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「OJT研究会」を開催しました。

2014年7月4日(金)9時〜18時@東大

「OJTに関する英語文献を皆で読む会」を開催しました。

 http://learn-well.com/blogsekine/2014/06/ojt_4.html

どんな文献を読み、どんなディスカッションがあったのか、
さし障りのない範囲で共有します。

(・要約 ‐当日出た話し )

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9時スタート。軽くお互いの自己紹介をした後、

私からレジュメを使って「OJT研究」の全体像について説明します。 ↓

PDFファイルを開く

「OJTに関する英語本」
 http://learn-well.com/blogsekine/2014/07/ojt_5.html


‐「OJTが機能する条件」が、整いにくくなっている。

‐仕事の分解ができない。できるものは、外注される。
 職務記述書に書けるものは外注されるのでは。

 そうとも限らない。トレーニングニーズは逆に増えるかも。

 色々な仕事ができる。すばやく学べる。
 異動や転職では、こういった点が必要になる。

‐OJTにおいては、教える側が「意図的」であるかが重要では。

 「こういうことを学んでほしい」と、意図を最初に明確にするのと、
 後からつたえるのでは、どちらがよいのか。

 Inductive(帰納的)とDeductive(演繹的)の違いはあるかも。

‐参考:博報堂での新人育成
 http://www.nikkeibp.co.jp/article/hco/20140530/400212/

‐時期は、業種によって違うかも。

‐新人が、前のめりすぎ、あせりすぎの場合、単純ルーチンではない
 重要な仕事を与えないと、離職につながる可能性あり。

‐R社では、10月までは「新人」と呼ばれるが、
 それ以降は「1年目」と言われ、意識転換を図らせる。

‐最初の3カ月は「組織適応」期間、それ以降が「スキル向上」期間と
 分けているマネジャーもいる。

‐縦断研究は、「鉄板尺度」を使わないと難しい。

‐入社8カ月後にインタビュー調査をしたとき、
 「仕事ができず、あせっている」新人が多かった。

 何らかの形で「貢献している感」が重要。
 「できることをもたせる」等。

‐キャリア教育も、専門性、早い自立といった
 あせりを生み出す要因となっているのかも。

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●A study of the on-the-job training of production line operatives
  in manufacturing companies

 Riding, C.R. and Mortimer, J.(2000)

・製造ライン作業者に対する研修は、先輩社員によるOJTが中心であった。

・これらのOJTに、人事や研修の専門家はほとんど関与していなかった。

・詳細は、関根のレジュメで。 ↓

PDFファイルを開く

・中原先生ツイッターhttps://twitter.com/nakaharajun/status/484866429167337472

‐現場はクリエイティブ。よりよくする。あえて問題を出させる。

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●Training, continuous improvement, and human relations:
  The U.S. TWI programs and the Japanese management style

Robinson, A.G. and Schroeder, D.M.(1993)

・日本的マネジメントとしてとらえられてきたものは、
 実はTWIにそのルーツがある。

・L.MellenとE.McVoyが、日本におけるTWI展開のキーパーソン。

・TWIは、1940年6月22日のフランス陥落後に、
 米国政府がとった最初の緊急サービスであった。

・レンズ磨きの不足に、TWIは最初に取り組んだ。

・TWIの研修プログラムは、乗数効果を狙っている。
 標準手法を教えることで、教わった人が、他の人たちを教えていけるように。

・TWIは、3つの標準的研修プログラムを提供した。
 JIT:Job Instruction Training
 JMT:Job Methods Training 
 JRT:Job Relations Training

・TWIの「4-step method」

・TWIは、展開した各国の中でも特に日本に対して大きな影響を与えた。

・1949年、占領軍は、日本において訓練された監督者たちの必要性を感じていた。

・トヨタは、自社流のTTWI:Toyota TWIを展開した。

‐「Toyota KATA」と「デザイン思考」の共通性

‐フレームワークが優れていることが大事。
 コンテンツは現場ごと。
‐TWIの良さは「人は学ぶと嬉しい」「知恵を出す喜び」という思想。

‐道場方式。 JMT,JRTはメタ。
‐Mindは変えられないが、Habitは変えられる。
 (参考:トイレ掃除の経営学 )

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●Change in Newcomers' supervisor support and socialization outcomes
  after organizational entry

 Jokisaari, M. and Nurmi, J.(2009)

・新人が認識する「上司による支援」は、入社後6〜21ヶ月の間に低下していく。
 この低下が激しいほど、新人の「役割明確化」と「職務満足」が低下していく。

・新人は直属の上司とだけでなく、周囲のインフォーマルなつながりを作るべきで
 あり、 上司は職場メンバーに新人を紹介することでネットワーク構築を支援
 すべきである。

・職場における新人の「社会的統合」は、
 新人の「業務習熟」の変化に関係している。

・先行研究では、新しい知識やスキルの習得に2年程度を要することが論じられて
 いたり(例:Chao et al.,1994; Schein,1978)、仕事のアサインメントの変化、
 上司との葛藤といったイベントが、最初の2年間に生じやすいとの指摘がある。
 (Gundry & Rousseau,1994; Kammeyer-Mueller, Wanberg, Glomb, & Ahlberg,2005)

・本研究では、組織参入後、2年間までの組織社会化プロセスに着目する。

・「新しさの負債(liability of newness)」とは、外的要因によって形成された
 関係性は、時間とともに低下し、その傾向は新しい関係性においてより顕著
 であるとするもの(Burt,2000,2002)。

・「新しさの負債」研究でも、関係性の低下は、2年間程度の間に生じると
 されている(Burt, 2000)

・中原先生ツイッターhttps://twitter.com/nakaharajun/status/484887258982793216


‐役割が明確でない方が、モチベーションが上がる人と、
 明確なほうがモチベーションが上がる人がいるのでは。

‐「Dreyfusモデル」は、チェスやレントゲン技師といった
 領域固有な状況での熟達。それを企業人にあてはめる違和感。

 ただ、新人→一人前→専門家等、上に上がる楽しさはあるのかも。

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●The role of goal orientation in leadership development

 DeGeest, D. and Brown, K.G.(2011)

・仕事のアサインメントによる経験学習こそ、マネジメントとリーダーシップスキルの
 開発にとって重要である。

・本研究では、Goal orientationを、リーダーシップ発達研究に統合するような
 理論モデルを提示したい。

・Goal Orientationには2種類ある:Performance GO、Learning GO(Dweck,1986,1989)

 (ドゥエックの『やればできる!の研究 能力を開花させるマインドセットの力』
   http://learn-well.com/blogsekine/2009/09/post_275.html
・Performance GOは、のちの研究で更に2つがあることが明らかになった:
  Avoid PGO(「できない人」と見られたくない)
  Performanc prove GO(「できる人」と見られたい)

・GOとリーダーシップ発達の関係を、仮説として複数提示。

‐上司が場を与えられるか。任せきれるか。
‐やる気に影響を与える、やる気に蓋をするものは何か。

‐ビジネスマンには「メタ」が足りないのかも。
 優秀な人ほど、目の前の問題解決にいそしむ。

 ここでは何がルールか、何が支配しているのか、
 メタな視点で考えることも必要では。

‐メタに考える力こそ、大学教育の守備範囲では。

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●The relationship between individual and organizational learning:
  New evidence from managerial learning practices

 Antonacopoulou, E.P.(2006)
・3つの銀行でのマネジャーに関する事例研究

・「組織が学ぶ」のか?

 「組織記憶」(Cohen & Bacdayan, 1994等)

 組織は、脳みそは持ってないが、認知システムと記憶は持っている。

 (参考:「組織と技能〜技能伝承の組織論」
      http://learn-well.com/blogsekine/2012/07/post_370.html 

     「トランザクティブ・メモリー」
      http://learn-well.com/blogsekine/2013/08/post_393.html )

・銀行では「集合研修」こそが学ぶ手段であると捉えられていた。

・学習の背後には、組織の政治的圧力も潜んでいる。

‐マクロな組織と、ミクロな個人。人事は両方に対応しないといけない。
 (人事制度を作ったり、労務対応したり)

‐人を信用していないから、組織を作る。

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●The synergies of the learning organization, visual factory management,
  and on-the-job training

 Aik, C.T.(2005)

・学習する組織、ビジュアル工場管理、OJTの相乗効果を検討し、
 4つの研修に対する原則を提示:
 1)科学的な研修を
 2)従業員は、活動的な学習者である
 3)従業員は、より良い仕事環境を創りたい
 4)公式と非公式な学習の場を

・学習する組織は、Total Quality Management総合品質管理とも関連している。

・ビジュアル工場管理は、5Sと関連(Tonkin, 1998)
  Sort, Set in order, Shine, Standarize, Sustain

・OJTは、novice-to-expert 新人から熟練者へというアプローチを使う。


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●Access to training and its impact on temporary workers

 Finegold, D. Keck, Levenson, A., and Buren, M.V.(2005)

・Blue, white, and pink-collar temps ブルーカラー、ホワイトカラー、
 ピンクカラ―(看護師等)の派遣社員の25%程度しか研修を受けていない。

・ブルー、ホワイトカラーにとって、OJTでのスキル向上は賃金と正の関係。
 ピンクカラ―は、コンピューターでの教育訓練と賃金が正の関係。

・教育とりテンションの関係:
 ピンクカラ―は正。ホワイトカラーは負(離職を促進)。ブルーカラーは関係なし。

‐非正規社員と正規社員が混在する職場では 「見えないコスト」が発生しているのでは。

 お互い気を遣う、遠慮する。

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●Structuring on-the-job training: Report of a multiple case study

 De Jong, Jan A. and Versloot, Bert(1999)

・7つのオランダ企業におけるOJT事例を3つのカテゴリーに分けて紹介:
 1)実際の仕事で、仕事を通じて指導
 2)個別学習
 3)実際の仕事で、その場で学習

・3つの次元で検討できる:
 1)学習者主導か、指導者主導か
 2)実際の仕事場か、準備的な学習か
 3)勉強のための課題か、応用するための課題か、経験させるための課題か

・OJTとOffJTのタイミングが重要

‐Preparatory Training 「現場に行く前の準備」研修 
 どんなに準備しても、現場での期待値とはギャップがある。

‐大人と組むことでどんどん学ぶ実習生。
 そういう子は、学べることを知っているから、色んなPJに参加する。

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●Training and development of human resources at work:
  Is the state of our science strong? 

 Chen, G. andKlimoski, R.J.(2007)

・Training and development 研修と発達の領域は、
 ある程度科学的に適切であるといえる。

・研修と発達の領域は、Cognitive psychology認知心理学の理論に拠っている。

・研究としてのベンチマーク:
 1)内的妥当性、2)外的妥当性、3)User inspired ユーザーを勇気づける

・教育訓練研究は、内的妥当性を満たしているが、
 構成概念(ISD、効果測定、研修転移)が散漫している。

‐こうした批判研究は必要。

‐User inspired scienceを生み出すためには。 Userは誰か?

‐統計は平均値サイエンス。大ゴケを防ぐ。

 (参考: 実践者を「勇気づける」研究、「ゲンナリ」させる研究!?
   http://www.nakahara-lab.net/blog/2014/07/post_2250.html )

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ご参加下さった皆さん、ありがとうございました!

今回も楽しかったです。またやりましょう!

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