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「Reflection研究会 Part2」

2014年11月25日(火)13時〜18時45分@東大

「Reflection研究会2」が開催されました。

今回は「Critical Reflection」に関する文献が中心です。

IMG_4029.JPG

10月開催予定だったのですが台風の影響で、
11月の実施となりました。


差しさわりのない範囲で、どんな内容だったのかを共有します。


(・発表内容、文献訳 -研究会で出た意見 ○関根の独り言)

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●孫先生の研究発表

 「医療系専門職と市民・患者のカフェ型ヘルスコミュニケーション
  による変容的学習のプロセス」

・対話で変容的学習が起こった。

・患者のことをわかっていないことに気づけた。

・「当事者のナラティブ」と「理性的討議」がカギ。
 何を言ってもよい場をファシリテーターが作る。

・通常は「混乱的ジレンマ」から「自己省察」では?

 →「自己省察」で自分を振り返ることで「今までの自分の考え方
  と違う」と「混乱的ジレンマ」が起こるのかも。

  「混乱的ジレンマ」をそのまま現場に持ち帰り、あとで
  「パースペクティブ変容」が起こる人もいるかも。

・どんなナラティブをしてもらうか?
 →ガイドはあまりしないが、実際の経験を語ってもらうよう依頼

・変容的学習の「自己省察」「混乱的ジレンマ」
 「パースペクティブ変容」全てが起こるのか、順番で?

 →すべてが、順番通り起こるわけではない。
  メジローも言うことが変わってきていて、最近は10ステップ
  あるとし、そのすべてが起こるわけではないとしている。

・変容の質、対象、過程にも違いがあるのでは?

 →新しい見方を手に入れる〜考え方の癖が変わる 
  といって4つぐらいの段階があるとメジロ-は言っている。

  「意味パースペクティブ」の変容が重要とメジロ-は強調。

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●中原先生の発表 「力量あるマネジャーへの研究」

・美瑛町での地域課題解決(CSR)兼
 リーダーシップ開発(人材育成)プロジェクト

・マネジャーの「マンネリ、まったり、ソコソコ感」からの脱却

・6チームの発表、150名の町民が傍聴。多くの案が採択された。

・「獲得」することに饒舌であった教育研究 
 「適応」することをしゃべりすぎてきた組織研究

 今後は「違和感」「葛藤」について語る教育研究
 「組織にはまらないこと」「退出」について語り始める組織研究が必要では。

・変容的学習には時間がかかり、手間もコストもかかる。

・変容的学習は、本当に起こるのか?

・変容的学習=死ぬかと思った経験
 それを意図的にデザインするとしたら「いじめ」になるかも。

・「体の具合が悪くなった」「会社から放り出された」という
 シビアな経験は、自分から取りにいくというより、外部から。

・「感情が揺れ動く」「頭で理解する」では、変容も違うのでは。

・コルトハーヘン先生は、感情を中心に見る。

・地域のキーパーソン、ゲートキーパーを最初に教えてもらう。
 ゲートキーパーから雪だるま式で聞くべき人を増やしていく。

 町長がやりたいと思っていたことを外部の力を借りて実行する
 という側面もあるかも。

○自分の町(ときがわ町)の活性化に使えそうなアイデアもあり!


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S.Choy(2009)

『Transformative learning in the workplace』

Journal of Transformative Education vol. 7no. 1 65-84

・Transformative learning theory 変容学習論は、公式な高等教育
 での研究が中心であり、職場文脈での研究が求められている。

・12名の社会人学生を、3つのチームに分け、4学期にわたるブレンド型 
 授業を行った。うち10名に対してインタビューを実施。

・Mezirow(1999)は、変容学習における学習者の8つの様相を提示:
 1)経験の意味を探す
 2)一生懸命学ぼうとする
 3)信念と理解を評価し拡大する
 4)経験を解釈するためのエージェントとして他者を受けいれる
 5)対抗する信念と理解を内省的対話を通じて価値づける?
 6)前提を自覚することで、コミュニケーションの意味を理解する?
 7)獲得した枠組みを基に経験を意味付けする
 8)批判的内省により、準拠枠を変容させる

・学習デザインで効果があった5つ:
 1)内容の関連性
 2)直接的で能動的な学習経験
 3)多様なメディア
 4)信頼のおける関係
 5)新しい理解での行動を組織的に支援する

・チーム内のシニアマネジャークラスよりも
 事務的スタッフのほうがより変化があった。

-Twitterでフォローするのは、自分と興味が合う人が多い。
-クラスター化されている
-ネット上では炎上しないような情報発信を心がけ、
 変容学習を促されるような体験やフィードバックは、対面で。

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Isopahkala-Bouret, Ulpukka(2008)

『Transformative Learning in Managerial Role Transitions』

Studies in Continuing Education, v30 n1 p69-84 Mar 2008

・担当者からマネジャーの役割への移行に伴い、
 どのような学習の性質が現れるのかを探求する。

・フィンランドのIT企業で調査

・Transition cycle移行サイクル(Nicholson,1994他)
 1)Preparation 準備
 2)Stressful ストレス
 3)Adjustment 適応
 4)Stabilisation 安定

・過去の経験では解決できない、困惑させる状況や問題に相対したとき
 人は内省し、自分が持っている前提を批判的に考えるようになる。

・自己内省は、コンテント(内容)に依存し、歴史的状況におかれ、
 価値志向である(Clark and Wilson, 1991)

・9人の技術専門化にインタビュー。内6人がマネジャーに。

・Timは、尊敬と信頼を同僚から得ることと、他のマネジャーから
 対等とみられるまでが大変だったと述べている。

・Lauraは、マネジャーになってよりアサーティブになり、
 確信をもって発言するようになった。役割が彼女の行動を変えた。

・Anneは、新しい役割が自信や勇気を与えてくれたと語っている。

・Maxは、研修を受けたことで、ジレンマに対する解決策を得た。
 リーダーは、参画型でメンバーの個々のニーズに向き合えば
 よいことを学んだ。

・Henryもジレンマを感じていた。
 マネジャーは能動的であるべきだが自分はそういう人間ではないと。

・Saraは、マネジャーになったことで、彼女の発言が組織で
 真剣に取り上げられるようになったと感じていた。

・マネジャーという役割に移行することは、
 自己変容を経験することである。

・しかし、それは批判的内省にまでは至っていない。

○現体制についていくのが精いっぱいで、
 現体制を批判するところまではいかない。

 マネジャーになってしばらくたった人であれば
 違った結果になるのかな。

-経営と個人のせめぎ合い。
-変容的学習が起こると、メタに上がると考えていたが、
 そうではないかも。
-変容し続けているのでは。
-変容的学習のタイムスパンは?
-変容的学習が起こる人とそうでない人との違いは何か?
-「いったん余計な抗体を取り除いて、どんなウィルスにでも
 かかりやすい体になるイメージ」が変容的学習のプロセスかも。
-「ディズニーランド化する社会」「テクノロジーの遊技」を通じて
 巧妙に会社の期待を「気づかせる」?

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R.Ciporen(2010)

『The role of personally transformative learning in
  leadership development』

Journal of Leadership & Organizational Studies
May vol. 17 no. 2 177-191


・変容的学習に関連するコンピテンシー(開放的、内省的、包括的、
 識別力、変化への感情的対応力)は、エグゼクティブをより良い
 リーダーにする可能性がある。

・Swanson(2003)は、研修の転移の問題は、システムに関するもので、
 心理的問題ではないとした。

・自由参加により多様な視点をもつ研修参加者がいたことが、
 変容的学習に良い効果をもたらしたといえる。

・本研究の結果からも、研修の前、中、後に戦略的に支援する
 重要性が支持された。

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Sabra E.Block(2010)

『measuring the importance of precursor steps to
transformative learning.』

 Adult Education Quarterly February vol. 60 no. 2 122-142

・Mezirow(1978)によって提唱されたTLの10ステップについて、
 256名の大学生に対する調査を行った。

・その結果、10ステップのうち、
 1)批判的内省 2)ジレンマ 3)新しい役割への挑戦
 が、高い頻度で報告された。

・批判的内省は行われたが、彼らの信念や役割期待に対する変化は
 報告されなかった。

 批判的内省はあっても、認識変化は起こっていないといえる。

・本研究の結果から、突然の「A-ha気づき」学習というよりも、
 継続的な変化の促進が重要と考えられる。

-立教大の舘野さんのワークショップ「15の夜」を、
 メジローの10ステップに当てはめると、
 「モヤモヤ期」「計画期」「行動期」「行動後」といえるのでは。
-ゼミなら小人数と長期間付き合っていくから、
 変容的学習を促せるかも。
-学部教育だと少し怖い。形成的な学習のほうがやりやすい。
-Informalな学習(例:合宿、飲み会)のほうが、変容的学習が
 起こりやすい。Formalな学習だと難しいかも。
-質的研究 広島大「ジェンダーに対する意識の変容」
-教師の信念変容分析は昔からある。

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Nancy K Franz(2005)

『Transformative Learning in Intraorganization Partnerships:
Facilitating Personal, Joint, and Organizational Change』

Journal of Transformative Education July vol.3 no.3 254-270

・組織内の専門横断的パートナーシップは、変容的学習を促す。

・一人よりも、複数で取り組んだ方が、変化に対して上手に対応できる。

・本稿では、研究者と実践家という専門横断的パートナーシップを
取り上げる。

・Mezirowは、変容的学習が、成人教育のゴールであると考えた。

・3種類の学習:
 1)Instrumental learning
 2)Communicative learning
 3)Transformative learning

・変容的学習を促す5つの状況:
 1)Partner facilitation
 2)批判的内省
 3)Critical events
 4)根本的な違い
 5)Independence with Interdependence(IWI)
   相互依存しながらの自立

○確かに、タイプの違う人とパートナーを組んで仕事をすると、
 色々な気づきはありそう。その分、進めて行くのは大変そうだけど。

・メジローの研究では取り上げられていないパートナーシップに
 よる学習を本稿では取り上げた。

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L. Wilhelmson(2006)
『Transformative learning in joint leadership』
Journal of Workplace Learning, Vol. 18 Iss: 7/8, pp.495 - 507
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G.M.Henderson(2002)

『transformative learning as a condition for
transformational change in organizations』 

Human Resource Development Review June 2002 vol.1 no.2 186-214

・組織におけるTransformational change変容的変革?
 の努力の多くは失敗している。

・変化の理論は4つの領域で語られてきた:
 1)組織開発 2)組織学習 3)成人学習 4)心理発達

・Bridges(1991)は、Change変化は外的、
 Transition移行は内的と区分した。

・変容的学習は、組織の変革にも役立つといえる。

・Walton(1999)は、下記2つを区分した:
 1)Transactional change 取引変化?:修正と再設計
 2)Transformational change 変容的変化:見方の変化

・変容的学習理論と変容的変革理論の比較(表)
 Lewin、Kotter、Nadler、Cooperrider等。

・組織の変容的変革の理論をまとめると
 -組織をシステムと見る(Lewin、Nadler等)
 -組織の中の関係を見る(Cooperrider)
 -リーダー視点から見た変革(Kotter等)
 -外部の変革エージェント(Lippitt)

○Changeを「変化」「変革」両方で訳しているけど、
 自ら意図して起こすChangeが「変革」
 周りで意図せず起こるChangeが「変化」って感じかな。

・変容的学習は、Constructivist learning theory 
 構成主義的学習理論にルーツがある。

・個人の変容的学習の理論をまとめると
 -批判的内省が変容のカギと見る
 -個人の変化に焦点を当てる
 -変容した個人の特徴に関する豊富で詳細な記述

・組織の変容的変革理論家たちは、環境とシステムが変化し、
 個人がそれに適応しようとして変化すると考えた。

 これは、Behvioristic 行動主義的な考え方である。

・変容的学習理論家たちは、個人の変化は外部変化によるものと
 いうよりも、批判的内省による視点や準拠枠の変容の内部過程で
 あると考える。

・小集団で実際の問題解決にあたるAction Learningには、
 個人の変容的学習と組織の変容的変革をつなぐ役割を期待できる。

・HRDには、組織での変容的変革を先導する機会がある:
 1)Changeの定義をマネジメント層と行う
 2)批判的内省スキル向上の支援
 3)文化的変化
 4)多様性

・ALは、個人と集団レベルで、実際の学習と実際の変化を促す
 可能性を持っている。

-個人の変革の集積が、組織の変革という前提
-組織の変容的学習を、体現しているのは、起業家?
-個人レベルだと内省はあるが、組織レベルだと内省はあるのか。
 組織レベルのメタ認知は外部環境の変化しか引き金にならないのでは
-「カンの良いペンギン」が変化に気づく 
 最後は「このままじゃ死ぬよ」と脅かす
-組織レベルでは、Reflectionが難しいのでは
-他者がいるからReflectionできる側面もあれば、
 他者がいるからReflectionが邪魔されるという側面もある。
-個人では「変わらなければ」と思っていても、
 組織だと変われない
-高次のレベルのReflectionができる人は少ないのかも。
-個人の変容的学習が起こり、組織の変容的変革を起こすには、
 その間に、社内政治や外圧活用等が必要なのかも。

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L.Closs & C.S. Antonello (2011)

『Transformative Learning Integrating Critical Reflection
Into Management Education』 

Journal of Transformative Education December 28, 2011

・批判的内省を促進する変容学習理論には、マネジメント教育を
 より広げる可能性があることを議論したい。

・ブラジルでの研究をレビュー。実証研究は、11本のみ。

・批判的内省が見られたのは、1つのみ(Silva et al.,2006)であった。

・マネジメント教育に対する批判は2つのグループに分かれる:
 1)Mintzberg(2006)他 経験と内省に着目すべき
 2)Critical Management Studies 政治、社会的パワーに着目すべき

・変容学習理論では、個人と社会の交差に焦点をあてる。

・変容学習は、無批判に作られた前提を批判的に内省することで、
 個人のFrames of reference 準拠枠を変化させることを目的とする。

・内省のきっかけは、ジレンマに向き合うことからはじまる。

○「拡張的学習」にも通じるのかな。

・Mezirow(1991)は、3つの種類の内省を区分した:
 1)Content 内容 2)Process 過程 3)Premises 前提

・他者の概念、価値、感情を基に行動するのではなく、
 自分自らが考えることを、前提の批判的内省では要求した。

○この考えって、やっぱり刺激的。

・ビジネススクールは、学生のみならずスタッフに対しても
 変容的学習の経験を促進すべき。

・変容的学習は、規範的な教育者の役割よりも、
 支援的な役割を必要とする。

・批判的内省は、パワーとコントロールの分析にもかかわってくる。

・Freire(1999)が見たように、人間は遺伝、文化、社会的影響に
 調整されるが、決定はされない。


-自分がいるちゃぶ台をひっくり返すような変容的学習と、
 「ものの見方が変わればよい」という変容的学習。
-メジローは「行動が変わる」ことは強調してない。
-実務だと「意識が変わっても、行動が変わらない」のであれば
 意味がない。
-「運動」ならば、批判的内省だけで良くて、変容的学習まで
 いれなくてもよいのでは。
-Reynoldsは、メジローをずっと批判している。
 Reynoldsは、フレイレ的なにおいを感じる。
-マネージャーは「悪者」というよりも
 「上下に挟まれた気の毒な人」というイメージかも。
-マネージャーには「まったり、そこそこ」から変わってほしいとき
 に変容学習が求められるのかも。
-変容学習をする動機づけ、ドライブがマネージャーにはないのでは。
 痛い思いまでして変容する意味は。

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K.Illeris(2014)

『Transformative Learning re-defined: as changes in elements
of the identity.』

 International Journal of Lifelong Education Published
online: 30 May 2014


・Transformative Learning(TL)は、次のように再定義されるべき:
 TLとは、「学習者のアイデンティティの変化」である。

・Freire(1970)Habermas(1968,1971)Gould(1978)の考えを基に、
 Mezirow(1978)は、TLの概念を提示した。

・TLは、スピリチュアルムーブメントとみられることもある。

・経験学習は、1990年代〜2000年初頭にかけては、
 重要で人気もあったが、今は消えてしまっている。

・筆者は、TLをアカデミックな課題として維持することが
 重要と考えている。

・TLは、他の一般的な学習理論とのつながりが不足している。

・Learning by addition (assimilation)
 追加することによる学び(同化)

 Learning by reconstruction (accomodation)
 再構築することによる学び(適応)

・TLは、適応であり、Transformationは、変化を意味する。

・TLの新しい定義として「学習者のアイデンティティの変化」を
 提唱したい。

・この定義であれば、メンタル活動のすべての次元を含むことができる。


-TLの国際大会が、2012年から開催されるようになった。
-Transformative Learning Networkもやっている。
-経験学習、Learning style論は、1970年〜1980年代に流行った。
-実務分野では、経験学習が流行っている。次は変容学習だ!と
 いう流れが来るかも。
-実務に使いやすいものは、研究にしにくい。
-集団的変化(Consciousnessを上げる)を促すために、
 学習理論を持ち出したのかも。
-アイデンティティ変容でいいじゃん、となるかも。
-フレイレ的。寝た子を起こすのが、変容的学習?
-これまでは、グランドセオリーを作ろうとしてきたが、
 ここ2~30年は領域固有のセオリーを作るのが精いっぱい。
 大きなグランドセオリーは、出きってしまっている?
-グランドでないグランドセオリーもある。
 それでは説明できないことも多い。

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Cope, J(2003)『Entrepreneurial learning and critical
reflection - Discontinuous events as triggers for 'higher-level'
learning』MANAGEMENT LEARNING 巻: 34 号: 4 ページ: 429-450

Reynolds, M(1998)『Reflection and critical reflection in
management learning.』MANAGEMENT LEARNING 巻: 29 号: 2 ページ:
183-200

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Gray, David E.(2007)

 『Facilitating management learning -
  Developing critical reflection through reflective tools』

 MANAGEMENT LEARNING 巻: 38 号: 5 ページ: 495-517


・関根が和訳レジュメを担当。

 PDFを開く


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Clare,R Kiran,T,(2008)『Critical reflection in the workplace:
is it just too difficult?』Journal of European Industrial Training
Volume 32 issue 5

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Marsick, VJ(1988)

『Learning in the Workplace: The Case for Reflectivity
and Critical Reflectivity.』

ADULT EDUCATION QUARTERLY 巻: 38 号: 4 ページ: 187-198

・本稿は、行動主義に価値を置く職場学習に対して疑問を提唱する。

・研修業界において、支配的な学説をあげるとすれば、心理学、特に
 行動主義があるだろう(Goldstein, 1980)。

・行動主義は、職場の全階層で必要とされる内省能力の向上に
 つながらない。

・行動主義のパラダイムから離れたものとして2つ:
 1)Andragogy 成人教育論
 2)Experiential learning theory 経験学習論 

・初期の理論は、軍隊での経験に基づいていた。
 
・組織の変化が激しくなるにつれ、新しいモデルが必要とされた。

・Carnevale and Goldstein(1983)は、学習の大部分は、
 On-the-jobで行われるとした。

・Zemke(1985)は、マネジャーの学びは、50%が挑戦的な仕事経験から、
 30%が他者との関係から、20%が研修から得られるとした。

○「70:20:10」よりも、研修の比率が大きいな。

・新しいモデルにおいては、内省と批判的内省が鍵となり、
 非公式な学習の促進が必要とされる。


-なぜ職場学習が注目されるのかについて理論的な説明がない
 状況論はあるかもしれない。
-「成人学習」「成人教育」という独自の城を作っている?
-コロンビア大学は、Adult educationでよくひかれる著者が数人。
 昔は、組織開発で有名。
ランカスターも、よく出て来る。Reynoldsなど。
-大人がなぜ学ばなければいけないのか。変化対応ならサバイバル的。
 「何を目指して学ばなければいけないのか」
-「成人教育」の「成人」は「人」全般。
 「人材開発」の「人材」は「企業の役に立つ人」という前提かも。
-個人の成長、あるべき理想論を描くのが「成人教育」
 組織、企業の観点ではあまり見ていない。
-「教育の目的」 教育学では、社会化、立身出世、自己実現、
 国の理念実現、社会変革、等言われている。
-経営学は、シンプルで「経営に利すればよい」
 教育学は、「何が利かを考えられる人を育てましょう」
-変化に対応する力を身につけるには、変化を経験することでは。
 ただ、変化を経験させるだけでは足りない。

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今回も楽しかったです。皆さん、ありがとうございました!

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