこのブログのオーナーの承認が必要になることがあります。承認されるまではコメントは表示されません。そのときはしばらく待ってください。)