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2014年08月31日

ODネットワークジャパン 2014 国際大会

2014年8月30日(土)〜31日(日)立教大学@池袋で開催された
「ODネットワークジャパン 2014 国際大会」に参加してきました。

http://www.odnj.org/2014conference/

子供達の夏休み最後の土日なので「宿題終わってないといけないなー」
と思っていたのですが、何とか行けました。

ただ、奥さんと子供達に悪いので、東京には一緒に出てきて、
午前中は奥さんフリータイムで子供達と遊び、戻ってきた奥さんと
バトンタッチして、15時からのセッションに参加しました。

私の理解の範囲で、印象に残った点を記録しておきます。

(・講演要約 -聴講者から出た意見 ○関根の独り言)

===

2014年8月30日(土)15時〜16時30分

●ヤマトグループに根付いた「全員経営」の理念

  ヤマトホールディングス株式会社 白鳥美紀氏


・日本で初めてトラックを使った。陸運ではもっとも古い会社。

・全員経営を根付かせる原点は、社訓。

・SDは現場で一人。上司の目が離れる。

・1個の荷物につき、30万円までは、SDが判断できる。

・ベースでも1シューターごとにグループを作り、小集団活動。
 他の人の迷惑になるので、ポカ休みが減る。

(他参加者との意見交換と質疑応答)

-ODの文脈で言うと、小集団活動がODなのでは。
-SDの抵抗をどう克服したのか?
-アジアにヤマトの理念をどう浸透させているのか?
 (日本独自のサービスなので、文化が違うと難しいのでは)
-社訓の浸透には、トップダウンも必要では?

・SDを判断せざるを得ない環境に置いたことが大きいと思う
 一回の教育ではなかなか。
・OJTで、小集団の先輩のやることを見乍らSDは学んでいる。
・小倉昌男さんも素晴らしいが、創業者の小倉康臣さんがあってこそ。
 社訓を作ってくれた方がいたからこその全員経営。

-小倉さんを神格化しようとしていない。
 まさに「ヤマトは我なり」の実践。
-小集団活動や提案活動を発表のためにやっていない。
 即実践している。

○メーカーの方が強くうなづいていた。
 そういう状態になっていない。
 発表のための小集団活動になっているのかな。

-トップとボトム(SD)については理解できた。
 ミドルマネジャーの役割は?

・ミドルも「ヤマトは我なり」で考える。
 SDから部長と、だれでもミドルマネジャーを目指せる。

○白鳥さんと名刺交換をさせて頂きました。
 どうもありがとうございました。

===


次のセッションが始まるまでの休憩時間中に、本間正人先生と
お話する機会がもてました。

本間先生の「研修講師塾」に参加したり、大学院受験前にご相談に
乗って頂いたりと、本間先生は私が勝手にお慕いしている「メンター」
のお一人です。

お話している中で「地域の活性化」に関する大きなヒントを頂きました。
2〜3年のうちに実現させていきたいです。

(本間先生、いつもありがとうございます!)


===

17時〜18時30分

●日本における組織開発の変遷と企業内部のOD機能の現状

  南山大学 中村和彦先生


・ODでは関係の質が良くなれば成果につながるという考え方がある。

・ODの「O(組織)」では、様々なレベルがあり、個人レベルは
 HRDが関わるが、本稿ではHRDもODに含めて考える。

・「米国におけるODの系譜」

 これは「国宝レベル」と金井先生からのコメント

・1956年がODの起源。

 第一世代の規範期では、the best way(TグループやGrid OD等)が
 あるという前提でそれらのアプローチが実践された。

・オイルショック以降の1970年代は、状況によるというアプローチに。

・1980年代、第二世代はODの拡散期、「雑多な箱」と言われた。

・1990年代、第二世代の混迷期には「ODは死んだ」と
 不要論も唱えられた

・2000年代以降は、OD見直し期に入っている。

・日本では、1960年前後に「目標による管理」導入と形骸化があり、
 ビジネス界では新しい手法を探していた。

・そこに、1965〜1972年の「STブーム」が乗った。

 1963年にUCLA(Sensitivity Training感受性訓練を推奨)の
 Massarik氏が来日。

・「STの悲劇」しごきに近い訓練 例「ペテロの行列」
 当時、OD=STであった。

・1970年代、「ODブーム」

・1980年代以降、OD的な活動は、他のラベル(QCサークル、CI、KI等)
 の元で行われてきた。

・2000年代、コーチング、ファシリテーション

・2014年現在、日本においては「ODブームの再来?」
 書籍、論文、研究者の数が増えた。

・ODの進め方は「わかりにくい」

・現場に合ったカスタマイズが重要。実践者の属人的な力が必要。
 Use of self 

・「対話、ビジョン作り、関係作り、風土作りのファシリテーション」
 という企業内部の諸機能の隙間が抜けているのでは。

・ODの知識や力を備えたリーダーが、自部門の変革を推進する
 「リーダー養成(GE)型」

 内部ODコンサルが、部署や部門のパートナーとなり、変化を支援する
 「パートナー(内部ODコンサル)型」

・異動があると、ODの専門性を持つ人材が育ちにくい。

○ある程度異動を経験し、その会社内でネットワークをもっている人の
 ほうが、内部ODをしやすい?

 内部ODが必要になる組織の規模はどのくらい?

(2〜3人で意見交換)

-内部ODコンサルになるにはどのくらいの勉強が必要?
-場数を踏むことが必要では?
-OD提供者(ベンダー)は、手法の提供にとどまっている
-OD実践者のあり方(幹と根っこ)まで踏み込むべき
 Use of selfが変革の道具
-ODの手法は知っているけど、組織を知らない場合は、
 組織内でのヒアリングをするべき
-日本ですでに行われてきたものの中に(例:村での会議)
 ODがあるのでは?
-Native coachともいえる達人(伊丹先生、シャイン先生)に触れる
 ことも大事では。
-『組織現象の理論と測定』以降、組織論のハンドブック的な書籍がない
-価値が矛盾するとき、同時最適解を探究するのがOD

===

2014年8月31日(日)9時〜10時45分

●Organizational Development: Past, Present and Future

E.Schein & 金井

(金井先生)

・シャイン先生はあってホッとする人。プロセスコンサルを実践。
・質問中心、どこに向かいたいかを確認したうえで。
・日常でもODを実践することが重要では。家族、友人。
・意思決定の質と受容(納得度)を高めるためにも、プロセスコンサル
 は重要。シャイン先生は取締役会にプロセスコンサルとして関わる。

○子育てに関しては「しつけよう」として、質問中心にはなってないかも。
 子供達も大きくなってきたから、少し関わり方を考えてみよう。

140831.JPG


○シャイン先生はスカイプを使っての講演。便利になったなー。
 このやり方、他でも使えるかも。

(シャイン先生)

・組織開発の歴史:
 1)タビストック研究所 
 2)K.レビンのTグループ
 3)Socio-Technical

・日本のトヨタ生産方式が、アメリカに、リーン生産方式として
 逆輸入。

 リーン生産方式は、Socio-Technicalの技術的側面に走り、
 人間的側面を置き去りにした。

・ODは、Socio-Technicalの社会的側面で展開。

○トヨタ生産方式は、Socio-Technicalの両面が網羅されている。

 Socio面が足りなかったアメリカが、そこを補うために、ODを活用
 したならば、そもそも日本に新たにODを入れる必要はないのかも。

 ODは、既に日本企業に埋め込まれている?

・アメリカは個人主義の文化なので、ODの考え方を導入していくのが
 難しかった。

・Experiential theoryでは、学び手側も学びの責任を持たなくては
 ならない。

・組織開発の2つのアプローチ:
 1)Diagnostic 診断的
 2)Dialogic 対話的

・組織はより複雑性と多様性を増す。
 
 複雑性に対しては、Technicalな側面、
 多様性に対しては、Socialな側面が必要。

・今後のODは、より対話的となり、診断的は少なくなるだろう。

(4人での意見交換)

-ODに関してアメリカが日本から学べる点は?
 (手法をアメリカから学ぶだけではなく)
-ODはよくわからない。整理されない。
-答えはクライアントが持っているとは言っても、
 外部コンサルに頼ってくる面もある。何らかのツールがないと、
 対話的だけではきついのでは。時間もかかるし。
 クライアントは成果を求める。
-診断的ツールがないと、ODが難しい面もある。

(全体での質疑応答)

-介入した結果を示さないとお金を出してもらえない。測定については?
・測定は間違い。私なら質問していく。

○「どういう結果なら」という点を合意していくことが大事なのかも。

-日本の製造業は上手くいってない。シャイン先生なら何をする?
・まずは幹部に質問していく。

-Tグループについてどう思う?
・先生が教えるのではなく、学びのセッティングをすることを学んだ。


○組織開発には、基本的に「ワク」が必要なのかも。
 組織という社会的枠。地域なら、地域という空間的枠かな。


(本間先生のFB)
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10202551293855978&set=a.2356487924024.2100829.1605000721&type=1
===

●才能と情熱を解き放つ ヤフーが取り組む組織開発

  組織開発・ピープルディベロップメント 吉田毅氏


・会場で、検索にYahooを使う人3割、Googleを使う人7割。
 学生さんでは、Yahooを使う人がゼロだったときもある。

○学生さんだと、スマホからアプリを使うから?

・長野県白馬で、ヤフーアカデミアを作っている。

・組織開発を「組織をより機能させる(改善)プロセス」と定義。

・3つのイニシアチブ:
 1)コミュニケーションの改善
    1on1(上司-部下)を週30分。
    上司にはコーチング、部下にはフォロワーシップ研修。
    100人に社内コーチ。上司に対するアセスメント。

 2)意思決定プロセスの改善
    ダウンサイジング、権限移譲、ES調査。
    バリュー評価と人事考課の連動。
    
 3)ジョブアサインの改善
    3年年期、人財開発カルテ、人財開発会議

・PDCAが重要。人事施策は、PDPDになりやすい。
 事業部のように、きちんとCheckすることが重要。

(意見交換と質疑応答)

-どこからこれだけのエネルギーが。やっぱりトップ?
-役職者にとってはきつそう。それだけの時間がとられることと、
 常に評価されている。
-残業が増えたり、負の側面もあるのでは。
-マンネリ化しないのか。
・上司の聞く力、観察力があれば大丈夫。
-現場からの抵抗は?
・あったが、経営陣自らが範を示している。
 宮坂社長がメディア事業部だったとき、アングラ的に本間さんが、
 人財開発会議をやっていた。その流れもあり、トップが実践。
・事実があると強い。診断結果を示し、それを基に一緒に考える。

(後半:部門の組織開発事例)

・改革疲れ、マンネリ化、しらけムード、伸び悩むES、現場からのSOS

・ODコンサルチーム(4名)の誕生

・組織開発4つのステップ:
 1)契約 2)診断 3)活動 4)検証

・フェードアウトの機能、部門内に変革チームを作る。

・組織課題 9つのフレーム:
 1)方向性 2)構造 3)リソース 4)関係性 5)サービス
 6)風土 7)外部環境 8)内部環境 9)社員

・インタビュー後、2〜30項目のサーベイを実施。
 その結果を部門長にフィードバック。

・内部ODコンサルは、信頼関係、背景理解、共通言語という強みがある

・「あれもこれも」と手を出すのではなく、何か一つをやり遂げる。
 それが信頼につながる。

===

このセッションまで聞いて退出。

午後は家に帰って、子供達を連れてプールへ。


ODNJ2014 面白かったです。いろいろ考えるきっかけを頂きました。
企画者の皆さん、ありがとうございました。


===

●参考

ODに関する文献
http://learn-well.com/blogsekine/2014/08/od.html


ODに関する研究会「シャカシャカ研」
http://learn-well.com/blogsekine/2011/07/201167.html

2014年08月30日

OD 組織開発に関する文献

ODNJに参加するにあたり、ざっと目を通した文献です。

『組織開発(OD)とは何か?』

 中村和彦 2007年

http://ci.nii.ac.jp/els/110008721331.pdf?id=ART0009796182&type=pdf&lang=jp&host=cinii&order_no=&ppv_type=0&lang_sw=&no=1409476304&cp=

・日本ではかつて(1970年代)「ODブーム」があった。
 しかし現在では「OD」という用語は用いられず、「組織変革」という
 用語のほうが多く用いられている。

・組織開発を一言で表すならば、組織の効果性を高めることを目的と
 した実践

・組織開発の源:
 1)ラボラトリートレーニング K.レビン
 2)サーベイフィードバック R.リッカート
 3)社会技術的アプローチ 英国タビストック研究所

・組織開発の源は、Tグループを用いたラボラトリー・トレーニング。
 K.レビンらが、1948年に行ったワークショップがきっかけ。

・サーベイフィードバックの手法は、
 1)マッキンゼータイプの一方向的情報提供
 2)クライエント中心のNTL流

・1970年代以降 ODの第2世代、ODの多元化期

 介入方法の4種:(Cummings & Worley 2005)
 1)人間関係のプロセスへの介入
 2)技術・構造的介入
 3)人的資源管理による介入
 4)ストラテジック介入

・組織開発は、ソフト要因を対象。組織変革は、ハード要因。
 (亀田1987)

・協働的な関係性を築くためのキーワードに、Use of selfがある。
 
 他者に効果を与えるために、コンサルタント自身の観察、価値観、
 感情に基づいて動いていくことである。

・変化の道具として自分自身の感性(プロセスの観察、自身に生じて
 いる感情、価値観など)を使っていく。

○これはさらっと書いてあるけど、結構重いぞ。

 そのコンサルによって、選ぶやり方は変わるし結果も変わってくる。
 コンサル自身が発達していかないと、他者の支援はできない。

・組織開発とは、(中村先生の定義)

 アクションリサーチやシステム理論を含めた行動科学の知見や手法
 を用い、ヒューマニスティックな価値観に基づきながら、組織の
 効果性を高めることを目標として実施される。組織内のプロセスや
 組織文化などの人的要因を含めた組織の諸次元に対して、協働的な
 関係性を通して働きかけていく、計画的、長期的、体系的な実践である。

・人間関係のプロセスに介入していく組織開発型コンサルティングは、
 米国に比べて日本では少ない(中村2006)

・日本企業にとって有効な方法は、企業内に内部ODコンサルタントを
 養成することであろう。

○その価値を、経営陣にいかに認めさせるか。
 
 「それをやるのは、職場の長の仕事だろう。
  それができてないのは、職場の長の責任だ。」

 と考える経営陣も多いのでは。

===

●大学1年春学期におけるラボラトリー方式の体験学習の効果
  〜体験から学ぶ力の影響〜

 中村和彦 2013年

・ラボラトリー方式の体験学習を実施した実験群では、統制群に比べて
 「自己発見動機」が有意に上昇することが明らかになった。

・Experiential Learning Using the Laboratory Method:ELLMには
 1)非構成的な体験(Tグループ)
 2)構成的な体験 がある

・レビン派が用いていた体験学習のEIAHE'モデルは、
 Kolb(1984)の経験学習のサイクルモデルの基になっている。

・ジョハリの窓(Luft 1963)は、Tグループでの学び方を図示すること 
 を目的に作られた。

・本研究により、ELLMを通して自分自身の行動や影響などについて
 気づこうとする動機づけが高まることが実証された。

===

●研修デザインのための研究ノート
  〜体験学習をブラックボックスとして生かすために〜

  野々口奈央 2007年

  https://www.ic.nanzan-u.ac.jp/NINKAN/kanko/pdf/bulletin06/03_01.pdf

・研修にはブラックボックスが含まれていると感じる。

・ファシリテーターは、直接的に学習者にコントロールをかけるので
 はなく、ブラックボックスをブラックボックスとしてきちんと成立
 させることがその役割となる。

○これ面白い!確かにそうかも。

 IDで言う研修ゴールもあるけれど、参加者によって、研修を受けて
 「ささるポイント」「学びになる点」は違う。

 それは参加者自身の違いにもよるけれど、あえて研修ではその部分を
 ブラックボックスとして残しておくのはありなのかも。

 
・リーダーや管理職は、「いまここ」から「これからあそこで」に
 目が向きやすい。

・「学んだことを活かしなさい」というメッセージではなく、
 「あなたの中には既にそのエネルギーがある」という思いのほうが
 伝わりやすいし、受け入れられやすいように思う。

○これも確かに!こう言われたほうが、俺はうれしいかも。

・「そもそもここで得たと感じることを現場で使うかどうか、という
 こと自体にも、あなたには選択する権利がある。」

○これも大事だなー。企業内研修や研修の転移で考えると、研修で
 学んだことを、現場で使うのは当然、みたいに考えがちだな。

===

●戦略パートナー/チェンジ・エージェントとしての人事部が取り組む組織開発

  中村和彦・金井壽宏・大谷友樹・平野光俊 2014年

  https://www.jstage.jst.go.jp/article/jaas/27/1/27_61/_pdf

・チェンジマネジメントは、経済的な価値。
 組織開発は、人間尊重のヒューマニスティックな価値を尊重。

・「ヒューマンプロセスへの働きかけ」がすっぽり抜けているのでは。
 ここにODの可能性があるのでは。

・チャールズ・マンツのセルフリーダーシップが、ODに近い。

・人事部には、文化の擁護者という役割もある。

・ヤマト運輸でのOD:小集団活動、オフサイトミーティング

・情報の非対称性への対応
 (SDが地域・顧客の情報を持つ。
  上司はSDの活動をモニタリングできない。)

 →成果主義のような金銭的なインセンティブではなく、
   社是・社訓への同一化によりモチベーション向上をはかる。

・多様な人材への対応
 (古株社員と新規採用がごっちゃの時期。)

 →集団で生じる差別、コミュニケーションの障害を防ぐために、
  上位次元の集団目標(社訓)に働く人々を同一化させる。


===

●ゲシュタルト組織開発とは何か

   中村和彦 2012年?

  https://www.ic.nanzan-u.ac.jp/NINKAN/kanko/pdf/bulletin11/03_03.pdf

・ゲシュタルトODjは、日本ではほとんど知られていない。

・ODは、研究領域というよりも、実践のための理論と手法の
 セットまたは集合体。

・ODの古典的定義は「行動科学の知識を用いた
 組織のプロセスに対する計画的な働きかけ」(Beckhard 1969)

・ゲシュタルト療法とODを統合したのは、Lewinの弟子である
 R.Wallenであった。(Nevis 2004)

・ゲシュタルトODのバイブルは、Nevis(1987)の
 『Organizational consulting:A gestalt approach』である。

・ゲシュタルトODの中心は「気づき(Awareness)」である。

・Use of self は、Nevis(1987)で提唱された考え方。
 コンサルタント自身の「いまここ」での体験を道具として使っていく。

・変革への抵抗に関しても洞察がなされているのが、
 ゲシュタルトODの特徴。

・ゲシュタルトODでは、定型的な手法は明示されていない。
 OD実践者の気づきの力、Use of selfの向上など、OD実践者としての
 ありかた(Being)のレベルに焦点があてられる。

○実践者自身のあり方が求められる。
 「他者に変革・開発を促すに値する自身なのか」を常に自省しないと。

 自分も気をつけよう。

===


2014年08月15日

イタリア人研究者との共同プロジェクト「Network survey」

AOM2014で、フランス人研究者Lucasから紹介された
イタリア人研究者のMassimo

http://learn-well.com/blogsekine/2014/08/aom_5_socialization_network.html

Photo%20Massimo.jpg

彼と「Network survey」に関する共同プロジェクトを
行うことにしました。

彼がスペインのビジネススクールチームと開発した
質問紙調査ツールを用い、人のネットワーク構造を調べます。

(Massimoが所属するビジネススクール
 http://www.iese.edu/en/faculty-research/professors/faculty-directory/massimo-maoret/ )


その人が、誰と、どんな強さのつながりをもっているのか。

Figure11.jpg


質問に答えていくと、最後に自分のネットワーク構造(上記)が示されます。

===

私も自分でやってみましたが、質問に答える過程で、
いろんな人たちのことを頭に想いうかべ、その人たちとの接点を
ふり返る良い機会になりました。

また示されたネットワーク構造を見て「なるほどね〜。確かに。」
と納得させられました。

こうして客観的に自分のネットワークを提示されると
色々考えるきっかけになります。


・自分自身がどんな人たちと接点を持っているのか?

・逆に今後接点を持つべき人たちはだれか?

・似たような属性の人とばかり接しているのではないか?

Figure4a-4b.jpg

Figure6a-6b.jpg


自分をふり返る良い機会になりました。


質問は英語ですが、簡単な単語ばかりでしたので、それほど苦労はしません。

最後に、本人向けレポートということで、ネットワーク構造と
円グラフが示されます。

「20分ぐらいで終わる」とありましたが、実際やってみると、
その人との関係をじっくり考えながら進めるので、私の場合は
30分ぐらいかかりました。

===

このシステムを開発したMassimoチームの専門分野は「ネットワーク論」です。

ネットワーク論には、Structural holes(構造的隙間)や、
Brokerage(仲介者)といった概念があります。(バート2001)

『ネットワーク論』
http://learn-well.com/blogsekine/2009/10/post_290.html


閉鎖されたネットワーク同士をつなぐ仲介者の位置づけに立てると、
多様な情報が手に入ることと、かけがえのない存在になりやすい。

Figure1.jpg


アイデアを結び付ける存在になれることから、
イノベーションとの関連もあると考えられています。

『イノベーション(1)』
http://learn-well.com/blogsekine/2013/03/post_380.html

『イノベーション(2)』
http://learn-well.com/blogsekine/2014/01/post_403.html


自分が異分野同士の隙間をつなぐ存在になれているのか、
一目で分かります。

(色のついている部分に入っていれば、仲介者的な存在と言えるそうです。)

Figure12.jpg


今、Massimoとは、「個人のパフォーマンス」を従属変数にして、
ネットワーク構造との関係を見ようと話していますが、いずれは

「イノベーション」とネットワークの関係も見ていきたいと考えています。


まだまだ荒い仮説ですが、大きな組織でイノベーションを行っていく際、
2段階が必要な気がしています。

1)異分野同士を結び付け、新たなアイデアを思いつく
2)そのアイデアを実現していくために、資源動員をはかる


1)2)双方に、構造的隙間をつなぐ仲介者の存在が重要な気がします。


1)は、閉ざされた異分野同士をつなぐ存在だからこそ見えること。
ただ、それだけでは足りず、2)で組織内外の協力を得ながら形にしていく。


1)2)は同一人物というよりも、おそらく違う人物達が関わっている気がします。
発明者のような独創的な人と、そのアイデアを具現化していく推進者のような人。


実際どうなのか分からないのですが、このNetwork surveyを通じて、
人のネットワーク構造とイノベーションとの関連も見ていけたらなーと
考えています。


===

英語版しかないのですが、自社でのネットワーク調査に「協力してもいいよ」
という人事・教育担当の方がいらっしゃいましたら、関根あてご連絡ください。

info@learn-well.com

お問い合わせフォーム
https://www.formzu.net/fgen.ex?ID=P59765718

Network surveyのお試し版をご案内します。

2014年08月11日

アメリカ出張 おまけ

2014年8月6日(水)〜9日(土)

フィラデルフィアから、レンタカーを借りて、2時間ぐらい。
ランカスターという町に行ってきました。

「Amish アーミッシュ」という人たちが住んでいる町です。

===

アーミッシュ 
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%A2%E3%83%BC%E3%83%9F%E3%83%83%E3%82%B7%E3%83%A5

上記ウィキペディアによると

・自給自足
・電気を使わない
・車ではなく、馬車
・質素な服装
・本を読まない 等

の生活習慣を続けているそうです。


アーミッシュが多く住む村に入ると、確かに馬車が走っています。

__%201b.jpg

観光客向けのお店を数件見た後「Real Amish farmerの家にいく」
という触れ込みの馬車ツアーに参加しました。

__%202b.jpg

トウモロコシ畑で、裸足で農作業をしている様子が見えます。


Real Amish farmer(本物のアーミッシュの農民)の家にいくと、
キルト等の観光品が売られていました。

アーミッシュの女の子と話をして、彼女が作ったという首飾りを買いました。

日本人が珍しいのか、女の子4人が家から出てきて、
こっちをちらちら見ています。

「かわいいなー」と思って、また馬車に乗りました。

===

フィラデルフィアで、食事をするたびに

・大量の食品
・プラスチック皿の多用
・多くの食べ残し
・ほとんど分別しないゴミ

等に、「もったいないなー」と思っていました。


「便利なんだから、大量消費しまくるぞ」
というアメリカの雰囲気に嫌気を感じることもありました。


そんな国に、アーミッシュのような人達が
今も生き続けていることに驚きました。


もともとアメリカに住んでいたインディアン(ネイティブアメリカン)
の多くは居留地に押し込められて不自由な暮らしを強いられています。

(1990年代にアメリカの大学に留学していたころ、専攻が人類学、
 特にインディアンの生活を勉強していたので、このあたりのことは
 結構興味があります。)

同じような「シンプルな生き方」であっても、キリスト教派である
アーミッシュのほうが、白人には共感しやすいのかもしれません。


アーミッシュ村で会った観光客には、アメリカ人もいれば、
ヨーロッパ人もいました。

アーミッシュは古き良き時代のヨーロッパを感じさせるのかもしれません。

===

観光最終日、地図を頼りに何軒かのキルトショップを回りました。

そのうちの一軒が「あれ、ここ来たことあるような・・・」と思ったら
前に馬車ツアーで来た「Real Amish farmer」の家でした。

裏の畑から入るのが、農民の家で、
表の道から入るのが、キルトショップでした。

この間会った女の子もいました。


数百年生き残っているのは、
したたかな商売人の側面も持っているからかもしれませんね。


(実際、アーミッシュの多くは裕福な土地持ちとなっているようです。

 『20 Most Asked Questions about the Amish and Mennonites』)

===

ランカスターの観光施設は、
幼稚園ぐらいから小学校高学年ぐらいまでは楽しめそうです。


Dutch Wonderland 子どものための遊園地
https://www.dutchwonderland.com/

Amish村 馬車ツアー Ed's Buddy Rides
http://www.edsbuggyrides.com/

Cherry Crest Adventure トウモロコシ畑での巨大迷路 その他色々
http://www.cherrycrestfarm.com/


County Inn of Lancaster ランカスターのホテル
http://www.tripadvisor.jp/Hotel_Review-g52970-d272075-Reviews-Country_Inn_of_Lancaster-Lancaster_Lancaster_County_Pennsylvania.html

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Red Caboose Motel ランカスターのホテル(列車を改装)
http://www.tripadvisor.jp/Hotel_Review-g53573-d113011-Reviews-Red_Caboose_Motel_Restaurant_Gift_Shop-Ronks_Lancaster_County_Pennsylvania.html


のんびり過ごせる場所でした。

__%203b.jpg

2014年08月06日

AOM(アメリカ経営学会)2014 参加ふり返り

AOM(アメリカ経営学会)年次大会@フィラデルフィア 
昨年に続いて、2回目の参加となりました。

私が参加したのは全体セッションの一部のみですが、
独断と偏見で、感じたことを記録に残しておきます。

===

1.たくさんの細かい研究


これは去年も感じたことですが、
研究がより精緻に、細かくなっているような気がします。

(2013年度のふり返り http://learn-well.com/blogsekine/2013/08/aom.html )

私が参加した「組織社会化」研究では、そのほとんどが縦断的調査です。
2回ぐらいは当たり前、多いものでは、6回ぐらいとっている研究もあります。


また、分析レベルも、より細かくなっています。

Multi-level 多層分析ということで、

1)Organizational level 組織レベル
2)Between Persons level 人間間レベル
3)Within Person level 個人の内面レベル

を明確にわけて分析していこうとしています。


私は研究者ではないですし、研究の世界(学会で認められる等)で
生きていく気がないので、よくわからないのですが、

細かく精緻に、科学的に「正しい」方法で研究を進めていっても、
本当に、誰かのために役立つ研究になっているのかなーと思ってしまいます。


AOMプレジデントの講話では、Scholaship 4種類の一つとして
「Integration 統合」が紹介されていました。

(AOMプレジデントの講話
http://learn-well.com/blogsekine/2014/08/aom_3_aom.html  )


確かに、これだけどんどん細かい研究が生まれてきていると、
下手すると、生んだだけで終わっている研究もたくさんありそうです。

どこかの段階で、これまでこういう研究があり、
こういう風に現場に役立っているといった総まとめとか、
研究者の世界外への発信も必要な気がします。

レビュー論文が一部その役割を果たしているとしても、
論文に慣れていない普通の人には、やはりハードルが高いです。


(『世界の経営学者はいま何を考えているのか』というビジネス書の良さは、
 そこにあるのかもしれません。http://learn-well.com/blogsekine/2013/08/post_393.html )


微力ですが、こういう会に参加させて頂いた一人として、
生み出された研究のほんの一部であったとしても、
現場で役立たせる一助ができたらと思いました。


===

2.Dark side 暗黒面


今回参加したセッションの中には、

・Hazing しごき
・Burrying いじめ
・Heavy drinking 飲みすぎ

といった組織行動の暗い側面にも光が当てられていました。


去年のAOMで、セッション数が多かった「組織市民行動」も
http://learn-well.com/blogsekine/2013/08/aom_4commitmentocb.html
「良いことばかりではなく、Dark sideもあるよ」という論文も出ています。

(中原先生のツイッター
 https://twitter.com/nakaharajun/status/468952463551496192 
 https://twitter.com/nakaharajun/status/468953387518943233 )

ある分野について、ある程度、研究が進むと、
「皆が言っている良いことばかりでなくて、暗黒面もあるよ」と、
Dark sideネタがでてくるのかもしれません。

1)Good side
2)Dark side

と来たら、次は何がくるのでしょうね。


===

3.今後のためのメモ

・参加するセッションの文献を読んだうえで参加すべし。
 読まずに参加して、後から読もうとしても、なかなか読めない。

・今回読めた文献は、19本(1本あたり約40pg)
 7月31日〜8月5日の6日間。1日あたり3本。集中すれば1時間で1本。

・20本ぐらい直前に読んで、
 15ぐらいのPaper sessionに参加するのが現実的かも。

・ご縁があって知り合った小数の研究者と密度の濃い話をする。

 (無理やり人脈を広げようとしなくても、一人と信頼関係ができれば、
  その人が他の研究者を紹介してくれる。)

・WIFIは、ほとんどの会場、ホテルで使える。

・会場は寒いので、上にはおるものが必要。

===

以上、今回のAOMに参加して感じたことをまとめました。

来年は、8月7日〜11日に、カナダのバンクーバーで開催されます。

来年も都合をつけて参加しようと思います。


===

下記は、今回のAOM参加に関するブログ記事です。


参加前
http://learn-well.com/blogsekine/2014/07/aom_1.html

2日目(今回は、興味あるセッションがある2日目から参加しました)
http://learn-well.com/blogsekine/2014/08/aom2professional_development_w.html

3日目(AOMプレジデントの講話があります。)
http://learn-well.com/blogsekine/2014/08/aom_3_aom.html

4日目(参加するセッション数が多く、一番大変な日でした。)
http://learn-well.com/blogsekine/2014/08/aom_4_socialization_training.html

5日目(セッションは午前のみで、午後はミーティング中心。)
http://learn-well.com/blogsekine/2014/08/aom_5_socialization_network.html

(2013年 AOM@フロリダの様子
http://learn-well.com/blogsekine/2013/08/aom.html )

===

このような海外出張の機会を得ることができたのも、
お世話になっている方々のお陰です。本当にありがとうございました。

自分が得たことを少しずつでも還元していけたらと思っています。

2014年08月05日

AOM 5日目 「Socialization & Network」

2014年8月5日(火)AOM年次大会 最終日です。

昨日より参加するセッションが減るので、少し楽になります。

(・文献要約 -セッションで出た発言 ○関根の独り言)

===

◎Analyzing Newcomer Socialization at Work 職場での新人社会化の分析

 Program Session #: 1609
 Tuesday, Aug 5 2014 9:45AM - 11:15AM
 at Philadelphia Marriott Downtown in Room 401


●Avoiding Hangover: How Socialization Tactics Can Reduce
 Newcomers' Declining Job Satisfaction

Author: Danni Wang; Arizona State U.;
Author: Peter Hom; Arizona State U.;
Author: David G. Allen; U. of Memphis

・Boswellら(2005)は、Honeymoon hangover effect 新婚旅行後の失望感
 があることを明らかにした。

・Hangover effect=Declining job attitude 職務態度の落ち込み 

・Honeymoonが良ければよいほど、Hangover(二日酔い/倦怠感)が強くなる

・本研究では、社会化戦術がいかにHangoverの減少に
 寄与するのかを明らかにする

・アメリカの様々な企業に勤める619名の新人を対象に、3か月間の調査を実施。
 入社2週目、6週目、3か月目、6か月目の4回。

・結果、Content 内容的戦術が、Job satisfaction velocity 職務満足変化の早さ
 に正の効果を示し、

 職務満足変化の早さが、Turnover intention velocity 離職意思変化の早さに
 負の効果を示した。

・本研究により、内容的(新人が経験する内容と学習活動のタイムテーブルを
 明示する)戦術が、職務満足の低下速度を遅くすることが明らかになった。

○現場での「社会的戦術」よりも初期の「内容的戦術」が、
 新人の失望感を和らげる。

 新人にしてみれば、自分がこれからどんな風に学んでいくのか、会社がどう
 考えているのかを予告されることで、心の準備ができるのかも。

 いわゆるリアリティーショックに対する「ワクチン効果」かな。

-Verocityとは?←How fast you are becoming satisfied
 どのくらい早く満足するかというChange rate変化の度合い


●How Differently Newcomers Perceive Employer Promise and
 Employee Promise: A Longitudinal Study

 Author: Kyung Min Kim; Korea U.;
 Author: Hyoung Koo Moon; Korea U.

(文献無し)

-Employer promises is overrated, so realistic recruiting is important.

○現実的な採用が大事っていうのは、そりゃそうだけど・・・
 あんまり現実的なことを言っちゃうと、入ってくれないかもしれないし・・・

 Practical implicationで「すべきこと」「できそうなこと」を示した上で、
 それを実践するには「〜という難しさがあって」「こうすれば何とか」とか
 あるといいけど、それを論文に望んじゃいけないのかな。

 そのあたりをつなぐ(実際、現場はこうなっている)のが、
 俺らの仕事なのかも。


●They are Watching You!
 The Supervisor's Role During the Newcomer's Socialization

 Author: Lucas Dufour; GSCM, Montpellier Business School;
 Author: Meena Andiappan; GSCM, Montpellier Business School

・Supervisors上司の目から見た新人の社会化

・フランスの11の組織で、61名の上司にインタビュー調査を実施。

・結果、上司が新人の適性を判断する3つの段階があることが明らかになった。

・Phase1では、新人の3つの側面を見る:
 1)Complementary person-work fit 補足的な?「個人-仕事」フィット
  
   職場で求められる基本的ルールを、新人が守れるか

 2)Supplementary person-job fit 補完的な?「個人-職務」フィット
   
   新人の職務に対する意欲の高さ

 3)Complementary person-group fit 補足的な?「個人-集団」フィット

   新人のグループメンバーとの接し方

・上司は、下記戦術を使い、新人を教育する:
 
 1)ルールとガイドラインを示す
 2)より現実的な話をする
 3)グループメンバーの期待を伝える

・Phase2では、Complementary person-vocational fit 
 補足的な「個人-職業?」フィットを上司は見る。

・上司は、新人に適切な研修を与えることで支援し、
 お金とは違う職業の意味を新人に教えることで行動を修正する。

・Phase3では、Supplementary person-organization「個人-組織」フィット

・上司は、一度に全てのフィットを見ていない。
 段階に応じて、見るべきフィットを変えている。

・本研究では、いつからいつまでがPhaseなのかという期間までわかっていない。

○面白い! でもやっぱり知りたいのは「期間」

 Phase1の期間は? いつごろPhase3が終わるのか?
 新人と仕事状況によるといったらそれまでだけど、ヒントがあるといいな。

 これは実際、彼と話して聞いてみよう。
 彼に依頼する次のレポートのテーマとしてもいいのかも。

-どのくらいの期間を目安にしたらよいのか?(俺と同じことを思っている人がいた)

-マネジャーたちの感覚としては、
 Phase1:2週間〜1ヶ月
 Phase2:1ヶ月〜
 Phase3:3か月〜1年ぐらい

(2013年の発表内容

  They Need Your Help! Newcomers' Needs for Socialization Support 
   and Supervisor Responses
  http://learn-well.com/blogsekine/2013/08/aom_5_organizational_socializa.html )


この発表の進行役(Chair) Dr. Collinsは、私が学部を卒業した
University of Southern Mississippiの人でした。

http://www.usm.edu/business/management-international_business/faculty/brian-j-collins-phd

その旨を伝えたところ、「USMの学生が、日本でインターンシップに参加している」
と言われました。

また、他のセッションで、「来年から子供が立命館アジア大学に行く」という
インドのコンサルタントとも会いました。

海外から日本に若い人が来てくれるのは嬉しいですね。


===

◎Social Capital, Socialization and Network Resources for
 Entrepreneurial Ventures 社会的資本、社会化、ネットワーク資源

 Program Session #: 1572
 Tuesday, Aug 5 2014 9:45AM - 11:15AM
 at Sheraton Philadelphia Downtown Hotel in Independence C

(セッション参加は無し)


●Tell Me How You Socialize and I Will Tell You Who You Are.
 A Study of Small Firms' Socialization

 Author: Emilie Bargues; France Business School

・大企業における社会化研究は多いが、小企業に関するものは少ない。

・大企業と違い、小企業では新人の影響が大きい。

・Organizational configuration theoryを適用。

・小企業の3種類:
 1)Traditional
 2)Entrepreneurial
 3)Managerial

・6社を調査。インタビュー、参与観察、社内資料、経営陣との面談。

・結果、3種に共通の社会化方法、および各自独特の社会化手法があることが
 明らかになった。

・新人に対する見方の違い
 1)Traditional:均衡を崩す存在
 2)Entrepreneurial:イノベーションの源
 3)Managerial:生産的な資源

○確かに、小企業と大企業では、新人の社会化方法は変わってきそう。


===

◎Antecedents of Individual Network Development 個人のネットワーク発達

 Program Session #: 1718
 Tuesday, Aug 5 2014 11:30AM - 1:00PM
 at Philadelphia Marriott Downtown in Grand Ballroom Salon L

(セッション参加は無し)

●Settling In: A Study of Factors Contributing to Network Development
 and Socialization of Newcomers

 Author: Susan S. Fleming; Cornell U.;
 Author: Alyssa Goldman; Cornell U.;
 Author: Shelley Correll; Stanford U.;
 Author: Catherine Taylor; Indiana U.

・Workplace network formation 職場でのネットワーク構築が、
 新人の社会化に果たす役割を検討する。

・Interactionist approach 相互作用アプローチを発展させる。

・Network sutructure(configurations and structural characteristics)
 ネットワーク構造(形状?と構造性質?)と、
 複数のOutcomes(Organizational identification、Job performance)との
 関係があることが明らかになっている
 (Jones & Volpe, 2011、Zou & Ingram,2013)

・40名のFaculty member 大学教員に対するインタビュー調査を実施。

・結果、2つのことが明らかになった:
 1)新人の特徴と、職場の特徴が影響
 2)新人のネットワーク形成に影響する7つの要素

・新人の特徴:Active or Reluctant
 職場の特徴:Enhancing or Dampening

・職場の特徴は、職場の長(部門長)が形作っていた。

・Active な新人が、Enhancingな職場にいると、ネットワーク形成が最も進む。
 Relutantな新人が、Dampeningな職場にいると、孤立する。

・新人の社会的統合を促す7つの要因:
 1)職場文化と部門長の役割
 2)メンタリング:Formal、Informal、Not obvious
 3)コラボレーション
 4)Interdisciplinarity 学際的
 5)物理的なロケーション (座っている場所)
 6)部門委員会への関与
 7)同僚ネットワーク

○席の位置や、面倒くさい仕事(委員会等)への関与が、新人のネットワーク
 形成に役立つっていうのは確かにありそう。


===

11時にロビーで待ち合わせで、Lucas、Massimoと昼食を
再度一緒にとりました。

Massimoの「ネットワーク調査」に関する打ち合わせです。

「イノベーションとネットワーク構造」

の観点から、その人個人が、

・現在どのようなネットワークを持っているのか、

・どのようなネットワークをもつと、イノベーションが生まれやすいのか、
 (本当に、Strucural holes や Brokerage の位置づけが重要なのか)

・どのように個人のネットワークが変化していくのか、経年的に見ていきます。

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Lucasの奥さんも研究者で、8か月の赤ちゃんを連れてきていました。
奥さんが研究発表中は、Lucasが赤ちゃんの面倒をみるそうです。


===

◎Rocking the Boat but Why? Antecedents of Voice Behavior 

 Program Session #: 1820
 Tuesday, Aug 5 2014 1:15PM - 2:45PM
 at Philadelphia Marriott Downtown in Grand Ballroom Salon J

(セッション参加は無し)


●When are Employees Willing to Risk Being Proactive?
 A Relational Approach to Taking Charge Behavior

 Author: Amy Wei Tian; U. of Western Australia;
 Author: Jos Gamble; U. of London;
 Author: John Cordery; U. of Western Australia

・Change-oriented OCBは、VoiceやTaking charge behaviorsと呼ばれる。

・Transformational leadership 変容的リーダーシップ?を構成する
 Individual-foused leadership 個人に焦点をあてたリーダーシップと、
 Coworker support 同僚の支援、および 
 Supervisor-subordinate guanxi 上司-部下 関係・人脈 が、
 Taking charge behaviorsに影響するというのが、本研究の仮説。

・1社における197名の中国人 上司部下のペアに、1回の質問紙調査を実施。

・結果、仮説が支持された。

○仕事上だけでなく、プライベートでも上司との関係が良いと、
 職場で変化を起こすような行動をとりやすくなる。

 お互い信頼があるので、リスクある行動もとれるということかな。

===

午後は、2日目のPDWでお会いした高橋さんとお話をさせて頂きました。

・5日目午前中に、Xerox社の事例を発表

・AOMには、Spirituality関連のセッションがある
・Mindfulnessについて議論されていた
・Self-commitmentによる行動の継続と発展

その他、色々参考になるお話を聞かせて頂きました。

高橋さん、どうもありがとうございました。

===


今日で、AOM2014 年次大会が、終了しました。

今回も大きな収穫がありました。

このような会に参加できるのも、普段からご支援くださっている
お客様、周囲の方々のお蔭です。本当にありがとうございます。

今回学んだことを、少しでも還元できるよう尽力します。


2014年08月04日

AOM 4日目 「Socialization &Training」

2014年8月4日(月)AOM 4日目。

この日は、興味あるセッションが目白押しです。
聞きに行く予定の発表文献は、全て読み込んできました。

また、昨年知り合ったフランス人研究者 Lucasとの昼食も
予定に入れています。

楽しみです。

(・文献の要約 −セッションでの発言 ○関根の独り言)

===

◎Employee Socialization 従業員の社会化

 Program Session #: 941
 Monday, Aug 4 2014 9:45AM - 11:15AM
 at Philadelphia Marriott Downtown in Room 413


●New Employee Socialization: The Roles of Social Networks

 Author:Yongjun Choi; U. of Minnesota 

・どのように新人が、insiders内部者との関係を築いていくか、
 あまりわかっていない

・本研究では、新人の社会化にSocial networks社会的ネットワークが、
 どのような役割を果たすのか、Speedの観点も入れて探索する。

・制度的社会化戦術により、内部者との接点機会が増える。

・「Matthew Effect」金持ちはより金持ちに。貧乏人はより貧乏に。

・初期段階で制度的社会化戦術が用いられると、
 新人のネットワークが早く、広がりやすい。(規模、立場、幅、強さ)

・人との接点が必要な仕事についている新人のほうが、
 ネットワークが早く、広がりやすい。

・Proactive personality 能動的人格をもつ新人は、
 ネットワークが早く、広がりやすい。

・Social integration 社会的統合がされている新人は、離職しにくい。

・入社後28週間において、3回の縦断的調査を実施。206名が全3回に回答。

・結果、線形な変化は認められなかった。線形以外の変化の可能性。

・本研究では、組織社会化戦術が、新人のコミュニケーションネットワーク
 構築に関係していなかった。何かほかの要因があるはず。

○ちょっと残念な結果。感覚的にはありそうな仮説が支持されなかった。
 何でだろう?

-Task interdependence 相互依存的な仕事が、ネットワーク構築に影響。
 上記仕事には2種類ある:
 1)Initiate 自分から
 2)Receive? 受け身で、周囲から依頼される

 Receive? な相互依存的な仕事をしている新人のほうが、
 ネットワークを築きやすい。

-会社は、新人に、Receive? な相互依存的な仕事を与えるべき。

○面白い! やっぱり聞きにきて良かった。

 

●Adapt to survive: Individual differences affect
 performance trends during organizational entry

 Author: David Glerum; U. of Central Florida;
 Author: Dana Joseph; U. of Central Florida;
 Author: Jeremy Beus; Louisiana State U.;
 Author: Steven Jarrett; Select International, Inc.

(文献無し)

-社会化には2つのPhases段階がある(Murphy 1989)?
 1)Transition ←Abilityが重要
 2)Maintenance ←Conscientiousnessが重要


●Employee Strategic Alignment:
 Aligning Newcomers with the Organizational Strategic Priorities

 Author: Annelies De Vuyst; Ghent U.;
 Author: Sebastian Desmidt; Ghent U.;
 Author: Alex Vanderstraeten; Ghent U.

・複数の情報源のどれが、従業員の戦略alignment連携?に有効なのかを
 明らかにする。

・組織社会化が、従業員戦略連携の先行要因となりうるのでは。

・253名のベルギーの大学を卒業し、組織に入った新人のデータを使用。

・結果、情報探索行動が、従業員戦略連携に最も強い正の効果を示した。
 同僚は、戦略連携に負の効果。戦略連携が、役割明確化に正の効果。

・戦略連携に関していえば、新人は公式のオリエンテーションと同僚を、
 有効な情報源として認めてはいなかった。

○新人が自ら戦略に関する情報を探索する?かな?
 なんで、そういう行動をとるのかな。

 特に、同僚がネガティブな影響を与える中、それに染まって、
 流される方がありやすいけど。

-Strategic managementは、マクロからミクロへ。
 従業員への影響を見るようになってきている。

-情報探索と直属上司が、正の効果
-同僚が負の効果を示したのは、おそらく会社とは違った
 戦略の受け止め方を示すからだろう
-戦略連携が、役割明確化に正の効果を示した。


●Making Use of Organizational Insiders' Resources:
 An Interactive Model of Newcomer Socialization

 Author: Yukun Liu; National U. of Singapore;
 Author: Zhen Wang; Central U. of Finance and Economics;

・組織内部者が社会化に果たす役割はあまりわかっていない。

・内部者が新人に対してどのような価値観を持っているかを
 Resource based 資源という枠組みを使って検討する。

・これまでの研究では、内部者を一塊のものとして見てきた。
 今後は、内部者の特徴により焦点を当てるべき。

・組織社会化のプロセスは、新人が内部者の資源にアクセスし、それを
 使用する過程とも考えられる。

・資源には3つ:
 1)Human capital 知識
 2)Social capital 人脈
 3)Psychological capital 自己効力感、楽観的、希望、柔軟性を持つ人

・新人が最も高頻度で関わる内部者(上司、メンター、同僚)が重要。
 彼らがどの程度の資源を持っているかが新人の学習と同化に影響。

・本稿では、組織社会化戦術の研究をレビューし、資源ベースの枠組みでの
 研究を提唱した。

・本稿のモデルを、実証研究として使ってほしい。

○会社の先輩たちが持つ資源により、新人の成長に差は出るだろう。

 知識豊富で、人脈もあり、精神的に大人な先輩社員の下についたら
 新人は伸びる。

===

4つの文献発表が終わった後、ChairのDr.Davisのまとめがありました。

-これまでの社会化研究は、Eventを見てきた。
 今回の発表では、社会化を、Dynamic processとして見ている。

-従業員全員が、Proactiveという前提はどんなものか。

-How much power does organization have to socialize newcomers?
How much control?

 企業がどれだけ新人の社会化をコントロールできるのか?


===

◎Career Transition and Identity キャリア移行とアイデンティティ

 Program Session #: 914
 Monday, Aug 4 2014 9:45AM - 11:15AM
 at Philadelphia Marriott Downtown in Room 408

 (セッションには参加せず)

●I still feel kind of temporary about myself:
  Liminality in Cruise Ship Work

 Author: John Blenkinsopp; U. of Hull;
 Author: Imke Matuszewski; U. of Teesside

・人生の移行期における3つの段階:
 1)Separation 分離
 2)Transition 移行
 3)Incorporation 結合? (van Gennep,1960)

・通過儀礼において、人々は、Liminality 境界?を感じる。

 Turner(1969)は、Liminalityを、Betwixt and Between どっちつかず
 と表現した。

・本研究では、Cruise ships という全員が一時的に乗り組むという状況を
 取り上げる。

・同じ船に乗り組み、インタビュー調査と、下船後のメール調査を行った。

・乗員は、船での生活を、another world 別世界 と表現する。

・乗員同士の関係は非常に深くなるが、長くは続かない。

・性的関係を持つことや、酒をたくさん飲むという、
 地上ではアブノーマルと捉えられることも、船上ではノーマル。

・Normalizationが、船上と地上と2回起こる。サイクルプロセス。

○これ面白いなー。「娑婆に戻れなくなる」感じかな。


===

11時までの「Employee Socialization」のセッションを聞いてから、

Lucas(フランス人)と、

i.jpg

彼の研究仲間 Massimo(イタリア人)と昼食を共にしました。

h.jpg

(「あとでもっとGood lookingな写真を送るから」と言われました。
 さすがイタリア男、伊達です。)


Massimoは、ネットワーク分析を専門としている研究者で、
スペインのIESEというビジネススクールで教えているそうです。


彼のネットワーク分析調査と、新人の組織社会化を組み合わせると
面白い研究ができそうなので、共同プロジェクトを検討することにしました。

どんなことをやろうと思っているのかは、おってこのブログでも
紹介できたらと思います。


===

午後から、下記のセッションに参加します。

(すぐ下にある「Hazing and bullying〜」は、Lucasの文献ですが、
 彼は奥さんの代わりに、連れてきていた赤ちゃんの面倒を見るというので
 この発表はキャンセルしてました。)

===

◎Internal and External Reactions to Wrongdoing 悪事への反応

 Program Session #: 1179
 Monday, Aug 4 2014 1:15PM - 2:45PM
 at Loews Philadelphia Hotel in Commonwealth A2

●Hazing and bullying in the socialization context

 Author: Lucas Dufour; GSCM, Montpellier Business School

・本研究では、Hazing(しごき、いじめ)と、Bullying(いじめ)の
 違いに焦点を当てる。

・新人の統合には、それなりの時間がかかるため、受け入れ側社員と
 新人、双方にテンションとストレスがかかる。

・新人の加入は、グループのダイナミクス、パフォーマンス、
 グループ内の人間関係に影響を及ぼす場合、Disturbing 平穏を乱すものと
 して受け取られる(Choi & Levine, 2004)

・Peers同僚たちは、新人を歓迎する必要はなく、組織によっては、新人に
 対して、Hazingしごき、いじめを行う。

・Hazingは、教育分野で研究されてきた。マネジメント研究では、Hazingより
 Peer-bullying同僚によるいじめ という言葉を使うことが多い。

 しかし本研究では、この2つは違うものであることを議論したい。

・Hazingは、新人に対して行われる酷使、しごきである。

 これが行われる理由3つ:
 1)新人に対して支配権を示す
 2)新人がどれだけグループにコミットするかテストする
 3)新人のグループへの一体感の向上を図る

・「ストックホルム症候群」監禁された被害者が、犯人によるHazingを
 好意的にとらえる。

・Peer-bullying 同僚によるいじめは、新人に対する否定的な行動が、
 繰り返されている状態。

・Hazingは、すべての新人が対象になるのに対して、
 Peer-bullyingは、グループの規範を逸脱した特定の新人に対して行われる。

・Hazingを、Rite of passage通過儀礼としている組織もある
 (Josefowitz & Gadon, 1988)

・しかし、そこに上司の強いリーダーシップがない場合、Hazingがそのまま
 Peer-bullyingにつながるケースもある。

・低スキルの仕事をするブルーカラーのほうが、ホワイトカラーよりも、
 Hazingが起こりやすい。

・本研究では、HEY:High-school Educated Youthに対して、質的調査を
 行い、HazingとPeer-bullyingの違いについて明らかにする。

・どのような同僚の態度が、新人にとって、それをHazingと感じるのか、
 Peer-bullyingと感じるのか、Critical incidents methodを使用して調査。

・同僚が「新人という位置づけ」に対して行うのが、Hazing.
 「特定個人」に足して行うのが、Bullying。

・新人のPeer-bullyingを避ける対策として
 1)同僚の期待する行動をとる
 2)ある時点で、NOという態度を示す
 3)上司の助けを求める/求めない があった。

 Baillien et al.(2009)では、新人のBullingに対する戦術として4つ:
 1)忠誠
 2)無視
 3)反抗(意見を言う)
 4)離職 があるとした。

○先輩によるいじめや、からかいに対して、どこかの段階で
 「それ以上、いうな」といった態度をとらないと、なめられる。

 俺も、ガテン系の仕事をしていたとき、なめられたことがあった。
 その時は言い返せなかったから、無視という戦術をとったってことなんだろう。

 映画やドラマのように、毅然とした態度をとれたらいいけど、
 実際は躊躇するよなー。その人達とはその後もつきあい続けるわけだから。

===

◎Construct Development and Scale Validation of
 Organizational Measures 尺度開発

 Program Session #: 1132
 Monday, Aug 4 2014 1:15PM - 2:45PM
 at Philadelphia Marriott Downtown in Room 302


●Development and Validation of the Workplace Hazing Scale

 Author: Johnna Capitano; Drexel U.;
 Author: Mary Mawritz; Drexel U.;
 Author: Quinn W. Cunningham; Drexel U

・個人は20年間に、11.3回の天職を繰り返す。このような従業員の流動性が
 ある中で、組織社会化は、さらにその重要度を増している。

・本研究では、Workplace hazing 職場でのいじめ という非公式、意図的、
 短期的な組織社会化手法に焦点をあてる。

 Hazingでは、新人を辱め、馬鹿にし、地位を貶める。

・Hazingは、肯定的な結果、グループ内のつながりやコミットメント向上を
 もたらす(Ashforth & Humphrey, 1995)。

・Hazingには、新人の能力や信頼度合についてテストする機能もある
 (Cimino, 2013)

・Hazingは、Divestiture剥奪的戦術である。

・本研究では、Hazing行動を測定する尺度を開発した。

○前述したLucas DUFOURの研究は質的調査により、
 HazingとBullyingの違いを明確にした。

 本研究では、量的調査の参考になるHazingの尺度を開発。

 でも、こういうのを開発して、職場でのいじめを調査するって
 あんまりしたくないよなー。

-Hazingは、Anthoropologist人類学者が研究してきたテーマ
-組織社会化戦術におけるDivestiture剥奪的戦術が、Hazing。


●Ostracism in Team Socialization:
 Teaching Social Norms through Exclusion

 Author: Catherine Ott-Holland; Michigan State U

・今日の組織は、Team-basedであるが、社会化研究はグループではなく、
 上司-部下といった2者間を見ているものがほとんどである。

・グループでの社会化に関する理論(Moreland et al., 2001)では、
 Evaluation、Commitment、Role transitionというサイクルを回すと
 考えられている。

・Norm規範にはずれた新人の行動を修正するために、Ostracism追放、排除
 という行動が、グループにおいてとられる。

 本研究では、チームが新人の社会化を促すためにとるOstracism行動に
 焦点をあてる。

・新人がSocial normを逸脱している場合、Indirect intervention間接介入が
 行われ、Taskを逸脱している場合Direct intervention直接介入が行われる。

・Ostracismは、チーム内にSocial norm社会的規範が存在していることを
 知らしめる間接介入の手段である。

・Ostracismには、目を合わせない、意見を無視するといった行動がある。

・チームが物理的に近い距離にあるか、離れているかによって、
 Ostracismのあり方に違いが生まれる。

・チームがどのような種類のTaskに従事しているかも、Ostracismの
 表れ方に影響する。

・Ostracismに対する新人の反応は4つ:
 1)Tend and befriend 親しくなろうとする
 2)Fight 反抗する
 3)Flight 避ける
 4)Freeze 固まる (Williams, 2007)

 新人の反応にチームがどう反応するかは、今後の研究のテーマになりうる。

・Ostracismは、グループが現状維持を図るために、新人の逸脱行動を修正し、
 チーム内のつながりを強化する働きがある。

 しかし、Ostracismはチームのパフォーマンスに影響し、
 新人の離職を増やす傾向もある。

○チームから「仲間外れにされる」というのが、Ostracism追放行動。

 「目立つ新人」が、受け入れられるか、のけ者にされるか、
 入ったチームによるんだろうなー。

-Ostracismされるような新人は、鈍いから、
 自分がOstracismされていることに気づかないのでは。
 
 そういう新人は、次の段階としてHazingされるのかも。


===

◎Our Own Worst Enemy: How We Harm and Help Ourselves 自身の最悪の敵

 Program Session #: 1254
 Monday, Aug 4 2014 3:00PM - 4:30PM
 at Philadelphia Marriott Downtown in Room 404

 (セッション参加は無し)

●Onboard with an Alcohol-Focused Work-Style?
 An Examination of Newcomer Emergent Behavior Patterns

 Author: Songqi Liu; Pennsylvania State U.;
 Author: Peter A. Bamberger; Tel Aviv U.;
 Author: Mo Wang; National Science Foundation;
 Author: Junqi Shi; Sun Yat-sen U.;
 Author: Samuel Bacharach; Cornell U.;
 Author: Robert Melloy; Pennsylvania State U.

・Supervisors上司だけではなく、Veteran peer group先輩集団が、
 新人のSensemaking意味付け に重要な役割を果たしている。

・本研究では、営業や顧客サービス業での接待飲酒における先輩集団の
 新人への影響について検証する。

・中国の2社で1年間にわたる縦断的調査を実施。新人147名、先輩183名
 第1波:新人、先輩
 第2波:3か月後 新人
 第3波:9か月後 新人
     6か月後 57名の上司が新人のPerfomanceを評価

・結果、新人の飲酒程度には「飲酒量が増える高いリスクカーブ群」と
 「飲酒量がほどほどの低いリスクカーブ群」に分かれた。

・Reichers(1987)とAshforth et al.(2007)は、新人にとって多くの学習が、
 境界越え(入社時)したときにおこるとした。

 本研究では、接待飲酒という職場での行動が、増えていったり、
 減っていったりする状況が見られた。

・高評価の従業員でも、リスキー(健康を害する)な職場行動がある場合、
 辞める可能性があることを、本研究は示唆した。

 ある種の職場規範の獲得は、離職を誘発するといえる。

・現場の上司任せのSensemakingやOJTは、新人の誤解釈を招く恐れがある。
 組織主導の社会化が、新人の健康や長期的な貢献に必要。

(2013年の発表内容

 The Dark Side of Socialization:
 A Longitudinal Investigation of Newcomer Alcohol Use
 http://amj.aom.org/content/early/2014/03/26/amj.2013.0239.short
http://learn-well.com/blogsekine/2013/08/aom_4commitmentocb.html


○現場任せにしておくと、新人が望ましくない行動も真似してしまう。
 時には、人事主導であるべき姿を示す必要もある。

 日本企業で、現場任せにしていることで、
 新人に真似されてしまっている先輩社員の行動や職場規範は?

 長時間労働、就業後の飲酒・・・他にどんなのがあるかな。
 
===

◎The Effects of Voice and Proactivity on Motivation 
  モチベーションに対する能動性の効果

 Program Session #: 1244
 Monday, Aug 4 2014 3:00PM - 4:30PM
 at Philadelphia Marriott Downtown in Grand Ballroom Salon K

 (セッション参加は無し)

●What Makes Employees Proactive?
 Integration of Proactive Personality within Approach/Avoidance Model

 Author: Shereen Fatimah; Pennsylvania State U.;
 Author: Lance Ferris; Pennsylvania State U.

・Proactive 能動的な人材が、どんな行動をとるかはこれまでの研究で
 明らかにされている。
 
 しかし、何故そのような行動をとるのかは明らかにされていない。

・本研究では「Approach/Avoidance temperament」を分析の枠組みとして
 提示したい。

・Proactiveな従業員と、Reactiveな従業員。

・Approach/Avoidanceとは、楽しさを探究するか、苦痛を避けるかという
 人の傾向。

 これは、Personality traits 人の特性の根幹をなしている。

 Extraversion(外交的)な人は、Approach傾向をもつ
 Neuroticism( )な人は、Avoidance傾向を持つ。

・Proactiveな人は、Approach傾向をもつ。

・Study1で、上記仮説を実証。

・Proactiveな従業員は、上司から支援を受けやすく、自律も認められやすい
 という研究がある(Li et al, in press)。

 その反面、Proactiveな従業員は、上司や同僚から否定的なフィードバック
 や抵抗に出会うこともあるという研究もある(Frese & Fay, 2001)

・肯定的、否定的なフィードバックに、どのような反応をするか、
 Study2で実験。

 Proactiveが高い/低い Avoidanceが高い/低い による反応の違い。

○皆が皆、Proactiveな従業員なら、それはそれで大変そう。

 Reactiveな人が、先走りぎみなProactiveな人達を
 バックアップしてくれているのでは。


●Pathways to Training Transfer:
 Proactive Transfer Behaviour and Hope at Work

 Author: Ramon Wenzel; U. of Western Australia

・Hope希望が、Transfer motivation転移動機の先行要因。

・Transfer of training 研修転移と、Job performanceの相関は、.59
 (Colquit, LePine,&Noe,2000)

・本研究では、Hope at work職場での希望が、転移動機の認知的先行要因であり
 それが、proactive behaviours能動的行動を引き起こすと考える。

・研修動機と研修転移の間には、強い関係がある(p=.44)(Gegenfurtner,2011)

・転移動機には、3つある(Wenzel 2012):
 1)Can-do motivation できる!
 2)Reason-to motivation やる価値ある!
 3)Energised-to motivation やりたくなる!

・Hopeとは、目標に到達する道筋を明確にし、その道筋を辿ろうと思えること
 (Snyder 2002)(↑○かなり意訳)

・Proactive transfer behaviours 能動的転移行動には4つある:
 1)Envisioning どうやって適用するかイメージする
 2)Planning 具体的に計画する
 3)Enacting 実行する
 4)Reflecting 振り返る

・オーストラリアの研修会社が提供した研修プログラム参加者に調査を実施。
 148の研修コース参加者949名分のデータ。

・結果、転移動機が、研修転移を強く予測した(.84)

・もう一つ、オーストラリアの研修会社が提供した研修プログラム参加者に
 縦断的調査を実施。研修前、研修直後、研修最終日から4週間後(約40日?)
 94名が3回すべてに回答。

・結果、転移動機が、40日後の能動的転移行動に影響(.46)(.49の間違い?)

○図表に出て来る数字と、文献内の数字が違う。どっちかが間違い?

・Hopeが、転移動機に影響し、転移動機が、研修転移に影響する。
 能動的転移行動が、研修転移に影響する。この2つの仮説が実証された。

○研修を受けて「職場でできそう!」と希望を持てれば、実践してくれる
 ってことかな。


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今回のAOM2014で、特に楽しみにしているセッション。

「Transfer of Training 研修の転移」に関する発表です。

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◎Employee Training 従業員研修

 Program Session #: 1328
 Monday, Aug 4 2014 4:45PM - 6:15PM
 at Philadelphia Marriott Downtown in Room 411


●Formal training stimulates follow-up participation
 in informal learning: A three-wave study

 Author: Timothy Colin Bednall; U. of New South Wales;
 Author: Karin Sanders; U. of New South Wales

・Formal training 公式な研修をすることで、
 Informal learning 非公式な学習を促進することができる。

・公式な研修機会は、5種の非公式な学習活動に正の関係を示した。

・非公式な学習は、2つに分けられる:
 1)Conducted in private 一人で行われる
   (例:日々の活動のふり返り、最新情報に触れる)

 2)Collaborative learning activities 協調学習
   (例:他者からのフィードバックを得る、知識共有、革新行動)

・公式な研修が、非公式な学習のNudge(そっと肘でおす)となる。

・HRMにより、経営陣は自社の価値、期待、望ましい行動を伝える。

・オランダの6つの学校の教師たちに、3年にわたる縦断的調査を実施。
 339名がすべてに回答。

・結果、公式な研修が、5種類の非公式な学習すべてに正の関係を示した。

・その理由として、公式な研修があることで、その後の非公式な学習に
 参加する構造的な機会となっているのではないか。

 また、公式な研修に投資してくれるということは、継続的な学習に
 組織が価値を置いていることを示していると感じるからかもしれない。

・強いHRMは、革新行動を減少させた。

○これ面白い! 

 現場での学習活動が主で、それを引き起こし、継続させるきっかけとして、
 公式な研修を使うという発想ができるかも。

-HRM signaling effect

○本当にそれだけかな。他にもあるのでは。


-Informal learningが、90%。Formal trainingが、10%。

この発言が、聴講者から出てから、議論が盛り上がりました。

-70:20:10は、Validateされていない。

○70:20:10については、今後調べてみよう。


●The Impact of Environmental Factors on Transfer of Training Over Time

 Author: Kristina Bauer; U. of West Florida;
 Author: Stormy Z. Speaks; U. of West Florida;
 Author: William T. Howard; U. of West Florida;
 Author: Richard N. Landers; Old Dominion U.;
 Author: Holly C. Cameron; Old Dominion U.

・Peer support同僚による支援は、
 1ヶ月後のTransfer effectiveness効果的な転移に影響し、

 Opportunity to use使用機会は、
 2か月後のTransfer use転移使用と、Transfer effectivenessに影響していた。

・本研究により、特定時期の介入方法に違いがあることが明らかになった。

・Blume et al.(2010)は、研修転移を2つに分けた:
 1)Transfer use(転移の頻度)
 2)Transfer effectiveness(仕事への適用の質)

・3つの転移モデル:
 1)Baldwin & Ford(1988)のGeneralization & Maintenance
 2)Broad & Newstrom(1992)の研修前、中、後のマトリックス
 3)Holtonら(2005〜)のLTSI

・環境要因として、同僚による支援と使用機会を取り上げる。
 同僚は、距離も近く、フィードバックの源となるため重要。

・大学生に対し、3回の調査を実施。研修直後、1ヶ月後、2か月後。
 2か月後の調査に回答したのは、68名。

・結果、同僚による支援と使用機会が、研修転移に影響。

 1ヶ月後の研修転移に、同僚による支援が影響。
 2か月後の研修転移に、使用機会が影響。

・他、「以前の経験」という変数が、研修転移に影響。
 これは、自己効力感と関係している可能性あり。

○これも面白い!

 研修直後から1ヶ月ぐらいは、職場の仲間が、研修で学んだことを実践する
 参加者にフィードバック(どれだけ上手くできているか)を行う。

 1ヶ月後以降は、特にフィードバックしなくても、使う機会を増やしてあげる。
 
 営業研修だと考えやすいかも。

 研修直後から1か月間、同行してもらって、フィードバックをもらう。
 その後は、一人で行って、どんどん試すって感じかな。

-環境要因として2つ:Peer support & Opportunity to use

○「上司」を入れてないのは理由があるのかな。

 研修後の「同僚の支援(フィードバック)」を増やすために、何ができるか。

 研修を受けた受講者が、同僚に頼む。
 同じ研修を、同僚が事前に受けておく。
 上司が、同僚にフィードバックするよう促す、とかかな。
 


●Ignored No More: Within-person Variability Enables Better
 Understanding of Training Transfer

 Author: Jason L. Huang; Wayne State U.;
 Author: J Kevin Ford; Michigan State U.;
 Author: Ann Marie Ryan; Michigan State U.

・Trainee受講者の内面での変動が、研修転移に影響する。

・initial attempt to transfer 初期の転移試行
 subsequent rate of change in transfer その後の転移変化度合い

・これまでの転移研究では、受講者を固定的なものとしてとらえてきた。
 しかし、人は状況によって行動に変動がある。

・時間が影響し、同じ人物の研修転移にも違いが現れる。

・アメリカの大学で、統計学のワークショップを実施。その参加者に調査。
 研修後から、1週間ごと、6週間分のデータを収集。98名分。

・結果、初期の研修試行と、その後の転移変化度合いに違いがでた。

○う〜ん・・・よく読み取れてないのかもしれないけど、

 研修直後のほうが「やってみよう!」と思い、
 日が経つにつれて「やらなくなる」のは当たり前といえば当たり前かな。

 「忘れちゃう」「他のことで気を取られる」「どうでもよくなる」等。

-Trajectory 転移の状況は、上がったり、下がったり、高いままであったりする

-研修直後に「Transfer motivation」の高い受講者は、
 直後も高く、その後の転移度合も上がっていく。

○転移を促す途中の働きかけ、刺激は不要なのかな。


●Training Engagement Theory: A Multilevel, Temporal Perspective
 on the Effectiveness of Training

 Author: Traci Sitzmann; U. of Colorado Denver;
 Author: Justin Weinhardt; Ohio U.

・本稿では、Training Engagement theory 研修エンゲージメント理論を提唱。

・組織、人間間、個人の内面レベルでの分析の可能性を提示。

・Training engagment研修での関わり?は、3つの段階がある:
 1)Goal establishment 目標設定
 2)Prioritization 優先順位づけ
 3)Persistence 継続

・2種類の研修ゴール:
 1)Completion goals 修了
 2)Content mastery goals 内容習熟

・Attrition 途中離脱 の問題

・7つの仮説を提示

・内容習熟ゴールを持つ受講者のほうが、
 修了ゴールを持つ受講者より、多くの時間を割く。

○う〜ん、これもいまいち。ただ、

 研修企画の段階からの研修ゴール設定の重要性、
 その優先順位をいかに高めるか、という点で考えるヒントになる。

-Attrition(途中でやめる)が、Trainingの問題。
 MOOCSでは、90%が途中でやめている。

-Trainingは、OB researchers にあまりとりあげれていない。
 Trainingは、まだまだブラックボックス。

===

4つの発表が終わった後、ChairのDr.Wernerが、周囲の人との意見交換を促し、
その後、全体での共有が行われました。

-TimeとContextが、4つの発表に共通しているのでは。


「公式な研修が、非公式な学習を促す」という発表をしたTimothyと
名刺交換をしました。

日本好きらしく、両手で名刺を渡され「ありがとうございました」と
片言の日本語で言われました。

===


4日目、終了。明日が最終日です。

2014年08月03日

AOM 3日目 「AOMプレジデントの講演」

2014年8月3日(日) AOM 3日目です。

Pennsylvania Convention Centerに向かいます。

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会場は、えらく広いです。

(理由がわかりました。昔はターミナル駅だったそうです。)

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AOMプレジデントの講演の前に、各種表彰がされていました。
その中に、Van Maanen教授もいます。

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古い論文(1979等)でしか読んだことない人が、
生きて眼の前にいるのが、何か不思議な感じでした。


2014年度のAOMプレジデント R. Duane Ireland教授の講演テーマは、
「Our Academy, Our Future」でした。

http://aom.org/About-AOM/Presidents-Archive/Presidential-Gallery.aspx


私の理解の範囲で印象に残った言葉を記録しておきます。

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・We are scholars=Learned person 

・4種類のScholarship(とそれに対応するAOMの論文誌)

 1)Discovery(AMJ)
    http://aom.org/amj/
 2)Integration(AMR&Annals)
    http://aom.org/amr/
http://aom.org/annals/   
 3)Application
 4)Teaching(AMP&AMLE)
http://aom.org/amp/
http://aom.org/amle/

・AOMは、4種類のScholarshipを包括し支援していきたい。

・研究者と実務家は、異なる概念モデルに拠っている。

・AOMを取り巻く環境は変化:
 コンサルティング会社が、研究者と変わらないような仕事をしている
 大学予算の減少。MOOCSの登場。

・もしAOMがなかったら?

・AOMは確かに価値を提供している。
 AOMは、Supporting scholars, producing scholarships.

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2015年度のプレジデントも紹介されました。

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来年の年次大会は、カナダのバンクーバーだそうです。

http://aom.org/annualmeeting/2015/theme/

2015年8月7日(金)〜11日(火)

来年もスケジュールを確保して、行ってみようと思います。


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今日は、参加するセッションがないので、会場の空いている席で、
文献を読んだり、ブログを書いたりしています。

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Exhibit Hallで、Training関係の本を買いました。

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売り子さんから「在庫がこれしかないから、最終日に取りに来て」と言われました。

一瞬「え、また来るの。面倒くさいな」と思いましたが、
見本を置いて、他のお客さんにもしっかり売り切ろうという姿勢には共感しました。


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明日からメインのPaper sessionが始まります。

2014年08月02日

AOM 2日目 「Professional Development Workshop」

2014年8月2日(土) 朝のうち雨 のち晴れ

AOM(Academy of Managemet 米国経営学会)2日目から参加します。

AOM年次大会の1〜2日目は、
PDW:Professional Development Workshopが行われます。

初めて参加した去年は、1日目から参加しましたが、
今年は興味あるセッションがある2日目からの参加です。


ホテルを出て、「Loveパーク」のそばを通り、

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City Hall駅の近くにある

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Philadelphia Mariotte Downtownに向かいます。


私が参加するOB:Organizational Behaviorと、HR:Human Resourcesの
セッションのほとんどは、このホテルで開催されます。

自動チェックインを済ませると、名札や資料をもらえます。

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朝8時から参加したのは、下記セッションです。

(・セッション内での発言 ○関根の独り言)

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◎Managing Field Research:
 Strategies for Partnering with Organizations to Gain Access to Data

 Program Session #: 228
 Saturday, Aug 2 2014 8:00AM - 12:00PM
 at Philadelphia Marriott Downtown in Grand Ballroom Salon D

・Field Research=Disciplined Improvisation

・仮説を立てて、フィールドに入っても、その通りは進まない。

・Field partnerと「Yes,and」の精神で、即興的に組み立てていく。

・研究者としての立ち位置は大事に。コンサルタントではない。
 お金を受け取る際は注意が必要。

 フィールドパートナーに、インサイトを与えることが価値。
 その対価として、High quality dataを頂く。

○と、ここまで聞いて「あれ、なんか聞いたことがあるぞ」と思ったら、
 去年もこのテーマに参加してました(笑)

 http://learn-well.com/blogsekine/2013/08/getting_great_field_data.html


 小一時間ほど聞いてから、次のセッションに向かいます。

===

●Research in Practice: Connecting Theory and Work
 Through Academic / Practitioner Collaborations

 Program Session #: 267
 Saturday, Aug 2 2014 9:00AM - 11:30AM
 at Philadelphia Marriott Downtown in Room 304


○ここは狭い部屋での、丸テーブル形式です。
 ちょっと躊躇しましたが、せっかく来たので、入ります。


 Googleの人が、ファシリテーターを務めてます。

 テーブルに座っているパネラーが、自己紹介がてら、
 研究と実務家との接点について話します。


・Industry(産業界)から、AOMに来ると
 「(研究者でもないのに)何故来たの?」と聞かれる。

・Practionerと呼ぶのは、研究者。
 実務家は自分たちをそのように呼ばない。

・一つのテーマを長く研究していると、周囲から問い合わせも増える。

・(SHRMの役員)メンバーとHR全体のメリットにつながる研究なら協働する。

・(Dr.Sluss)「50:50 Consulting」の精神で。

・(Xeroxの高橋さん)AOMとのコラボレーション


○そのあとは、丸テーブルのグループごとでの意見交換。

 「Good Partnerを見つけるには?」というテーマ。


・ConsultingとResearchのすみわけはどうする?

・Hybridでよいのでは。オランダではそう。

・Consultingだと、守秘義務が発生し、研究成果発表に支障が出る。


○パネラーのJane女史が、上手く振ってくれて、私からも情報提供。
 研究者と企業の間にたって、共同研究を支援している状況を説明。

 Translate 研究成果を実務家に翻訳する という話に興味を持ってくれた。

○退席する際、パネラーの高橋氏と名刺交換。
 日程のどこかで昼食をご一緒することに。


===

昼食は、Mariotteホテルの近くにある「Market」へ。

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久しぶりの中華料理。ご飯を美味しく感じます。

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渋いハーモニカをきかすブルースプレイヤー。

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午後は、下記のセッションに参加します。

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●Practice-Focused HR Teaching: Advice and Innovative Approaches

 Program Session #: 407
 Saturday, Aug 2 2014 2:45PM - 4:45PM
 at Philadelphia Marriott Downtown in Grand Ballroom Salon L

○大学教員が、HRについて実践的に教える方法の共有

・MBA学生が、コンサルティングファームの協力を得つつ地域の課題解決に挑戦。

・地域と関わる経験学習と、ステークホルダーの巻き込みがカギ。

・授業の中に、ゲストスピーカー、ロープレ、シミュレーションを入れ込む。

○う〜ん、今いち。人も少なかった。ただ、聴衆が少なくても気にしてない風で、
  堂々とプレゼンするのが、この人達の凄さかも。

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終了。ホテルに戻ります。