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『自分ごとだと人は育つ』

『自分ごとだと人は育つ』

○学術知見と自社実践に基づいて書かれた
 新人向けOJTの良著。


(・要約 ○関根の独り言)

===

・博報堂の新入社員のOJT期間は、配属(5~6月)から3月末まで。
 
 育成の責任者であるOJTトレーナー(8年目以上の社員)と、
 実務指導者であるJOBトレーナー(3~6年目)の二人体制。

・新しいOJTがなぜ求められるのか?
 1)職場で起こっている変化への対応
   -仕事の内容や進め方の変化
   -職場のステークホルダーの変化と新人の仕事の空洞化
 2)若者の価値観や学習姿勢の変化への対応
   -指導スタイルの変化
   -新人世代の学習スタイルの変化
 3)新種類の仕事が全社員に同時に降りかかってくる変化への対応
   -職場での成長モデルの変化
   -個に求められる力や姿勢の変化

・見習い期間の際に任せていたような仕事が、職場にほとんど
 残っていない。

・今後は「職場で上から押さえつける」「新人だから職場のやり方に
 従ってもらう」そのうえで「受け入れなじんだ者を親身になって
 かわいがり育てる」といった徒弟制度的な発想は通用しなくなる。

・かつての成長モデルは「サークル型」
 今後は「サーチライト型」ロールモデルは複数。

・トレーナーの役割は、水先案内人。

・前半「任せて・見る」後半「任せ・きる」2段階の仕事の任せ方。

・前半(6~11月)のトレーナーの意識は「並走する」
 後半(11~3月)は、指導から支援へ。

・トレーナーには、新人に介入せずに任せ切る胆力も必要。

○白井さんのお話で、OJTトレーナーの役割の一つは、
 介入しがちなJOBトレーナーを引き離すこととのこと。

・前半、ルーティンワークが8~9割。「任せて・見る」仕事は1~2割。
 後半、任せて見る仕事を増やしつつ、1回だけ「任せ・きる」仕事。

・従来のOJTは、帰納的学習:経験してから学ぶ
 新人世代は、演繹的学習:学んでから経験する。

・出来/不出来のフィードバックと、任せる仕事の選定が、
 新人OJTで最も大事。

○ほんとその通り!研究知見でも同じような結論となっている。

・新人に「任せて・見る」仕事の例:
 -議事録の作成
 -ミーティングのアジェンダ作成
 -打ち合わせ用の企画、アイデア出し

・年末以降、新人が一気に伸びたと感じるトレーナーが多い。
 その要因は、新人を囲む非公式も含むサポートネットワークが
 形成されたためといえる。

○これはありそう!助けてもらえる人たちのネットワークができれば
 今までトレーナーに頼りきりだった状態から脱することができる。

・「任せ・きる」指導のキーワード:
 1)初めての背負う経験
 2)最初から最後まで一人で経験させる
 3)自分で考えさせる、判断させる
 4)成功体験で終える
 5)後期OJTで一回、最大の山場

・ゴールイメージで語り合うこと。

・トレーナー自身、支援者への切り替え、新人との信頼関係が必要。

○「任せ・きる」仕事をきちんと与えられるトレーナーは、
 実際は、2~3割とのこと。確かに難しい課題。

・最年少の若手メンバーとして、新人の存在感を確立する。

・「上手くいっている状態」は、新人の学生時代、あるいはオフの
 時の「素の顔」が職場で出せている状態。

・新人の成長課題を、トレーナーの育成課題と捉えなおす。

・フィードバックの積み重ねにより、トレーナーが大事にしている
 物差しを伝えていく。

・前期OJTで「できていないことに気づかせる」
 後期OJTで「意識してできる段階」に引き上げる。

・OJTの5つの軸:
 1)ゴールイメージの共有(6~7月)
 2)任せ方(ほぼ通年で重要)
 3)ティーチング(6~10月)
 4)相互理解(8月以降、11月以降更に重要に)
 5)傾聴(12月~2月)

○この流れ、いい!
 面白いのは、相互理解が中盤以降になっていること。
 仕事を通じてでしか、お互いのことはわからないってことかな。

・新人が求めている「計画性」には2つ:
 1)定期的に成長の進捗についてトレーナーがコメントをくれる
 2)任される仕事の質が高まり、量が増えて、
   求める水準が上がってくること

・トレーナーと新入社員は「社内最小のチーム」である。

○多くのヒントが得られる中身の濃い本。

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