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2014年09月24日

とうちゃんズ@光が丘公園

2014年9月23日(祝日)

成増駅から歩いて15分ぐらいの「光が丘公園」でのとうちゃんズ。

(とうちゃん達が、子供たちを連れ出し、
 奥さんに一人時間をプレゼントするのが「とうちゃんず活動」)


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今日は「巨大かくれんぼ」

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指令書に基づき、地図を頼りに、とうちゃん達を探します。


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3時間ぐらい公園の中を、子供達が歩き回ります。


地図の読み解きが上手く、意外と早く見つけられたのに驚きました。
やる前は「もしかすると、本当に迷うかも」と心配していましたが、杞憂でした。


最後に、自分たちが歩いた場所を思い出しながら、白地図に、再現します。

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小3、小6、それぞれほぼパーフェクトです。すごいもんです。


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今回のとうちゃんズのテーマは、K会長の強い希望であった
「災害時の避難」です。

携帯がつながらない状況で、地図を頼りに目的地にたどり着く。
自分が地図上のどこにいるのかを把握する。

ボーイスカウトのO隊長のお陰で、遊びながら学べる貴重な機会となりました。

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夕方6時過ぎ、皆と別れて、真っ暗な道を、成増駅に戻ります。


「おとうちゃん、道わからないから、駅まで連れてってよ」

と、娘達に頼んだら、二人で先導してくれました。


「ここは来るとき通ったから、(この道で)大丈夫」
「あ、この自動販売機(来るとき)あった!」

と二人で確かめながら進んでいきます。


弟は、お姉ちゃん達の後をついて歩いていきます。

無事、成増駅につきました。

これなら、今後なにかあっても大丈夫そうですね。

子供達のしっかりした一面を見られて嬉しかったです。

とうちゃんズのK会長、O隊長、ありがとうございました。

2014年09月20日

「Reflection研究会」Part1

2014年9月19日(金)9時〜18時@東大 

中原先生と研究室M1の田中さんを中心に、
「Reflection研究会」Part1を実施しました。


今回のPart1では、

Reflection(内省)に関する各種文献を読みました。

・コルブの経験学習モデル
・ショーンの反省的実践家

の再考から、

・内省とはそもそも何なのか?
・内省を促進するためにできることは何か?

について。

(Part2は「Critical reflection(批判的内省)」に関するものです。)

(参加者募集時のブログ:
http://learn-well.com/blogsekine/2014/07/reflection.html )

差しさわりのない範囲で、どんな内容だったのかを
記録に残しておきます。


(・文献要約 -研究会で出た意見 ○関根の独り言)

===

●Reflectionとは

---

⓪中原先生によるReflection研究の全体像


・リフレクションの定義 最も古典的なもの

 なんらかの「信念」ないしは「知識形態」について、それを支持
 する土台や、それが示唆する結論に照らして、能動的、かつ執拗に
 注意深く思索を深めること(Dewey 1933)

・デューイは「経験」を「行きあたりばったり」だと思っていた。
 だからこそ、連続性を確保するための意図的な努力が必要とした。

-人事系では「経験」というと体系だったタフなものとしがち。

・Reflectionの混乱は、日本語の定訳のなさに起因するのかも。
  内省、ふり返り、反省、省察、デブリフィーング

・メジローの省察の3区分:
 1)内容の省察 2)プロセスの省察 3)想定の省察

 メジローは「何が問題とされているか」という先行前提に関する
 批判的省察こそが重要だとした。

 メジローは、ノールズの描く成人学習は、改善を志向するものであり
 既存の体制や権力を温存することにつながると考えた。

・ユトレヒト学派のVan Maanen、フレッド・コルトハーヘン

○組織社会化研究でよく見るVan Maanen先生の名前がこんなところにも。

・リフレクションは、メタ認知と近い概念。

・リフレクションが求められる社会的背景:
 
 1)Beckの「再帰的近代、再帰的社会論」的解釈

   近代が生み出したもの(例:原発 益は一部、負は全体)
   は複雑、矛盾したものが多いため、適切に問題設定する
   ことが難しい。

   省察しながら進まざるを得ない状況に追い込まれている。


 2)Schonによる専門家論と不確実性下の問題解決的解釈

   現代社会の問題は「所与では与えられない」特質をもっており、
   「正しい問題を設定すること」のほうが「正しく問題を解くこと」
   よりも重要になる。

   「正しい問題を設定する」には内省的な認知活動が不可欠。

   Van Maanenによる「教育的タクト論」もリフレクションに関わり
   をもつ。実践と理論の間にある即興的かつ倫理的な対応、敏感さ
   を「教育的タクト」となづけた。

 3)ギデンスやバウマンの現代社会論「個人化する社会」的解釈

   自分の将来やキャリアのすべての責任が自己に課され、もし
   失敗すれば、すべて自己で責任をとらなければならなくなる。

・現代は、リフレクション「せざるを得ない」時代。

・Reflection in actionは、知らず知らずのうちに起きてしまう認知
 活動であるから、語りえないのでは。

・リフレクションが「手法化」し消費され、ピークを過ぎるのでは。
 
 文系の場合「もうその語り方に飽きた、やめませんか」という形で
 パラダイム転換が起きる。

・リフレクションにかわる新たな概念の模索?


-マシュマロ実験 我慢できる子は成功する?
 
 アテンションをどこにもっていくか 
 我慢できる子は違うところにアテンションを向ける。

-ユトレヒト学派では、今何を考えているか、感じているか、
 欲しているか を言語化する訓練をする

-他の人に指摘されて気づく

-Reflection in action 最中に頭が働いている
 Reflection on action 終わった後ふりかえる

---

Pertier, J.W., Hay, A. and Drago, W. (2005)

The reflective learning continuum: Reflecting on reflection

Journal of Marketing Education, 27, 250-263.

・MBAプログラムには、内省的思考スキルが欠けているという批判

・Reflection processは、3つに分けられる:
 1)Awareness 自覚
 2)Critical analysis 批判的分析
 3)Perspective transformation 見方の変化

・Reflection hierarchyとして、4つのレベルがある(Kember et al.2000)
 1)Habitual action 表面的な学習、くり返し、非内省的
 2)Understanding 理解、他の状況や個人経験に結びつけない学習
 3)Reflection 内容と過程に対する内省
 4)Intensive reflection 意味付けの枠組みの転換

・Critical Theoristsが考えるCritical reflectionは、社会的、政治的
 側面を含む。本稿では、Intensive reflectionという名称を使う。

・講師-学生、学生-学生の相互交流が、内省を促すといえる。

・MBAの学生(220名回答)に調査を行い、6つの仮説すべてが支持された。

 4つのレベルは確かに存在する。
 1)2)は、学習結果に負の効果 3)4)は正の効果
 講師-学生、学生-学生の相互交流は、学習結果に正の効果

-質問項目がイマイチ。Intensive reflectionの結果がでそうな項目。
 
-プログラム内容をもっと知りたかった。

-自分に対するリフレクションはきつい。
 他者からリフレクションしろ!と促される違和感。

---

Hatton, N. and Smith, D. (1995)

Reflection in teacher education:
towards definition and implementation.

Teaching and teacher education. 11(1) p33-49

・Dewey(1993)が、20世紀におけるReflectionという概念の開発者と
 いえるだろう。彼はReflectionを問題解決の特殊な形式と考えていた。

・Van Maanen(1977)は、Reflectionの3階層を提示した:
 1)Technical reflection 効率性
 2)Practical reflection 相対化
 3)Critical reflection 倫理性

・リフレクションにかかる時間は、デューイほどじっくりとる必要があるのか?

 「行為の中の省察」(ショーン):瞬間的
 「技術についてのリフレクション」(クルークシャンク):試行の直後
 「熟議」(ザイグナー):継続的に
 「活動からの意識的な分離」(ボウド):間をおく

・Schon(1983、1987)は、Knowing-in-actionの一つとして、
 Reflection-in-actionを提示。

・Reflectionを促す4つの戦略:
 1)アクションリサーチ
 2)ケーススタディーとエスノグラフィー
 3)Microteaching
 4)構造的カリキュラム

・Reflectionは、教師の仕事と捉えられてない

・4種類のWriting
 1)記述的文章
 2)記述的リフレクション
 3)対話的リフレクション
 4)批判的リフレクション

・教師教育に対する3つの見方?
 1)Congitive approach
 2)Narrative approach
 3)Critical approach

・3つのReflectionタイプ:
 1)Reflection-in-action:複数視点の文脈化?
 2)Reflection-on-action:批判的、対話的、説明的リフレクション
 3)Technical retionality:技術的

・シドニー大学の学生を対象にした実験。
 どの手法が実際にリフレクションを促すのか

 信頼関係&話し合いが大事という結果

-調査結果はスカスカかも

-Reflectionの結果としての行動しか測れない。
 Competency listは、社会からの要望なので保守的になりやすい。

-ユトレヒト学派では、数値化しない。
-測定しないと、言いっぱなしになってしまうのでは。

---

Schraw, G. Sperling R. and Dennison, S.(1994)

 Assessing metacognitive awareness.

Comtemporary educational psychology. 19 pp460-475

・メタ認知の自覚を測る52項目の尺度を開発

・メタ認知とは、自身の学習を内省し、理解し、コントロールする能力

・メタ認知は2つの異なる要素からなる:
 1)Knowledge of cognition 認知の知識
 2)Regulation of cognition 認知の統制

-質問項目を見る限り「自信」と「気を付けている」といった2点を
 見ているような感じ。腑に落ちない項目も多い。

-ReflectionをどれだけAwareしているかという論文を探したら、
 この文献が見つかった

-「何に対するメタ認知」かが重要

 領域特化だと図りやすい。

 思考は、領域特化的なのか、そうでないのか。

-Reflectionをする人を、教える人にも、Reflectionが必要。

 コンテンツに特化した教科教員が、Reflectionが必要な
 現場教員を指導するのは、難しいのでは。

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●批判

---

Holman, D., Pavlica, K., and Thorpe, R. (1997)

Rethinking Kolb's theory of experiential learning:
The contribution of social constructivism and activity theory

Management Learning, 28, 135-148.

・本稿では、Kolb(1984)のExperiential learning theory(KELT)を、
 社会構成主義と活動理論の観点から検討する。

・Kolbは、ピアジェの認知主義から距離を置こうとしたが、
 結局は、認知主義を前提としたモデルとなっている。

・KELTは、内省と行動、具体と抽象を同時にできないと考えている。

・KELTでは、マネジャーは、実践的科学者であるべきとされる。

・Social constructivism社会構成主義と、Activity theory活動理論
 は、心理学の認知主義に対する挑戦であった。

・KELTで言う「個人の直接経験」というよりも「文化的に仲介された経験」
 と捉えられるのではないか。

・内省/経験は、しばしば暗黙のものである。
 両者は、2分法では分けられない。

・マネジャーは、実践的科学者というよりも、実践的作家?である。

・学習は、KELTの言うようなサイクルでおこる必要はなく、
 4つの学習スタイルということも考えにくい。

-認知主義と状況主義は、二項対立する考え方なのか?
 そもそもなぜ学者はこういう対立をするのか。
 両方の主義を持つ研究者もいるのでは?

-右と左に極端な研究者だと、対立はあるかも。

-コルブは、教育学では嫌われている。
 新たに追記したモデルが多く出ている。

-コルブのモデルは、本質的なのかも。
 だからこそ追記される。

-シンプルさ、実務家の実感に合う点が評価されたのかも。

---

Yanow, D. and Tsoukas, H. (2009)

 What is refletion-in-action? A phenomenological account

 Journal of Management Studies, 46,8,1339-1364.

・Reflection-on-actionは、Re-flecting back

 Reflection-in-actionは、Reflectionが、in the momentで行われる

・Reflection-in-actionは、概念化が難しい。

・現象学的に、Reflection-in-actionを、
 1)Embedded (Social)
 2)Engaged (Practical)
 3)Embodied (Material) の観点から見る

・Schonは、Reflection-in-actionを、より現実的で使える代替策として
 提示した。

・Schonは、Cognitivist認知主義的考えにとらわれていて、
 社会的側面を見落としている。

・Surpriseにはいくつかの種類がある。Louis(1980)、Orr(1996)

・Surpriseへの対応としてのImprovisationについて、
 Schonは理論化していない

・FeedbackとBacktalkの違い
  Feedbackは、認知的、合理的行動
  Backtalkは、より瞬間的で、調整されていないもの

・2種類の自覚:
  Subsidiary 補助的、普段は特に意識しない
  Focal 焦点を合わせた

・Backtalkが、SurpriseにつながるとSchonは考えた。
 そこには、3種のSurpriseがある:
 1)Malfunction
 2)Temporary breakdown
 3)Total breakdown

・Improvisationは、ルーチン行動が遮られ、それ以上続けられないときに
 必要になる。

・一瞬の間は、内省の実践ともいえる。

・Dreyfus & Dreyfus(2005)のエキスパートモデルでは、
 エキスパートが学習者でもあることを忘れている。

-Designという言葉は、教育工学では使うが、
 教育学では使わない。経営学では最近使われている。

-Reflection in actionはよくわからない。
 Van Maanenは、「タクト」と表現した。

---

G.Ixer (1999)

There's No Such Thing As Reflection.

British Journal of Social Work 29 (4): 513-527


・Reflectionという言葉は広く使われているが、良く理解されていない。

・Deweyは、実践的な問題解決に焦点を当て、5段階モデルを提示。

・SchonのReflection-in-actionは、実践的知識の新しいパラダイムと
 して提示された。

 プロフェッショナル達は、低地の泥沼で働かなければならないが、
 研究者たちは、合理性と予測性がある高地の地面に陣取っている。

・我々は、Schonの先に進まないといけない。

-仕事ができないときに、省察能力が必要になるのでは。

-省察能力は何につながるのか?マネジメントや指導スキル?

-Reflective actionとはやっている本人は言わない。
 おそらく「直しているだけだよ」というだろう。

-実務家は、Reflection in action(業務の中の即興的対応)はしていても、
 Reflection on actionをやる機会が少ないのでは。

 「そもそも」を考えてしまうと、寝た子を起こすことにつながるのでは。

-転職者で上手く行く人は、Reflectionを通じて、持論を持っている。
 持論があると、「壁打ち練習」がしやすい。適応が早い。

-省察できる人は、5%ぐらいでは。メタにあがるのは難しい。

-思考のタイプには、経済的価値が伴う。

○う〜ん、これって刺激的。確かにそうなんだよなー。
 
---

●Reflectionの実践

---

Iain L. Densten, Judy H. Gray, (2001)

Leadership development and reflection: what is the connection?

International Journal of Educational Management,
Vol. 15 Iss: 3, pp.119 - 124

・Reynolds(1999)は、批判的内省を前提を疑問視することと考えた。

・Brookfield(1995)は、内省それだけでは批判的ではなく、
 深く、激しく、精査する内省が、批判的内省であると考えた。

・内省なしでは、リーダーは過去の成功にとらえられたままとなる。

・批判的内省をする為に必要な3つの特性:
 1)開放的
 2)責任感
 3)熱心さ

・リーダーたちは、自分のバイアスに無自覚であることが多い。

・過去の経験に新しいアイデアを統合させて、新たな選択肢を構築する
 のが、Constructivism構築主義?の考え方である。

・内省は、カリスマ的リーダーの発達につながる。

-Reflectionにより問題設定できることが、リーダーシップ開発につながる?

-Critical reflectionは、立ち位置の歪みを自覚すること?

-現場Teacherには、Reflectionが必要。
 教師Educatorには、Critical Reflectionが必要。そうも言えないのでは。

 大学教員よりも現場教員のほうが、社会的接点を持っている。
 Critical reflectionしているのでは?

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Gilbert, Wade D.; Trudel, Pierre(2005)

  Learning to Coach through Experience:
Conditions that Influence Reflection. 

Physical Educator, v62 n1 p32-43 Winter.

・6人の少年スポーツコーチに対するインタビュー調査

・コーチのリフレクションに影響する4つの状況:
 1)知識を持つ同僚コーチの存在
 2)コーチの学習段階
 3)課題の特徴(種類や複雑さ)
 4)環境

・「勝つことが全て」や子供達をプロのミニチュアとして見るような
 ことは避けた方が良い。

-自分がいかに選手としてやってきたか。たいていは再生産するのでは。

-野球のコーチは再生産型の厳しいコーチが多い?
 サッカーのコーチのほうが、指導法等が発展しているのでは。

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Anders W. Johansson, (2004)

Consulting as story-making

Journal of Management Development, Vol. 23 4, pp.339 - 354

・コンサルタントは、Impression manager印象管理者である。

・コンサルティングプロセスは、Story-making物語作成といえる。

・コンサルタントとクライアントのミーティングに筆者が同席。

・コンサルタントは、短いストーリーを多用していた。

・Tools,Methods,and Standard solutions (TMS)と、
 Story-telling 物語 の相互がコンサルティングを補完する。

・物語をお互いに構築するコンサルティングの過程は、内省行動である。

-コンサルは外部から入ってくる。何らかの答えを持っているという印象が必要。
 そういう意味で、Story-tellingも大事。

 その反面、クライアントと一緒にStory-makingもしていく。

-Contents コンサルと、Processコンサルと明確に分けられないのでは。

○確かに、Processコンサルあるいは、Story-makingしていくためにも、
 「このコンサルとだったら、一緒にやっていってもいいかな」と
 相手から思われることが必要。

 そのためにも「こんな事例や経験がありますよ」と少しContentsを出したり、
 Story-tellngをすることは必要。

 そうでないと、一緒にやろうという気になってもらえない。

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Daniela M. Romano and Paul Brna. (2001)

Presence and Reflection in Training: Support for Learning to
Improve Quality Decision-Making Skills under Time Limitations.

CyberPsychology & Behavior. April 4(2): 265-277.

・関根が和訳レジュメを担当。

 PDFファイルを見る


-宇宙事業で、「多重アクシデント」に対する訓練がある。
 対応後、1時間半のデブリフィーング(内省)を行う。

-ゲームから実世界へのフェーディングが難しい。
 シミュレーションになれた後、実際にやってみる際の違和感があるよう。

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●研究会ではとりあげなかった文献

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Kolb, D. A. and Fry, R.(1975)

Toward an applied theory of experiential learning.

Cooper, C. L.(ed.)(1975) Theories of group processes.
Jphn Wiley. Pp33-58

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Marilyn Wood Daudelin(1996)

Learning from experience through reflection

Organizational Dynamics. Volume 24, Issue 3, Winter Pages 36-48

・多くのマネジャーは、リフレクションよりも、アクションに価値を置く。

・リフレクションは、4つの段階を経て行われる:
 1)問題の明確化 What
 2)問題の分析 Why
 3)問題を説明する理論の形成 How
 4)行動(または行動をとるかを決める) What

・リフレクションを促すには、質問が有効。
 「他には?」「なぜ?」「自分なら?」

・48人のマネジャーを4つのグループに分け、1時間の実験:
 1)個人でリフレクション
 2)ヘルパー(コーチ)によるリフレクション
 3)同僚同士でリフレクション
 4)リフレクション無し(統制群)

 CCLによる「発達を促す5つの経験」をふり返ってもらった。

 セッション終了後、質問紙調査。10日後にもフォロー調査を実施。

・結果として、1)個人と2)ヘルパーによるリフレクションが高い効果を示し、
 3)同僚同士は、示さなかった。

 3)同僚同士が低かった理由として、
  (1)経験の共通点のみに注目
  (2)深堀ができていない
  (3)内省を促す質問をしていない ことが挙げられる。

・発達を促す経験からより学べるようにするために、1時間程度の
 リフレクションセッション(個人あるいはヘルパーをつけて)は有効。

・個人で考えさせて、ファシリテーター主導で、
 同僚同士の意見交換を促すのは良いやり方。

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Karina De Dea Roglio and Gregory Light(2009)

Executive MBA Programs:
The Development of the Reflective Executive

ACAD MANAG LEARN EDU June 2009 8:156-173

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D. Christopher Kayes and Anna B. Kayes(2003)

Through the Looking Glass Management Education Gone Awry

Journal of Management Education, vol27, pp. 694-710.

・「鏡の国のアリス」は、発達段階を表現している。

・多くのマネジメント教育の文献では、発達を自身のより正確な理解と
 考えている。

・アリスが発見したように、学習と発達はAwryまがったものとなる。

・発達のゴールは、全体的で統合的なセルフの創造と考えられている。

・アリスは、自身と他者との会話を表現している。

・発達的会話の5段階:
 1)Distinction 区別、自分のことだけ、フラストレーション、
 2)Diffusion 拡散、依存、答えを教えて
 3)Discovery 発見、積極的参加
 4)Desire 欲求、新しい言語の獲得
 5)Distance 距離、個人と社会

・マネジャー教育として
 −レクチャーは、1)2)段階に効果的
 −ケーススタディーは、2)3)
 −経験とシミュレーションは、3)
 −批判的内省は、4)5)

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Roland K. Yeo, (2007)

Problem-based learning:
a viable approach in leadership development?

Journal of Management Development, Vol. 26 Iss: 9, pp.874 - 894

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Jennifer Patterson, (2014)

Walking with intangibles: experiencing organisational learning

Journal of Management Development, Vol. 33 6, pp.564 - 579

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H.Hammel 

How to Design a Debriefing Session

Journal of Experiential Education November 1986 vol. 9 no. 3 20-25

・Debriefingによって、参加者にアウトドア活動で学んだことを、日常生活に
 統合させることができる。

・その際には
 1)経験を内省するに十分な時間をとる
 2)正しい質問をする
 3)適切な活動を計画する
 4)参加者の声に注意深く耳を傾ける
 5)参加者それぞれのユニークな学習を支援する

・Bloomの教育目標分類による6つの学習レベル:
 1)Knowledge 記憶レベル
 2)Comprehension 理解レベル
 3)Application 単純活用レベル
 4)Analysis 関係レベル
 5)Synthesis 創造レベル
 6)Evaluation 意見レベル

・1)〜3)は、Concrete 具象、 4)〜6)は、Abstract 抽象レベル。

・参加者を、下記観点から評価する:
 1)反応 2)経験のインパクト 3)感情や思考の言語化能力 
 4)共有に対する受け入れ度合い

・カギとなる質問を、適切な時に行うこと。

・セッション計画時に留意すべきこと4つ:
 1)Variety 多様性
 2)Flexibility 柔軟性
 3)Timing タイミング
 4)Location 場所

・経験だけでは、成長を保証しない。経験の内省が重要。

---

L.K.Quinsland & A.V. Ginkel

How to Process Experience

・Bloom(1956) 思考の6レベル:
 1)Knowledge 記憶レベル
 2)Comprehension 理解レベル
 3)Application 単純活用レベル
 4)Analysis 関係レベル
 5)Synthesis 創造レベル
 6)Evaluation 意見レベル

・Processingの準備として:
 1)何が最も大事な質問か考える
 2)その質問は、6つのレベルのどれか?
 3)どうすればより答えやすくなるか?

---

L.Joplin

 On Defining Experiential Education

・経験学習のデザインにおいては、2つの責任が発生する:
 1)学習者に経験を与えること
 2)その経験の内省を促すこと

・5ステージモデル:
 1)Focus
 2)Challenging action
 3)Debrief
 4)Feedback
 5)サポート

・経験学習プログラムにおける9つの特徴:
  生徒を基準に、パーソナルに、グループではなく個人ベースで、など。

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●参考文献

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J.デューイ 関連の本
http://learn-well.com/blogsekine/2014/09/j_2.html

D.ショーン 関連の本

『反省的実践家』 『The Reflective Practitioner』
http://learn-well.com/blogsekine/2014/09/_the_reflective_practioner.html


『Educating the Reflective Practioner』

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夜は、懇親会で盛り上がりました。

参加者の皆さん、ありがとうございました。

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●参加者が後日書かれたブログ


「実践のなかでのリフレクション」を饒舌に語る!?
 http://www.nakahara-lab.net/blog/2014/09/post_2276.html

東大中原研究室 リフレクション研究会に参加してきました
 http://dkikuchi.net/%e5%ad%a6%e7%bf%92%e3%83%bb%e6%88%90%e9%95%b7%e7%90%86%e8%ab%96/%e6%9d%b1%e5%a4%a7%e4%b8%ad%e5%8e%9f%e7%a0%94%e7%a9%b6%e5%ae%a4%e3%80%80%e3%83%aa%e3%83%95%e3%83%ac%e3%82%af%e3%82%b7%e3%83%a7%e3%83%b3%e7%a0%94%e7%a9%b6%e4%bc%9a%e3%81%ab%e5%8f%82%e5%8a%a0%e3%81%97/

===

次回は、10月14日(火)「Critical Reflection研究会」です。

また文献読みに追われる日々が続きますが、こういう機会が大事なので、
集中して色々読みたいと思います。

2014年09月17日

J.デューイ 関連の本

Reflection研究会に向けて、改めて読んだJ.デューイ関連の本。

(・引用/要約 ○関根の独り言)

===

『学校と社会』

○有名な実験室学校での経験を基にした話。

---

・生活の中に含まれている訓練ならびに性格形成の諸要因。
 社会において何事かをなし。

・物の役に立つように行動する人間が、行動そのものを通して
 育成され、訓練された。

・産業の集中と労働の分業によって、家庭と近隣から有用な仕事が
 なくなってしまった。

○家のお手伝いとか、自営での仕事手伝いとかやっぱり大事だよなー。

・裁縫や料理といった課業は、子供達の心をいきいきと捉える

・このような作業は、子供達の自発的興味を豊かにわきたたせる。

・学校を、隔離された場所ではなく、生きた社会生活の純粋な一形態
 たらしめる

・学校の悲劇的な弱点は、社会的精神の諸条件がとりわけ欠けている
 環境の中で、社会的秩序の未来の成員を準備することにつとめていること

○う〜ん、確かに。

 ただ、学校に集めて隔離して教育する以外のやり方、例えばどんなのが
 あるだろう。フリースクール、家での教育・・・。

・学校では、一人の子供が他のこどもに課業の上で、助力することは
 一つの罪になっている。

○これは確かにそうかも。学業に関しては、教師ー生徒間のみ。
 生徒同士で、学業に関して助け合う側面って少ないのかも。

 社会に出て、ビジネスをするようになると、協力関係を築くことが
 カギになるけど。

・学校は、あらゆる訓練の母である経験を得ることが最も難しい場所。

・プラトンは、奴隷とは自分の行動において自分の意思ではなくて、
 誰か他人の意思を表現する人間のことだと言っている。

・教室の風景は、すべて「ものを聴くために」作られたものである。
 
 ものを聴くという態度は、受動的の態度であり、ものを吸収する
 態度である。

 すなわちそれは、一定の出来合いの教材がそこに存在すること。
 子供はできるだけ最小の時間にできるだけ多量の教材を取り込めば
 よいことを意味している。

・子供達を個々のものの集合体としてひとまとめにとりあつかうために、
 すべてがあんばいされている。

○言われてみればそうだよなー。

・旧教育は、要約すれば、重力の中心が子供達以外にあるという一言に
 尽きる。

・学校で利用できる子供の衝動の4種類:
 1)社会的本能 コミュニケーションとりたい 2)構成的衝動 物を作りたい
 3)芸術的衝動
 4)探求? 発見したい

・教育学では、言語とは思考を表現する手段と定義される
 
 言語は社会的なものであり、それによって自己の経験を他人に与え
 逆に他人の経験を受け取るための手段である。

○言葉を通じて教えあうということかな。

・組織の背後に横たわる動機は、経済と能率の増進

・ある学科は訓練に役立つものと考えられ、他の学科は教養に
 役立つものと考えられている。根本的な統一が欠けている。

・こどもの立場から見て、学校における大きな浪費は、子どもが
 学校のそとで得る経験を学校そのものの内部でじゅうぶんに、
 自由に利用することがさっぱりできないことから生じる。

○なるほど、確かにそうかも。

・生活からの学校の孤立。

・学校というものの現在の不自然な人為的な状態をなにか当然のこと
 ないしは必要のことのように考えることの愚を悟るであろう。

・学校と産業生活との間にも有機的な関係が存在すべきである。
 
 だが、それは学校は子どもをなんらかの特定の職業に向かって
 準備すべきでるということを意味するのではない。

 子供の日常生活とその周囲の産業的環境とのあいだに、自然な
 結びつきが存すべきであること。

○今行われている「キャリア教育」にこういう観点は必要かも。

・現在の社会は、子どもがこれを研究するにはあまりに複雑すぎ、
 かつあまりに近接しすぎている。

 子供はとりつく手がかりを見つけることもできず、ひとわたり
 概観を展望すべき高みへ登ることもできない。

○このあたり、何らかの支援を大人たちでできないかなー。

○やっぱり刺激的な本。

===

『経験と教育』

 http://learn-well.com/blogsekine/2009/05/post_240.html

===

『How We Think』

○「思考の方法」の原著。Reflective Thinkingの概念を提示。

・Reflective thinkingとは、更なる探求の途中に判断を延期すること。
 延期は痛みを伴うもの。?

・訓練によって、上手に考えることはできるが、
 訓練によって考えるようにはならない。

・本人は売ったと思っても、だれも買っていない。
 本人は教えたと思っても、だれも学んでいない。

・Curiosity 好奇心は、ポジティブな知的ちからとなる。

・Trainingは、好奇心、提案、探求と実験の習慣の発達につなげるもの。

・教育の目標は、注意深く考える習慣を身につけさせること。

(第5章まで。)

○自分の理解不足のせいだけど、難解。

===

『人類の知的資産 デューイ』 鶴見俊輔著 1984年

○哲学者としてのデューイの足跡。
 著者のデューイへの温かな眼差しを感じる本。

・デューイは、常に新しく経験の中から出発して考えるという努力を
 してきた。

・デューイは、2つか3つに区分された観念から出発するところから
 疑う。

・プラグマティズムを哲学として認める著者(鶴見)の立場からすれば
 フランクリン編の『貧しいリチャードの暦』が哲学であるごとく、
 江戸中期の「いろはがるた」もまた哲学である。

・90歳をこえて生きたデューイは、前期(しろうと哲学者)と
 後期プラグマティズムを橋渡しする存在であった。

・1895年秋から、シカゴ大学教育学科の実験学校として、大学付属
 小学校を開くことになり、6年半にわたって活動した。

・「パムフレッティーア」体系をなす大著はないが、同時代の運動に
 大きな影響を与える小冊子を書く人々。

 デューイは、生涯の終わりまで、パムフレッティーアとして活動。

・デューイは、哲学とは経験の意味を議論することだとしている。

・デューイ哲学は、やや楽観的な反省的生物学であるといえる。

・デューイは、教育を哲学の試金石と考えた。

 教師の仕事は、社会のための生産である。
 
 市民としての活動に入っていくようにすすめるのが、よい教育。

・人間にとって生命の連続は、習慣や思想の再生という側面がある。

・経験ということが、デューイにとっては教育の根底にある。
 人間の経験の連続が、教育を通して実現される。

・生物が環境ととりくみ、行動する中で進化する。その生物進化の中
 で、道具として使いこなされるものに、人間の思想がある。

 思想を道具として、状況の中でいかに使いこなすかが、考え方の
 根本問題だとデューイは思った。

・探求とは、現実の状況の中で、今までの考えではうまくゆかないため
 に、状況の一部が疑わしくなり、問題状況となったときにおこる。

○このあたりが、ショーンの考え方につながっていったのかな。

・デューイは、パース、ジェイムズ、G.H.ミード、ベントリーとの
 共同研究の集大成をした哲学者として読むことがふさわしい。

○こういう人達の著作と絡めて読んでいかないと、デューイという人
 の功績はわからないということかな。奥深い。

・デューイの特色は、長寿。

・デューイ哲学の主題は、探求の論理。
 生きるという行動のなかにつねに探求がある。

・デューイは、普通人に近い哲学者。いばらない人。

・思いつきは、それをコトバにして、ひとびとに伝え、相手の反応を
 確かめることによって、人々と同じイシを分かち合い、そして
 それが自分を含めてひとびとの生活の中に生きて働きだしたときに
 はじめてチシキとなるのだと、デューイは思った。

○この文章、なんかいいなあ。

===

2014年09月15日

『専門家の知恵』 『The Reflective Practioner』

『専門家の知恵』 『The Reflective Practioner』

○実践家として、励まされる本。

(・要約 ○関根の独り言)

===

●訳者序文

・「反省的実践家 Reflective practioner」は、ショーンの提示する
 専門家像を示す概念。彼のオリジナルな造語。

 「反省的実践 Reflective practice」は、デューイの『思考の方法』
 (How we think 1910)の「反省的思考 Reflective thinking」に由来。

・ショーンの博士論文は「デューイの探求の理論」をテーマとしていた。

・実証科学を基盤として形成された近代の専門家は「技術的合理性
 Technical Rationality」を根本原理として成立。

・専門職の間のハイエラーキー:メジャーとマイナーな専門職。

・現代の専門家は「技術的合理性」の原理の枠を超えたところで、
 専門家としての実践を遂行しているというのがショーンの指摘。

 問題は複合的であり、専門家は自らの領域をこえる課題に、クライアント
 と共に立ち向かっている。

---

●Preface ショーンによる序文

・アカデミアで敬われる知識と、専門的実践で価値を置かれる能力。

・専門家は、暗黙の「Knowledge-in-practice 実践知」を使う。

---

●Part1 Professional Knowledge and Reflection-in-Action

1. The Crisis of Confidence in Professional Knowledge

・専門家の信頼感に対する危機

・外部機関による管理の必要性も問われている。

・専門家のセルフイメージの低下、専門家の効果に対する懸念、
 よりよい社会のための専門家の実際の貢献に対する疑念。

---

2. From Technical Rationality to Reflection-in-Action
「技術的合理性」から「行為の中の省察」へ

・技術的合理性というモデルによれば、専門家の活動は科学的な理論と
 技術を厳密に適応する道具的な問題解決にある。

・専門家が具体的な問題に適用しているのは、一般的な原理であり
 標準化された知識である。

・Scheinは、専門家の知識における3要素を示した:
 1)基盤となる学問や基礎科学
 2)応用化学や技術学
 3)技能や態度

・理論、研究と実践の分離

・技術的合理性の視点から見ると、専門家の実践は問題の「解決 Solving」
 の過程であり、問題の「設定 Setting」は無視されている。

○確かに、何を問題とするのか、その設定が、ODや研修企画でも大事。

・ぬかるんだ低地を選ぶ人々がいる。彼らは、厄介ではあるがきわめて
 重要な問題に慎重に関与している。
 
 その一方で、他の専門家は高地を選ぶ。彼らは狭い技術的実践への
 自分を閉じ込めることを選んでいる。

○この間をつなぐ役割は? 
 両方からは中途半端にとられるかもしれないけど。

・不確実性、不安定性、独自性、そして価値の葛藤という状況で、
 実践者が対処する「技法」の中心をなすものは「行為の中の省察」。

・行動しながら行っていることにつていて思考することができる。

・行為について(on)省察しているときもあるが、行為の中で(in)省察
 している場合もある。

○研修講師として、研修をしながら省察することは多いかも。
 多くは参加者の反応を見ながら、それに合わせようとする際にしている?

・行為の中の省察の大半が、驚きの経験とつながっている。

・技法をもつ(Artful)教師は、こどもが読みを学ぶときの困難を、
 こども欠点としてではなく「自分自身の教授」の欠点としてみる。

○「相手が理解していないときは、自分の教えかたが悪い」

・行為の中で省察するとき、その人は実践の文脈における研究者となる。
 独自の事例についての新たな理論を構成。

○こうやって言われると、励まされる専門職の人達は多いだろうなー。

---

●Part2 Professional Contexts for Reflection-in-Action

・反省的実践家達の事例

・デザインは、状況との対話である。
・建築家の先輩が、後輩の問題設定を批判し、再設定を促す。

・心理セラピストの先輩が、後輩に質問を通じて、問題に気づかせる。

・建築家とセラピストの事例において、問題は最初から与えられていない。
 生徒が示した問題を、先生が批判し拒否している。

・彼らのArtは、反省的実践である。反省的実践は、一種の実験である。

・実践家は、例、イメージ、理解、行動のレパートリーを持っている。
 何かユニークな状況とあったとしても、それをすでにもっている
 レパートリーと同じようなものとして見る。

 「この状況を、あれと同じだと見る」

○これ面白いなー。「転移」で言っていることと近い。

 http://learn-well.com/blogsekine/2014/09/reengineering_corporate_traini.html

・探究的実験に使われる問いは「What if? もし〜なら?」である。

・マネジャーを、経営学の理論をあてはめるTechnicianという見方と、
 ルールや理論では表現できないアートを駆使するCraftsmanと見る見方。

・Taylorは、マネジャーをオンライン実験者、行動の科学者と見た。

・WWIIは、経営学を発展させた。
 Operations researchとSystems thinkingの誕生。

・「不明確な状況の中での意思決定」が、1970年代以降、Artとなった。

・経営学の学徒は「Rigor or Relevance 厳密さと関連性」のジレンマに
 悩まされている。

・マネジャーは、行為の中の省察を行っている。

・組織には、Rashomon的な状況がある。

○「羅生門」ってこういう表現で使われるんだー。
 「真実はやぶの中」って感じかな。

・実践家は、経営学の使用者であるだけでなく、開発者である。

・実践家は、「状況との省察的会話」を行っている。
 探求は、問題解決への努力として始まる。

・「行為の中の省察」は、矛盾した言葉ではある。

---

●Part3 Conclusion

10. Implications for the Professions and Their Place in Society
専門家のための示唆と社会における専門家の位置

・専門家は、サービスの提供者である。

・「誰がクライアントなのか?」

 「誰に対して本質的に専門家としての関係をもっている者として、
  自分自身を定義するのか」

○ここは、俺とはちょっと違うかも。誰がクライアントか。

・専門家の仕事の遂行に対する説明責任は主として専門家の仲間に対して
 ある。

○クライアントに対する説明責任ではなく、専門家同士に対して。

 としたら、クライアント、自分の仕事に対する誠実さ、
 「仲間に顔向けできない」といった意識が大事かも。

・反省的実践家は「有効で重要な知識を持つ状況にいるのは、私だけでは
 ない」「私が感じている不確実性は、私と彼らにとって、学習の源と
 なる」と考える。

○これいいなー。こう思えると楽になる。
 「コンサルなんだから、答えをしっているでしょ」と思われがち。

・実践者と研究者は異なる世界を生きるようになってきている。

 教師は認知心理学からあまり得ることがない。
 経営学も経営の実践にあまり貢献してこなかった。

 「厳密性か、現実的な意味での適切性か(Rigor or Relevance)」と
 いう実践者のジレンマを悪化させる。

・研究は、実践者の活動である。

・研究者は、自分が理解しようとしている現象に対する自分自身の影響
 に気づかなければならない実験の当事者なのである。

○これは、学部で人類学を学んでいた時にもよく言われたなー。

 Institutions for Reflective Practice

・官僚主義は、専門化を促進する。

・普通の官僚制は、専門家がTechnical expertise技術的専門知識から、
 反省的実践に移行しようとすることを邪魔する。

・保守的な組織において、行為の中の省察は、脅威ともなりうる。

・行為の中の省察を行う個人は、組織学習の重要なエージェントとなりうる

---

●解説

・ショーンの生涯を貫く根底には「変化の哲学」の探求がある。

・ショーンは「知識は実践から生まれる」とするデューイの
 プラグマティズムに関心を寄せ続けていた。

・ショーンが本書で対比させているのが「技術的熟達者」と
 「反省的実践家」

・技術的熟達者としての専門家像では、問題を「解決する」モデルは
 提示できても、問題を「設定する」ことができない。

・ショーンの功績は、これまで非科学的なものと考えられてきた実践の
 中に埋め込まれた知、実践者自身が生み出すインフォーマルな知を  
 正統化し、その有用性を明らかにしたこと。

・「状況との反省的対話」のコーチの仕方として:
 1)俺についてこいタイプ Follow me
 2)一緒にやっていこうタイプ Joint experimentation
 3)うつしだす鏡になるタイプ Hall of mirrors

 このうち、3)が重要。

○ショーンの次の本『Educating the Reflective Practioner』も読もう。

===

2014年09月05日

『Reengineering Corporate Training』

『Reengineering Corporate Training』



○転移促進における学習者個人の役割に着目した本。

 「転移魂」という言葉が、個人的に好き。

(・要約 ○関根の独り言)

===

Introduction

・Transfer of Learning 学習転移は、すべてのTraining programs
 研修プログラムのゴールである。

・学習転移は難しくない。Hard workは必要だが。

・どのように学習転移を、研修プログラムの中で起こしていくか。

・Training志向から、Learning志向へのシフトが必要。

・学習転移は、Thorndike(1901)による認知心理学の古典的研究まで
 遡れる。

・ビジネスにおける学習転移を取り扱った書籍2冊:
 『Transfer of Training』

 『Training and Transfer of Learning』

 この2冊は、研修転移を起こすための組織的支援システムについて
 書かれている。

・本書は、学習転移を可能にするための個人のメンタルプロセスに
 焦点をあてる。

○面白そうだね〜。確かにこういう本はなかったかも。
 「市場に出てないから、自分で書いた」ってかっこいいね。

---

1. Why Corporate Transfer of Learning Isn't Only Nice but
Absolutely Nessesary:The Documented Failure of HRD
Training Programs

・学校教育も、学習転移に失敗してきた。

・HRD研修の有効性を実証した研究は少ない。

・Core skills 核となる汎用性のあるスキルというアプローチは、
 魅力的だが、適切ではない。

・チームワークについて教えてきた筆者であっても、
 上手くチームワークができてない。

・多くの研修プログラムが肯定的な成果を宣伝し「ミラクルメソッド」
 を喧伝する。例えば、加速、総合的、超学習法といったもの。

・しかしそれらの学習方法の効果は実証されてない。

・ビジネスゲーム研修での行動と、実際のビジネスを成功に導く行動
 には、負またはゼロの関係性しかない。

・我々は「我々が良いと思うからする」ということをすべきではない。

・Negative transfer 否定的転移?という現象もある。
 不十分な知識での極端な一般化のこと。

・学習は、学習転移の一形態である。

---

2. What Transfer of Learning Is and Why It Both Does and
Doesn't Occur

・「研修転移」と違い「学習転移」は、単に研修室で学んだことを、
 職場に適用することのみをささない。

 学習転移には、アナロジー(類推・類似)メタファー(隠喩・比喩)
 メンタルモデル、一般的な学習?の使用が含まれる。

 学習転移は、指導テクニックではなく、考え方なのである。

・学習転移により、世界を馴染みのあるものにする。
 似ている点を探すのである。

・すべてのことは、まったく同じようには起こらない。

・転移の肝は、等価である。=サインでつなぐのだ。

・The levels of Transfer として、6つのレベルがある。

 レベル1、2は、単なる学習。
 レベル3は、学習の適用。
 レベル4は、近い転移。
 レベル5、6が、遠い転移。

○ 学習→適用 が転移なのではなく、

  A = A’ を見つけることが転移ということ?

---

3. The Importance of Corporate Transfer of Learning and
How to Fix the Lack of Transfer in HRD Training Programs

・Sengeをはじめとする学習する組織の文献に足りないのは、
 6th discipline としての転移である。

・似ている点を理解することが、肯定的な転移につながる。

・Transfer of Training と Transfer of Learning は違う。

・学習は、研修に比べより生産的で、創造的である。

・学生のほうが、ビジネスパーソンより転移が難しい。

 ビジネスパーソンの場合、研修を受けるときに、仕事という
 学んだことをすぐに適用できる環境がある。

○言われてみれば確かにそう。

 学生さんが学校で学ぶことは、いつ役立つか分からないし、
 どこで適用できるか分からないものもある。

 企業内研修の場合、基本的に学んだことを活かせる場は、
 すぐ近くにある。

---

4. Intellectual Capital:Learning Organizations and the
Transfer of Knowledge

・転移は、Intellectual capital 知的資本を必要とする。

・知的資本には2種類:Human and structural capital

・転移には、大きな知識基盤を必要とする。

○ある程度、その個人が知識を持っていないと、転移はできないと
 いうこと? 何かと何かを見て「似ている」と感じるには、
 それだけの知識がないと、気づけないということかな。

---

5. Teaming with Corporate Transfer: Perosnal Development and
the Small Group as Team and Microworld

・ほとんどの仕事は、チームで行われる。

・集団で働くのは難しく、フラストレーションがたまるものだ。

・アメリカの文化は、集団として機能するような社会化には
 失敗している。個人主義の極端な例が我々である。

 アメリカ人は、チームメンバーとしてどうあればよいのか知らない。

・お互いが何を考え、感じているかを理解しようとすることは難しい。

・家族のメタファーを用いて、チームを理解する。

○アメリカ人はチームで働くのが苦手なんだ。
 だから「チームとして機能する」みたいな本が売れるのかな。

---

6. Product Development, Technological, and Defense Conversion:
Illustrating the Economics of Analogical Transfer

・Conversion 転化とは、ビジネスのために新しい使い方を発見する
 ことである。

 NASAや軍事技術の転用などがその例である。

・Analogical transfer 類推的転移 他の人が見えないものを見る。

・発明、発見には2つの考え方がある:
 1)個人の天才によるもの
 2)その時のその場(文化的状況)によるもの

・Transfer function 転移機能として4つ:
 1)Conversion 転化
 2)Invention 発明
 3)Innovation 革新
 4)Product development 製品開発

---

7. The Transfer Spirit:
Contexts and Cultures of Transfer of Leaning

・学術、HRD文献、双方に書かれていないのが
 「Transfer spirit 転移魂(転移しようとする意気込み?)」

 学習者の態度が転移に果たす役割

・これまで無視されがちであった転移を促進する4つの要素:
 1)Knowledge base 知識基盤
 2)Transfer spirit 転移魂
 3)Culture of transfer 転移文化
 4)Strategy 戦略

○転移させようとする学習者自身の態度が大事。
 あるいはそうしたくなるような支援(職場、講師)も必要かも。

・H.Gardnerは、マインドはいくつかのかたまりに分けられると
 考えているが、筆者は同意しない。

・学習はそれが起こる場や環境から様々なヒントを得て行われる。

---

8. Knowledge, Expertise, Practice, and Transfer of Learning:
The Usefulness of Useless Knowledge

・知識基盤が、学習転移には絶対的に必要。

・2種類の専門家:
 1)Routine expertise 
 2)Adaptive expertise 

 適応的専門家は、類推的思考を用いる。

・Declarative knowledge 宣言的知識が、転移には重要。

・The Usefulness of Useless Knowledge
 使えそうもない知識が、のちに役立つ。他分野への転移。

---

9. Mental Models: Transfer Thinking and Leveraged Learning

・ほとんどの思考は、類似点による推論であるといえる。

○この著者は「Analogy 類推」に焦点を当てているよう。

---

10. Systems Thinking: How to Recognize Generic Structures,
System Archetypes, and Transfer of Mental Models

・P.Sengeの「5th discipline」で欠けているのは、Transfer thinking
 である。

・我々は、何かのパターンやつながりを見ることを学習する。

・何かを、何か違ったものとして見る。

・Transfer thinkerとなるためには、数学者は詩人から学ぶべき。

---

11. Intuition and Decision Making: Transfer of Learning and
the Unconscious

・意思決定における無意識の直観

・直観は使えるのか?答えはYesでもありNoでもある。

・フロイドは、Unconsciousと表現したが、最近はNonconsciousという
 用語が使われる。

---

12. The Transfer Consultant: How to Beging Implementing Transfer
and Save Your Training Dollar

・Transfer consultantとして、他研修コンサルタントを支援する。

・社内講師は重要だが、ほとんどの組織において外部コンサルタントを
 必要とする。

・学習のインストラクションと、転移のインストラクションは違う。

・リサーチをすることは、しないことよりもコストがかからない。

・小数の若い研究者と定期的な接点を持ったほうが良い。

○「転移を支援するコンサルタント」っていう人は、
 確かにほとんどいないかも。

===

2014年09月04日

『Transfer of Training』

『Transfer of Training』

  M.L.Broad and J.W.Newstrom 1992


○「研修の転移」で引用されることが多い本。
 
 組織側が「研修の転移」を促すためにできることは何か。

(・要約 ○関根の独り言)

===

Preface

・我々は、HRDプロフェッショナルの新たな姿として、manager of
  transfer of training「研修転移の管理者」を提示したい。

・本書では、効果的な研修デザインや研修デリバリーについては
 触れない。

---
Part I Laying the Groundwork

Ch1 HRD and the Transfer Problem

・研修は設計し運営するのに高い金額がかかる。
 研修は最後の選択肢であって、最初ではない。

・控えめに言っても、年間$50 billion がアメリカの公式な研修の
 直接的、間接的費用として使われている。

 これは一人当たり年間$400にあたる。

・「研修の転移」とは、OJTやOffJTで得た知識や技術を、
 仕事に効果的、継続的に適用することである。

・“Transfer problem”転移問題

 研修直後は、内容の40%のみが転移し、6か月後には25%のみ、
 1年後には、15%のみが転移していると、HRD専門家は感じている。

・本書では“Stimulated transfer”刺激による転移
 を目指す。

・本書では、“Transfer Partnership”の発達を促進したい。
 現場管理職、トレーナー、受講者の3者の協力。

---

Ch2 Barriers to Transfer of Training

・研修トレーナーから見た転移の障害:
 1)仕事における補強の欠如
 2)職場環境での妨害
 3)支援的でない組織風土

・転移の障害を、2つの軸で見る:TimingとResource

---

Ch3 Managing Transfer of Training

・パフォーマンス向上に関する7つの決定:

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○「知識とスキルの必要性」に対して、「研修」という打ち手をうつ。
 結構シンプル。

・トレーナーの役割3つ:
 1)戦略資源
 2)HRDの専門家
 3)研修転移のマネジャー

---

Ch4 The Transfer Matrix: Key Roles and Times to Support Transfer

・研修転移において、最も使われている/最も影響力がある
「時間」と「役割者」

img047.jpg

○これ分かりやすくていいな〜。

・最も使われているのは
 1)研修中のトレーナー
 2)研修前のトレーナー
 3)研修中の受講者

・最も影響力があるのは
 1)研修前のマネジャー
 2)研修前のトレーナー
 3)研修後のマネジャー

---

Part II Identifying Transfer Strategies

Ch5 Transfer Strategies before Training

・研修の転移に関しては、プロアクティブに常に先を読んで考えるべき。

・研修ニーズ分析に、マネジャーと受講者を関与させる。

・マネジャーにオリエンテーションセッションを提供する。
 (受講生が受ける研修の短縮説明会。思い出させる効果もあり)

・受講生に、研修の重要性を説明する。

・マネジャーがコーチングスキルを身につけられるようにする。

・事前課題を提供し、できていなければ参加を認めない。

・研修を受けるべき適切な受講生を選ぶ。
 受講生は選ばれた基準を知るべき。

・以前、当該研修を受けて職場で上手に活用している人達と、
 研修受講者候補が会って話を聞く機会を作る。

・職場の同僚を、研修に一緒に参加させる。

・マネジャーと受講者間で研修契約書を結ばせる。

・トレーナーは、HRDプログラムを、組織の戦略計画に結びつける。

・トレーナーは、研修内に多くの練習ができるよう設計する。

・ピアコーチングができるよう研修を設計する。

・受講生自身が「自分はなぜこの研修に参加するのか」
 「この研修に参加して自分は何が得られるのか」等を考える。

○研修前にできそうなネタが多い!

---

Ch6 Transfer Strategies during Training

・研修中の職場からの連絡等、途中妨害を防ぐ。

○確かにそう。研修中にかかってきた携帯電話に対応されると、
 これだけで研修のリズム等が崩れる。

・経営陣が、研修を支援していることを示す。

・受講生に認定、修了証を渡す。

・Relapse prevention 逆戻り予防のために、マネジャーが受講生の
 行動計画を共有する機会を作る。

・トレーナーは、Application-oriented objectives を考える。
 現場での適用目標。

・研修中のWIIFM What's in it for me? に応える。

・Thorndikeらは、受講生は2つの方法で研修転移を図るとした
 1)Transfer through principles 原則を通じて 
 2)Use of Identical elements 同一要素を用いて

・受講生に、研修後にスキルを活用している姿を描かせる。

・職場で研修内容を思い出せるようJob performance aidsを提供する。
 (カード等)

・逆戻り予防策セッションを、研修最後に行う。

・研修受講者同士で、Buddy 仲間を作る。

・受講生自身が「研修で学んだこと」「現場でどう使うか」のノートを
 作る。

・受講生自身が、どう活用するかの行動計画を立てる。
 人は誰かにやらされるよりも、自分でやることを好む。

・逆戻りを予想し、逆戻り予防策を考える。
 「一つか二つは逆戻りしても、全部は逆戻りさせないと自分に誓う」

・「上司への手紙(決意表明)」を受講生が送る。

○研修中にできそうなことも、色々ヒントが多い。

---

Ch7 Transfer Strategies after Training

・研修後のマネジャーのかかわりが、影響力が強いのに、最も
 使われていない要素である。

・研修後に、受講生とマネジャーが、1対1のミーティングを行う。

・「Reality check」をマネジャーが行う。

・新しく得たスキルを練習する機会を与える。

・肯定的なフィードバックを与える。

・ロールモデルを提供する。

・受講生が、研修内容を職場の同僚に説明する機会を与える。

・Refresher sessions フォローセッション参加の機会を与える。

・トレーナーは、研修の回数をこなすのに一生懸命になり、
 各回参加者との接点がおろそかになりやすい。

○これは確かにあるよねー。これを防ぐために「研修開発ラボ」では、
 「しつこいフォロー」にこだわる。

・トレーナーは受講生に対して「皆さんは成功するために必要なスキル
 と能力を持っている」と勇気づけることが重要。

・研修後のフォローアップサポートを提供する。

・研修後の評価調査を行うことで、思い出させる。

・Refresher/Problem-solving sessions 問題解決セッションを行う。
 
○「指導員フォロー研修」はこの位置づけ。

・受講生自身が学んだ内容の復習を行う。

・受講生同士のBuddy関係を維持する。

---

Ch8 Relapse Prevention:
A Special Action-Planning Strategy during Training

・職場環境はえてして、受講者の新しい学習に対して、非支援的であり
 敵対的な環境である。

・R.Marxは、逆戻り予防策のセッションを、研修最後に入れ込むことを
 提唱した。

・逆戻り予防のプロセス:
 1)逆戻りがあることを認識
 2)逆戻りしてしまいそうな領域の確定
 3)使えそうなCoping skillsの分析
 4)対策の計画
 5)仕事中のフォローアップ

・Lapse とは、新しく学習した行動の代わりに、以前の効果的でない
 習慣に戻ってしまうこと。


---
Part III Using and Supporting Transfer in the Organization

Ch9 Managing Transfer of Training: Applications in Organizations
---
Ch10 Building and Managing the Transfer System
---
Part IV Appendices

===

○この本、いいね〜。読んでて面白かった。


2014年09月02日

『Employee Training and Development』

『Employee Training and Development』

  R.A. Noe 2013

○企業内研修の基本テキストに使えそうな本。

(・要約 ○関根の独り言)

===

Preface

・IDは、研修に関する書籍の「ミート&ポテト」
・第6版

○1999年から6回、改定を重ねている。いいね〜。

===

Part1:The Context for Training and Development

Ch1. Introduction to Employee Training and Development

・Training and Development 研修と開発(発達)のゴールは、
 Learning学習である。

・Training研修は、従業員に仕事と関連したコンピテンシー、知識、
 技術、行動の学習を促進させるための会社の計画的努力である。

・Developmet開発は、従業員が将来の仕事やポジションにつくのを
 助けるための研修、公式な教育、仕事経験、人間関係、個人特性、
 技術、能力のアセスメントのこと。

・Training design process 研修設計の7ステップ

・Instructional System Design(ISD)に対する批判として、
 他の要因を探索せずに、研修がベストな解決策という前提を
 もっているというものがある。

・仕事と学習に影響を及ぼす力には、経済環境、
 グローバリゼーション、新技術、等がある。

・高齢化により、企業は年配の従業員を雇うことになる。

・会社の中での5つの世代:
  1925-45 Traditionalists
  1946-64 Baby boomers
  1965-80 Generation X
  1981-95 Generation Y、Millenials
  1996-  Generation Z、Digital natives

・多様な人達と仕事を進める際に、研修はその手助けとなりうる。

・技術の発展により、企業はこれまでと違う雇用形態をとることが
 できはじめた。Independent contractorsもその一つ。

・2010年、$171 billion が研修に使われ、うち60%が内部コスト、
 40%が外注。

・ASTDが研修に関わるプロフェッショナルのコンピテンシーを提示。

・研修プロフェッショナルは、最新の研究や実践事例を学習すべき。
 ASTD、SHRM、AHRD、SIOP、AOM、ISPIなどへの参加を。

○やっぱりAOMは毎年参加しよう。他の学会も検討。

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Ch2. Strategic Training

・どのように研修が進化してきたか。

 戦略的でない研修は、イベントとして始まった。
 
 Learning Organization学習する組織において、研修は
 人的資本を創造するためのシステムの一部であると
 考えられるようになった。

 経験から学ぶこと、そして従業員同士の相互交流で得られる
 暗黙知は模倣ができず、企業の競争優位につながる。

・新規戦略を考えたり、既存戦略を変更する際の5つの要素:
 外部分析(OT)内部分析(SW)ミッション、ゴール、戦略選択。

・戦略的研修と開発を行うために、企業が問うべき7つの質問。

・Staffing strategy 採用戦略? 

・4つの戦略:集中、内的成長、外的成長、Disinvestment?

 研修は企業がどの戦略を選択するかに影響される。

・多くのマネジャーと従業員は、研修の価値を認識していない。
 そのため、内部マーケティングが必要になる。

・研修の外注を考える際に問うべき10の質問。

・仕事に埋め込まれた研修と、企業内大学モデルの重要性が増して
 きている。


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Part2:Designing Training


Ch3. Needs Assesment

・研修デザインのプロセスは、ニーズアセスメントから始まる。

・Needs assesmentニーズ評価とは、研修が必要かどうかを判断する
 プロセス

・ニーズ評価における3つの分析:
 組織分析、人間分析、課業分析

・研修が戦略ゴール達成につながるよう、トップとミドル
 マネジメントをニーズ評価プロセスに関与させることが重要。

・ニーズ評価の方法:
 -観察 -質問紙調査 -インタビュー -フォーカスグループ
 -文書 -オンライン技術 -歴史的データのレビュー

・Organizational analysis 組織分析では、研修が組織の戦略達成
 を支援するか、マネジャー、同僚達が研修活動を支援するか、
 どんな研修資源があるかを検討する。

・Person analysis 人間分析では、どの従業員が研修を必要と
 しているかを検討する。

・研修が最適な解決策であるかどうかを判断する。
 もし従業員が知識と技術を欠いている場合は、研修が必要である。

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○「知識と技術の欠如」の場合、研修がベストの解決策。
 
 この辺は、海外文献のほうが、研修にできることを割り切って
 考えているのかも。

 研修にできることは、知識と技術の付与。

 (ただそうすると「Eラーニングでカバーできるのでは」と
  なりやすい)
 
 日本の場合、研修に組織開発の位置づけを乗せたり、受講者の
 意識変容(動機づけ)も絡めたりするから、少し複雑になるのかも。

・もし従業員が、どのように動けばよいかわかってないときは、
 研修がベストソリューション。

 それに対して、従業員にフィードバックがない、ツールがない、
 どの程度のパフォーマンスが期待されているのかわからない
 ということであれば、研修は解決策ではない。

○では、その上司に対する研修が解決策か、というとそうは簡単に
 いかない。

 研修で知識、技術を付与したとしても、学んだことそのままには
 使えない職場環境や、使おうとしない意識の問題もでてくる。

 改めて、研修は様々な仕組み、システムの中の一部であると思う。
 その部分を上手く働かせるためには、他の部分との連携、連動が
 必要。

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Ch4. Learning and Transfer of Training

・学習におけるカギは、覚えようとする意思とそれを思い出せること
 である。

・研修の転移は、研修後に考えるのではなく、研修設計の段階や、
 研修購入の段階から考えるべき。

・いくつかのLearning thories学習理論:
 1)Reinforcement Theory 強化因子
 2)Social Learning Theory 社会的学習:観察、自己効力感
 3)Goal Theory ゴール設定、しなやか・こちこちマインドセット
 4)Needs Theory 欲求5段階説
 5)Expectancy Theory
 6)Adult Learning Theory アンドラゴジー
 7)Information Processing Theory 情報処理

・Transfer of Training Theory 研修の転移理論:
 1)Theory of Identical Elements 
   研修と職場環境を似せる、Near transfer
 2)Stimulus Generalization Approach
   汎用性がある一般原則、Key behaviorを提示。Far transfer
 3)Cognitive Theory of Transfer
   研修内容を覚え、思い出させるためのツールを整備。

・The Learning Process 学習過程の一つとして、D.Kolbの
 Learning cycleとLearning styleモデルを提示。

・3種類のInstructional interaction 
 1)Learner-content 学習者と内容
 2)Learner-learner 学習者同士
 3)Learner-instructor 学習者と講師

・研修の転移を妨害する要因:
 1)仕事環境での障害:時間的プレッシャー、使う機会の少なさ等
 2)同僚支援の欠如:研修は時間の無駄という見方等
 3)マネジメント支援の欠如:研修を重視しない等

・Lapse into old behaviors are common
 研修前の行動に戻ってしまうことがよくある。

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Ch5. Program Design
   
・Pre-Training → Learning Event → Post-Training

・40歳以上の参加者には、Self-paced trainingが最大の効果を示した。

・受講生の記憶保持を支援するために、Mnemonics覚え歌を使う。

・グループ内の全員が何らかの貢献を果たせるよう考える。

・研修サービスのベンダーやコンサルタントを選ぶ際に
 -どのくらいの実績があるのか
 -スタッフの認定は 
 -研修のデモはできるか
 -実績企業を示せるか
 -研修プログラムの効果を示す証拠は
 -どんなIDメソッドを使っているのか
 -我々のニーズにどのように合わせてくれるのか
 -どのくらいコストが
 といった質問をすべき。

・研修の転移を促すために、自己管理手法を研修最後に紹介する、
 受講者同士のサポートネットワークを作る等の方法がある。

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Ch6. Training Evaluation

・研修評価をすることで、研修の投資効果と研修改善の情報が得られる。

・研修評価には、形成的と総括的評価がある。

・6つのTraining outcomes 研修成果?:
 1)Reaction 反応
 2)Learning or Cognitive 学習/認知
 3)Behavior and Skill-based 行動+スキル
 4)Affective 情緒?感情?
 5)Results 結果
 6)ROI 投下資本利益率

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・反応が、感情的学習成果に最も強い関係があるという最近の研究。
 (Sitzman et al. 2008)

・行動やスキルは、観察や自己判定で測定する。

・研修が成功するためには、学習と研修転移の両方が
 起こらないといけない。

・内的妥当性、外的妥当性を高める為に
 事前事後テスト、比較群、ランダムアサインメント を使う。

・良い評価とするために、研修を行う前に評価について考えるべき。


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○後半のPart 3 & 4は、今後の楽しみにとっておく。

Part3:Training and Development Methods

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Part4:Social Responsibility and the Future

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