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2014年12月28日

東大MOOC「Interactive Teaching」第6週

年末の土日、家で受講。
1週間に一度の学習が癖づく感じでいいですね。

(・講義内容 ○関根の独り言)

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Week6 学びを促す評価

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●評価の目的

・評価の意義:
 1)学生:到達度の把握、学びの支援
 2)教員:理解度の確認、授業の改善
 3)機関:質保証、説明責任

・総括的評価 Summative:
  達成された学習成果の程度の把握が目的、合否判定
 
・形成的評価 Formative:
  学習プロセスの改善が目的、逐次修正

○企業研修だと、研修内容の形成的評価をしていくけど、
 (その研修をより良くしていく為に色んな人の目にさらす)

 この講座だと、学生さん自身の成長?を形成的評価していく
 ということなのかな。

 学生さん自身がちゃんとゴールに向かって階段を登って
 いっているのかを、形成的に評価する。

 ヒトの評価と、モノ(研修内容)の評価の違いかな。

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●評価を設計する際のポイント

・評価方法:
  選択回答式、自由記述式、活動観察、実技テスト、
  パフォーマンス課題(小論文、プレゼン)

・評価を評価する観点:
 1)信頼性 Reliability:再現性、精度(誰でも?)
 2)妥当性 Validity:適切性(測りたいものを測れてる?)
 3)客観性 Objectivity:一致性(人によって変わらない?)
 4)効率性 Efficiency:実用性(手間かからない?)

・マークシート方式のセンター試験では、2)以外はOKでは。

・2)妥当性は、他の1)3)4)とトレードオフになりやすい。

○企業研修だと、どんな評価方法があるかな。

 そもそも「何を」評価するかと言ったときに、

 受講生の学習度合を評価するというよりも、
 研修内容の評価(受講生の満足度、受講生が理解しやすい
 内容であったか)のほうが多いかも。

 (それは俺が研修提供者側だからかもしれないけど)

 受講生を評価するというよりも、提供されたサービス(=研修)
 を評価するという観点のほうが多い。

 そう考えると、カークパトリックの4レベル:
 反応、学習、実践、結果も、提供者側のサービスがこれらの
 項目にいかに貢献したかを見ているのかもしれない。

 研修参加者の「学習度合を評価する」というのは、レベル2
 「学習」だけど、ここは学生向けよりはそれほど力を入れられて
 いない。

 評価の意義:機関で上がっていた「質保証、説明責任」のほうが
 企業研修では、より重視されているのかも(実践されているかは
 別問題として)

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●ルーブリック(1)(2)

・ルーブリックは、これから広まっていくであろう評価方法

・ルーブリックとは、評価軸の可視化
 (レポートや演技など評価しづらいものの評価方法)

 課題を構成要素に分け、要素後に評価基準を満たすレベル
 について詳細に説明したもの(スティーブンス&レビ2014)

・課題:何を見るか(期待する行動が含まれたもの)

 評価観点:どこを見るか(達成が期待される要素)

 評価尺度:どれだけ達成されたか(達成レベル) 
      例)Excellent、Good、Developing 優良可

 評価基準:これらが満たされていれば
      (到達度の具体的フィードバック)

・ルーブリックの作成:
 1)評価観点を定める
   -測定したいものは何か
   -観点は十分か(コースの目的、目標に照らし合わせて)
 2)評価尺度の段階数とラベルを定める
 3)評価基準を定める(この書き分けが大変)
   -最高、最低、間の基準を決める

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●ルーブリックを使う

・学生はルーブリックをガイドとして利用する。
 (「こういう風に評価されるんだな」と。)

・ルーブリックのメリット:
 1)課題の意図を伝え易い 2)採点がぶれにくい
 3)採点時間の短縮 4)自己学習の支援

 デメリット:
 1)作成が難しい 2)時間がかかる
 3)ルーブリックの観点以外、学習しようとしない

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●スキル:応用編 質疑応答(1)

・のどが痛くならない声の出し方

 あくびのとき(リラックスした状態)は、のどが開いた状態。
 声は体全部から出ている。声がかれないポジションを探して喋る。

○腹から声を出すことはふれないのかな。

・声が低いと説得力が増す。

 声の高低よりも、トーンを明るくすると、相手に届きやすい。
 目をあけるだけで、声のトーンがあがる。

○これ面白いなー。

・恰好つけると緊張してしまう。

 まず今の自分を素直に受け止める。
 自分を無理に大きく見せようとすると、緊張が増す。

・手に積み木をもっているという意識で、手を動かす。

○これいいね〜。確かにそうかも。

・自分が何を伝えたいのか、何のために人前にたっているのか。
 この追求を日々していく。

 「生き方が良くない」といったダメ出しをされないために。

○確かにそうだよなー。日々の姿勢が、人前に立つと出てしまう。

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●ストーリー:研究の駆動力にもなる「おもろい教育」を目指して 入江直樹先生

・人間はなぜこんな形をしているのかの研究

○面白いねー。何でこんな形してるんだろう。

・全部わかっちゃっていることを伝えても面白くない。

・普段大学院と話すレベルで、学部生と話すとかみ合わないことがある。

・何が分からないのか、どこまで分からないのかが分からない。

・教育は、研究のプラスになる。

 研究所では、自分の知識を削りながら研究している。

 学部生に教えるには、知識をベースからおさえないといけない。
 狭い専門分野にいた自分を、俯瞰が必要な教育は引き揚げてくれる。

・学部生の素朴な疑問は面白い。

・専門家の作法にはまっちゃっている。

・苦労したのは、学部生の知識がどれぐらいあるのかつかみきれなかったこと。

・どこにレベルを合わせるかが難しい。

・教育はそんなに重くないし、研究に役立っている部分がたくさんある。

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●ストーリー:対話を使った組織変革、人材育成 加藤雅則先生

・日頃集まれない人が集まって話をし、学んだことをアウトプットしていく、
 アクションラーニング。アクションとラーニングがくっついている。

・頭の中と気持ちの整理をする。整理役がファシリテーター。

・ファシリテーターの大事な役割は、場づくり。
 「トーン&マナー」どういうトーンで、どういうマナーで話してよいのか。

・最初の一時間が緊張する。はきそうになるくらい。

・「ちょっと面白いかも」「やってみようかな」と思わせるのが大変。

・細分化された、高速回転する仕事から、研修という非日常の場に放り込まれると
 リズムがとりにくい。

・代わりに言語化する。「分かってんじゃん、お前」みたいな感じでガードが下がる

・受講者の立場にたつ想像力。場の声を増幅する。

・組織のタブーにあえて踏み込んでいく。

・無関心が一番困る。レスポンスさえあればなんとかなる。

・感度がいい時は、「皆さん、ほんとうはこうしたいんじゃないですか」と
 スパンと言える。
 
 そうでないときは、参加者に相談する「皆さん、どうしたいですか?」

・自分は当事者ではなく、支援者なので、参加者の手に戻したい。

・自分事にしていけるか、ファシリテーターが待てるかどうか。
 「こうしたらいいじゃん」っていうとコンサルタントになっています。

・「オチの無い研修なので、どこへ行きたいかは皆さん次第」

○これ面白いな〜。俺はこうは言えてないな。

・合気道が役に立っている。相手の力を使って。
 相手のネタを使って、素材を使って、場を作っていく。

○俺も高校時代、合気道をやっていた。この感覚はなんとなくわかる気がする。
 参加者の発言を上手く活かして、研修の中に盛り込んでいく。

・相手と一体化して展開していく。

・積極的に関わる為に、受動的な関わり方を必要とする。

・「先に行きすぎだよ」とならないように。待つ。

・人の可能性を信じる。それが全てに滲みでちゃう。人間観。

 企業の場合、社風として出てくる。人を育てる会社。

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第6週も面白かったです。次回は年明けですね。

2014年12月26日

2014年10月〜12月の活動

2014年12月26日(金)

お世話になっている皆さまにお送りした近況報告メールの一部です。

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いつもお世話になっております。ラーンウェルの関根です。

12月26日(金)で仕事納めという方もいらっしゃるかと思います。
弊社も本日を仕事納めとし、明日から家の大掃除をする予定です。

子供たち3人は今朝から3泊4日の「雪山合宿」に行ってくれたので、
しばらくは静かな年末を過ごせそうです。

さて、本日は、以前からお世話になっている皆さまと、最近ご縁を頂き
名刺交換をさせて頂いた方々に、近況報告も兼ねてメールをお送りいたします。

今回も長文ですので、お時間のあるときにご高覧頂けましたら幸いです。

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【前回の近況報告メール】

前回は、2014年10月3日(金)に、7〜9月の活動についてご報告しました。

 http://learn-well.com/blogsekine/2014/10/201479.html

お忙しい中ご返信下さった皆さん、ありがとうございました。

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【近況報告】


今回は、2014年10月〜12月の活動(仕事、研究、地域)について、
ブログへのリンクを中心にご報告します。

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1.仕事


10〜12月は、各社様で

「指導員研修」
「指導員フォロー研修」
「パワハラ研修(パートナーコンサルタント Tさんと)」等の実施および

某社様での教育プロジェクトに注力していました。


10月にはダイヤモンド社さんでの「研修開発ラボ」第2期が開催されました。
今回も参加者に恵まれ、楽しい場となりました。

 研修開発ラボ(第2期)
  http://learn-well.com/blogsekine/2014/10/post_424.html

また、専門誌「企業と人材」9月号に載った記事のPDF版ができました。

 『企業と人材』「面と線でとらえる新人教育」
  http://www.learn-well.com/blogmanabi/2014/10/post_239.html


ご支援下さった皆さん、どうもありがとうございました。


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2.海外


11月、今年も約1週間ほど海外出張に行かせてもらいました。


●日本〜シンガポール編
  http://learn-well.com/blogsekine/2014/11/2014_1.html

●マレーシアJB編
  http://learn-well.com/blogsekine/2014/11/2014_2.html

●マレーシアKL編
  http://learn-well.com/blogsekine/2014/11/2014_3.html

●シンガポール編
  http://learn-well.com/blogsekine/2014/11/2014_4.html

●インドネシア バリ島編
  http://learn-well.com/blogsekine/2014/11/2014_5.html

●アジア出張2014:ふり返り
   http://learn-well.com/blogsekine/2014/11/2014_6.html


海外出張中、読んでいた『遊びの本』
 http://learn-well.com/blogsekine/2014/11/post_429.html


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3.研究


10月〜12月は、文献を読む機会を多くとれました。
(師匠の中原先生のお陰です。)


●Reflection


まず、11月1日〜2日に開催された「リフレクション学スペシャルワークショップ」
これへの参加に向けて「Reflection」に関する研究会を2回開催しました。

 Reflection研究会(1)
  http://learn-well.com/blogsekine/2014/09/reflectionpart1.html 

 Reflection研究会(2)
  http://learn-well.com/blogsekine/2014/11/reflectionpart2.html


そして「Reflection」関連の文献を読んだり、

 『教師教育学』 
  http://learn-well.com/blogsekine/2014/11/post_426.html

 『変容学習』
  http://learn-well.com/blogsekine/2014/10/learning_as_transformation.html


東大中原先生たちのUstreamを見たりしました。

 「リフレクションの理論と実践」
  http://learn-well.com/blogsekine/2014/10/post_425.html


総まとめとして「リフレクション学スペシャルワークショップ」に参加。

  http://learn-well.com/blogsekine/2014/11/post_427.html


Reflectionで、お腹いっぱいという感じです。


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●Unlearning


12月には「Unlearning研究会」を開催しました。

 Unlearning研究会
  http://learn-well.com/blogsekine/2014/12/unlearning_1.html


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●Interactive Teaching


11月後半からは、東大MOOC「Interactive Teaching」の受講を始めました。

以前履修した他のMOOCは、途中で挫折したので、今回は「研修開発ラボ」の
参加者に声をかけ、一緒に学習を進めていくことにしました。

内容も面白いので、今のところ挫折せずに続けられています。

 Week1 http://learn-well.com/blogsekine/2014/11/moocinteractive_teaching.html

 Week2 http://learn-well.com/blogsekine/2014/11/moocinteractive_teaching2.html

 Week3 http://learn-well.com/blogsekine/2014/12/moocinteractive_teaching3.html

 Week4 http://learn-well.com/blogsekine/2014/12/moocinteractive_teaching4.html

 Week5 http://learn-well.com/blogsekine/2014/12/moocinteractive_teaching5.html

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4.地域


10月以降、ときがわ町での活動がより楽しくなってきています。
あくまで趣味の範囲ですが、地域活動はできるだけ続けていきたいと思っています。


外部サイト「田舎暮らしオウチーノ」でお薦めの田舎として選ばれました。
 https://www.facebook.com/tokigawaclub/posts/555516661249032


区長会
 http://tokigawa-machi.seesaa.net/category/22664338-1.html

ときがわ活性会
 http://tokigawa-machi.seesaa.net/category/23570170-1.html


「ときがわ活性会」には、若い人たちにも絡んでもらおうということで、
年明けからは都内の大学生達にも参加してもらう予定です。

また、若いマーケティングコンサルタントの方にもご協力頂き、
今考えている案を形にする手伝いをしてもらう予定です。

若い人たちに地域に来てもらうだけでも色々な可能性が広がる気がしています。

最後に、皆さんへのお願いです。

もしよろしければ、FBページ「ときがわファン倶楽部」への「いいね!」を
お願いできませんでしょうか?

あともう少しで、100「いいね!」に到達します。

町の人たちも喜んでくれているので、ぜひ皆さんのお力をお貸しください。


  https://www.facebook.com/tokigawaclub


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5.家族


家族は皆、元気です。息子(5歳)は七五三のお祝いもしました。


川での釣り
 http://tokigawa-machi.seesaa.net/article/406965542.html

山の上でのキャンプ
 http://tokigawa-machi.seesaa.net/article/407054187.html

秋なのに川遊び
 http://tokigawa-machi.seesaa.net/article/408250140.html

近所を自転車で散策
 http://tokigawa-machi.seesaa.net/article/409820678.html

息子と近所の山登り
 http://tokigawa-machi.seesaa.net/article/411016207.html


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【今後の予定】


1)2月19日(木)〜20日(金) 研修開発ラボ(第3期)

  http://jinzai.diamond.ne.jp/lab/?item_cd=SEMINAR0131&category_cd=

 東京大学 中原先生監修の「研修開発ラボ」も、第3期開催となりました。


 「研修の転移」実践も兼ねて、ラボ後のフォローも充実していますので、
 「どのように研修内容の現場実践を促せばよいのか・・・」
 悩んでいる方は、よかったらご自身を実験台として、体感してみてください。

 「金額がちょっと高めで・・・」という方もいらっしゃいましたが、
 金額以上の価値は提供できると思います。

 ぜひ!ご参加ご検討下さい。

  http://jinzai.diamond.ne.jp/lab/?item_cd=SEMINAR0131&category_cd=

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2)3月19日(木)10時〜18時 NBSセミナー

 「若手リーダーが知っておきたい 部下・後輩への教え方 スキルアップ講座 」

  http://www.nikkei-nbs.com/nbs/seminar/150319CR.html

  日経ビジネススクールで、通算11回目の開催となります。

  
  企画して下さったKさんは、下記eラーニングもご担当されていて、
  「この講座は楽しいので、ぜひリアルの場でも」
  と思って下さったのがきっかけだったそうです。ありがとうございます。


  『部下・後輩が育つ!上手な仕事の教え方入門』
  http://www.nikkei-nbsonline.com/course/kouza_xavb0901.html

  (日経さんの広告でも「人気講座」に選んで頂きました。感謝です。)

  
  こちらも、もしご興味があればぜひご参加を!

 「若手リーダーが知っておきたい 部下・後輩への教え方 スキルアップ講座」
  http://www.nikkei-nbs.com/nbs/seminar/150319CR.html

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●次回報告

次回は、1月上旬くらいに「2014年度のふり返りと2015年度の目標」に関して
皆さん宛て近況報告メールをお送りできたらと考えています。

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以上です。長文にお付き合い下さりありがとうございました。

これからも時折こういったメールでの近況報告やご案内を送らせて
頂けましたら幸いです。

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お陰さまで、独立して10年目(会社として9期)を無事終了することができました。
皆さんのご支援のお陰で、今期も黒字となり、しっかり法人税も払えそうです。

何とかやってこられたのも皆さんのお陰です。本当にありがとうございます。
今後ともご指導ご支援のほどよろしくお願いします。

よいお年をお迎え下さい。

2014年12月20日

東大MOOC「Interactive Teaching」第5週

今週は出張先のホテルと自宅で受講しました。

今回のMOOCは、定期的に学べる良い機会となっています。
この動画配信が終わると、ちょっと寂しくなるかもしれません。

(・講義内容 ○関根の独り言)

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Week5 もっと使えるシラバスを書こう

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●もっとある!シラバスの役割

・シラバス=授業計画 

・シラバスは、ゼロ回目の授業である。
 学生はシラバスを見て、教員や授業の雰囲気を感じ取る。

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●目的と目標の設定

・「何で、この授業を受けなくてはいけないのか?」と
 学生から問われたときに、答えるのが授業の目的。

 目的=授業の存在意義

○「何で、この研修を受けなければならないのか?」

 この問いへの答えは大事だよなー。

 それを持っていなければ、参加者に失礼だし、
 参加者の前に立つ資格がないかも。

 とは言っても、ここを熱く語るには、参加者の状況を理解し
 参加者のためになる、と信じる、講師側の信念が必要。


・目的の書き方:
 1)学生を主語にする
 2)「〜するために」を入れる
 3)総括的な動詞を用いて表現する
   例)修得する、身につける、理解する、創造する
     位置付ける、価値を認める、知る、認識する

・目標とは、授業終了後に学生にできるようになってほしいこと
 (Goal、Learning outocomes)

 1)目的を具体化したもの
 2)観察可能な行動
 3)成績評価項目と一致させる
 4)自学自習を促す

・目標の書き方:
 1)学生を主語にする
 2)一つの文章に、一つの目標
 3)評価基準を明示
 4)現実的、かつ挑戦的なレベルに設定
   →ジャンプすれば届く距離
 5)3つの領域に分ける
   認知的(知識)精神運動的(スキル)情動的(態度)

・目標に使用する動詞

 1)認知的:列挙する、述べる、説明する・・・
 2)精神運動的:測定する、実施する、行う・・・
 3)情動的:協調する、配慮する、参加する・・・

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●授業スケジュールのデザイン

・シラバスは契約書であるため、原則変更はすべきでない。

・スケジュールには、教員の教育哲学が反映される。

・目的、目標が達成され、学生の学びが促進されるのが、
 よいスケジュール。

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●授業構造の可視化

・構造化された知を、テキストシラバスでは伝えにくい。

 テキストシラバスでは、構造化された知を、
 バラバラに脱構造化し、学生に伝えている。

 グラフィックシラバスでは、構造化された知を、
 構造化された状態で伝えることができる。

・グラフィックシラバス
 ≒コンセプトマップ(概念地図法)マインドマップ

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●評価の書き方

・学習に最も強い影響を与えるのは評価方法であろう。

・評価についての留意事項:
 1)目標を評価する
 2)評価対象は、測定可能なものにする
 3)具体的に書く
 4)目標(3領域)に対応した方法を選択する

・評価方法:
 例)試験、レポート、実地試験、シミュレーション、観察等

・グループワークを、学生同士、相互評価させる。
 「目標達成行動」と「集団維持行動」の2軸、12問で。

○この評価、いいかも。PMかな。

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●目標を設定してみよう

・「学ぶ」という動詞は、到達目標にならない。

・「理解する」は、目的としては良いが、目標としては不適切。

・情動面:互いの意見の違いを尊重し合いながら といった表現

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●スキル 交流編2:リアクションを生み出すために

・学生からのリアクションを引き出すための、準備ウォームアップが必要

・4つのポイント:
 1)眼球のリアクションを導く、目線を動かさせる ジェスチャー
 2)身体の向きを変えさせる、学生の動きを誘導させるような 動き
 3)挙手させるための 段階的な質問と教員自身の挙手
 4)声を出させるための せーのといったかけ声 

・段階を踏んで行う。心は急にフルスロットルでは動かない。

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●ストーリー(1)大学教育と大学生の日独比較 H.ゴチェフスキ先生

・ドイツの大学では講義は自由参加。面白くなければ学生は去る。

・同じ内容の授業を繰り返し行ったことはない。

○これすごいよなー。毎年、授業の内容を変える。

・日本の大学は、学生が若い。未成年で入ってくるのに驚いた。
 ドイツでは、大学に入ってくるのが、多くが22歳以降。

・高校までは何かを学ぶ所。大学は学び方を勉強する所。

・学者が音楽史を作る。学生自身もいつかは作り手になる。

・Googleで調べれば分かることは、大学の授業でやらなくてもよい。

・自分が本当に興味を持っていることを、教員にはやってほしい。

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●ストーリー(2)学生とともに創る授業 山邉昭則先生

・Problem based learning は問題解決がゴール
 Project based learning は社会の声も引き取れるような?

○俺の理解不足だけど、やっぱり違いがよく分からない。

 どっちにしても、現実の課題解決に学生さん達が授業を通じて挑む
 という感じかな。

・学部生に教えるのが苦手。どの辺までが分からないのかが分からない。
 何に興味を持っているかが分からないので、教えにくい。

・学部生に教える際の心構え:
 1)学習者中心の教育 
    学習者自らが学びに責任を持つ。
    教員はその支援を行うということを意識させる。
 2)ダイバーシティ
    多様な価値観を持つ学生たちが出会えるようにする。

・躓きがあったとき、自身が学習者中心の授業をできているかを問う。

・教育者も学習者によって成長させて頂いているという意識でいると、
 それは態度としても出てくる。

○これはそうだよなー。ほんとそう思う。

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Week5も面白かったです。研修設計にも役立つ内容。

次回も受講します。

2014年12月15日

東大MOOC「Interactive Teaching」第4週

今回は月曜日の午前中に自宅で受講しました。

(・講義内容 ○関根の独り言)

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Week4 90分の授業デザイン


●クラスデザインの意義とADDIEモデル(1)(2)

・クラスデザインの意義
 
 授業時間の効率的利用、教授手法の計画的活用、
 授業改善の行いやすさ、知識・スキルの共有のしやすさ

・ADDIEモデル:
 授業設計のモデル。出展は不明確だが、一般的に認知されている。

・ADDIEのEvaluation評価は、各ステップにかかってくる。

・Analysis分析:クラスデザインに必要な要素の特定と目標の設定

 クラスデザインを始める前に必要な情報:
 学習者の特性や前提知識、教える内容、教室環境

 目標設定:そのクラスで扱う内容を網羅、達成できたかを確認できるよう

・Design設計:設計内容
 教授内容の質と量、教授方法、ワーク/課題、構成、タイムライン

 ガニェの9教授事象とクラスデザインシートを参考に設計。

・Development開発:実際に使用する教材などを準備、作成する。
 例)提示資料、配布物、参考資料、模型、実物

・Implementation実施:デリバリー、理解度の逐次確認、柔軟な方針変更

・Evaluation評価:各段階における逐次評価、次につなげる評価
  評価方法:自己評価、学生評価、第三者評価

・Close the Loop! きちんと評価して次の改善につなげていく。

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●クラス構成の基本型

・基本型:導入、展開、まとめ

  導入:つかみ、復習、概観 5~20分
   1 好奇心、関心をよぶ
   2 集中力、意欲、期待感を高める
   3 既存の知識、技能と結び付ける

  展開:本論、ワークなど  50~80分
   4 既有事項との関連、類似性に留意しつつ
   5 新規事項の意味づけ、他事項との関連づけを注意しつつ
   6 事項の定着、取り出し方と応用
   7 完成、定着へのサポート

  まとめ:総括、発展、課題 5~20分 
   8 新しい事項が定着したかどうかの確認
   9 発展の機会の意識、他の学習への応用

・ガニェの9教授事象:教員が学習者にできる働きかけとしての9つの観点

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●デザインシートの利用

・構造的な可視化ができる

・ガニェのようなヒントがあるとデザインしやすい。

・教員は詰め込みがち。どこを削いでいくかも考えるとよい。

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●スキル 交流編1:まずは自分の緊張をほぐす

・はじめの段階で、学生に味方を作る

・意欲が高い学生は、前のほうに座っている

・ムードメーカーのようなリーダーを見つける。
 私語は多いけど、自分の意見をもち、周りを巻き込むような。

・アンチな雰囲気の学生に苦手意識を持たず、
 早くから話しかけていく。答えやすいようクイズ形式等。

・3つのタイプの学生は目立つので、早めに声かけをしていく。

○経験が浅い教員が、クラス内でいきなり学生に声をかけていくのは、
 結構難しいのでは。そこでこけると、あと後まで響く。

 どちらかというと、クラスが始まる前に、早めに来て前に座っている
 意欲の高い学生さんと話しておくといったほうがよいのかも。
 
 クラスが始まる前に「すでにこのクラスには自分の味方がいる」と
 思えるから。

 企業研修でも、公開セミナーの場合は、始まる前の名刺交換と雑談が
 これにあたるかな。

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●ストーリー(1)目で見て、耳で聞く英語教育  斎藤兆史先生

・視聴覚教材を使うのが好き

・「武士道」の英語を読ませるときに、それに関連する映像を見せる

・30分ぐらいで集中力が切れてくる
 30分たって、5分〜10分 映像を見せたりする(90分に2回ぐらい)

・視聴覚教材を常に探している。あちこちに目を配っている。

・中高では、コミュニカティブな英語運用能力が必要という方針を
 文科省が出している。

・理念としてはよいが、現場では基礎から教えていく必要があるのでは。

・社会の要請と、現場でできることの間の距離。

・日本語と英語は、言語的に距離があるために、習得が難しい。

・教授言語が英語になるなら、教員養成も英語対応が必要になる。

・文法、読解が得意な先生は、その得意技を活かせるような
 余裕のあるカリキュラムが必要では。

・授業のやり方、教授法は重要だが、まずは教育内容をしっかり勉強して
 そのあと教え方を勉強すべき。

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●ストーリー(2)教え方・学び方の日米英比較  苅谷剛彦先生

・チュートリアルという個別、1対1の指導がある

・毎週、相当な量のリーディング課題があり、10枚ぐらいのエッセーを書き
 先生と1時間のディスカッションを行う

・イギリスでは、より美しい文章で書かないといけない

・アメリカ(ダイアローグ型)と日本(モノローグ型)の
 コミュニケーションスタイルの違い

・身をもって味わったことは、いつまでも覚えている

・学生をとば口、入口まで連れてくるために、教師は工夫が必要。
 入口から入れば、もっと面白い内容が詰まっている。そこまで連れてくる

・TAが制度化されてきた中で、TAに「大学で教えるとはこういうことだ」
 ということを語ってきた。

・スマホとかいじって、参加点の低い学生も、そこには来てくれている
 その人たちに対して、何かを伝える権限を教員は与えられている。

・目の前にいる学生に対して、教師の側が能動的に働きかける特権を
 持っている。それは素晴らしいこと。

・帰納的、演繹的という頭の働かせ方を教えられるのが大学。

・中朝か、具体化を行ったり来たりしながら、価値判断をする。
 それを教えられるのが大学。

○研修講師をしている俺の場合は、

 「参加者の時間を頂戴し、場を預かるという特権」
 「その特権を、いかに参加者の(問題解決の)為に使うか」

 と考えているかな。

 大学とは違い、長期的な目線での教育というよりも、
 短期的な目線での問題解決支援かな。

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全8回中、前半の4回受講が終了しました。

当初は、企業研修と関係しそうなここまで(前半4回)で
終了するつもりでしたが、面白いので、もう少し勉強を続けてみようと思います。


2014年12月13日

「Unlearning研究会」を開催しました。

2014年12月12日(金)〜13日(土)@立教大&東大

「Unlearning研究会」を開催しました。


今回も東大の中原先生、東大大学院M1の田中さん、
そして立教大の舘野先生に企画面でのサポートを頂きました。

ありがとうございました。


「アンラーニング」 以前から興味あるテーマだったので、
今回の研究会は文献を読みこむよい機会となりました。

IMG_4117.JPG


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(・文献要約 −研究会で出た話 ○関根の独り言)

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●中原先生のレジュメから (抜粋)

Unlearning研究会:「適応と獲得の組織論」から「異化と棄却の組織論」へ
本研究会の「おおざっぱな地図」として

「適応と獲得の組織論」

・知識・スキルの獲得と、組織文化への適応=組織社会化を中心とする
 従来の組織論の支配的なパラダイムを「適応と獲得の組織論」とよぶ。

・1970年代以降、社会化概念を取り込みつつ発展し、近年は、
 社会化前段階への概念拡張や、個人のプロアクティブ行動、
 Co-worker / ネットワーキング論などをふくみこみながら発展してきた。

・その主要な関心は、「いかに適応させるか(Adaptation)」
 「いかに獲得させるか(Acquisition)」

・理論的前提は「組織社会化は、組織における卓越性の実現に資する」
 ということであり、さらに踏み込めば、「組織社会化を成し遂げた
 個人こそが、そのキャリアをポジティブにできる」という前提


流動化する社会と組織境界の再編成

・「適応と獲得の組織論」の理論的前提への疑心:
 徹底的な社会化が、組織の卓越性を保障しうるのか? 
 
 組織社会化の完成は、個人のキャリア充実にとって
 常にプラスになるとは限らない

・「ルールが変わるゲーム」のメタファ


「異化と棄却の組織論」

・「適応」よりむしろ「異化」、「獲得」よりむしろ「棄却」

・1)組織学習論の「Unlearning」概念

 組織が中長期にわたり環境適応を果たすために、組織「が」何を把持し、
 メンバー間で何を共有し、何を体制化(institutionalize)していくかを探究

・2)変容学習理論

 しんどい、ネガティブな感情(混乱的ジレンマ)から始まることが多い
 「死ぬかと思った経験」

・3)越境学習論

 越境学習の深層に横たわる主要なニーズのひとつは、「過剰適応」
 「能動的惰性」「文化的無自覚性」に自ら「裂け目」を入れること

・4)学習理論からの視座

 認知心理学的観点からの解釈
 学習とアンラーニングを区別しない
 認知をベースにした学習論では、情動をうまく取り扱えない

 文脈横断論(状況的学習論、活動理論)
 文脈自体の変化をもたらしたのか。

・「異化と棄却の組織論」の社会的ニーズの高まり

  例)中途採用者のアンラーンや能動的惰性(マンネリ感、ソコソコ感)を
    獲得してしまったマネジャーのリーダーシップ開発など

---

McGill, M.E., & Slocum, J.W. (1993).

 Unlearning the organization.

 Organizational Dynamics, 22, 2, 6?79.

・4種の組織学習

・1)Knowing 知る組織

 ただ一つの正しいやり方があり、それは知ることができる
 合理性と効率性を重視。適応型、シングルループ型学習。
 例)マクドナルド

・2)Understanding 理解する組織
 
 会社が何に価値を置いているかを理解。組織文化を重視。
 例)シアーズ

・3)Thinking 考える組織

 分析し行動する。問題解決型マネジメント。リアクション重視。
 例)フォリーズデパート

・4)Learning 学習する組織

 全ての経験から学ぶ。学習を促進する雰囲気を作る。変化が学習を促す。
 例)ホームデポ

・Learning organization(LO)は、他の3つとは質的に違う。

・LOになるためには、Unlearning the organizationについてまずは
 考えないといけない。

○ん、どういうこと?いきなり飛ぶ?

・組織がアンラーンするために、カギとなる7つ?

 1)学習する文化
 2)継続的な実験
 3)密接なネットワーク
 4)情報システム
 5)報酬システム
 6)HR実践 (学習できる人を採用する)
 7)リーダーシップ(自身がアンラーニングできているのか)


-KnowingからLOになることが、アンラーニングとこの文献ではとらえている
-Knowing組織の強さもあるのでは(例:公文)
-Thinkingはトップダウン LOは、ボトムアップでは。
-経営者は、まずKnowing組織を作るのでは
-定型化しやすい業態はあるのでは
-McDが、毎回顧客に問いかけてきたらうざい
-LOが合う業態、合わない業態があるのかも
-KnowingとLOを行ったり来たりするのでは
-組織の何を見て、こういうメタファーを使うのか

○確かに、創業時は、生き残れる「Knowing」を探す。
 それだけだと、変化に対応できなくなるので、「LO」に変わる。

 LOで新たな成功パターンを、Knowingできれば
 それで進んでいくというのはありかも。


---

Klein, J.I. (1989).

 Parenthetic learning in organizations:
 Toward the unlearning of the unlearning model.

 Journal of Management Studies, 26, 3, 291-308.

・アンラーニングは「計画的な変化」にそぐわない理論

・Greiner(1987)が提示した3つに1つに加えて、
 4つのアンラーニングモデルを提示したい。

 1)Extinction 消滅
 2)Replacement 置換
 3)Exorcism 追放
 4)Salvation 救済

・学習モデルは、組織変化を導くのにふさわしい。
 そのようなモデルとして
 「Parenthetic learning 挿入句(角括弧)的学習 model」を提示したい。

○よくわからない

・ヘドバーグがアンラーニングとしたものも、挿入句的学習。
 
 挿入句的学習とは、時代遅れとなった状況とその反応を
 角括弧内に、収容させること。

-人の変化を無視しているのでは
-個人に依拠していて、組織を見ていない?
-内資から外資 従業員のオペレーションはあまり変わってない
-人の入れ替えはするけど、大事なものはおいていけ。わがまま。
-アンラーニングは「なくす」「いらない」ということではない。
-if A B , then C. Aという顧客に[Bという状況なら]の[ ]を
 アンラーンするのが、挿入句的学習

○こう説明されて、なんとなくわかった。
 やっぱり他の方と一緒に理解を深めるのは大事。

---

de Holan, P.M. & Phillips, N. (2004).

 Remembrance of things past ?
 The dynamics of organizational forgetting.

 Management Science, 50, 11, 1603-1613

・組織学習の2つの立場:
 1)Behavioral 行動 2)Cognitive 認知

・本稿では、学習を、経験を通じて
 組織が保有する知識が増加することと定義。

・Forgettingに対する2つのアプローチ:
 1)Abandonment   2)Cessation

・Organizational forgetting 組織的忘却
 を、自発的か非自発的な組織記憶の消失 と定義

・1995〜1999年 キューバのホテルを調査

・「偶発的、計画的」「新しい知識、既存知識」の2軸で
 組織的忘却の4つのモデルを提示。

-ForgettingとUnlearningは何が違うのか?
 →の文献が参考になるかも
-体制化⇔アンラーニング、組織記憶⇔組織忘却
-忘却させようとするマネジャーっているの?
 →定着させないという手をうつマネジャーはいるのでは
-事故を忘れる 他山の石として抽象化して学ぶ
-現場では「アンラーニング」にあてはまる言葉には何が?
 →「成功パターンにこだわるな」
 →ただ、それも抽象化せよという学習では
-組織学習=? どんな言葉が現場ではささるのか?
 →ナレッジ化、形式知化・・・

○現場に刺さる言葉がないということは、
 
 「言葉にしにくいものを、言葉にしようとしている」?
 「そもそも、そういうことが現場に起こってない」? そんなことはないか。

 なんかいい言葉が見つかるといいなー。

---

Argote, L. (2005).

 Reflections on two views of managing learning and
 knowledge in organizations.

 Journal of Management Inquiry, 14, 1, 43-48.

・組織学習という概念を混乱させている5つの要因:
 1)定義の合意がない
 2)単純化しすぎ(個人レベルの学習を、組織レベルにあてはめ)
 3)懐疑的な人々と、夢見がちな人々のかい離
 4)同じことを違う言葉で表現
 5)スピリチュアルな探索としてしまっている

・混乱を防ぐための戦術として:
 1)擬人化ではないものを
 2)理論の統合
 3)学際的に
 4)実践者の課題を重視

・Lewin(1951)の言う通り「良い理論に勝る実践はない」

・知識マネジメントの2つのパラダイム:
 1)コンピューター 2)有機的

・Wegner(1986)のTransactive memory Who knows what

-組織学習論の研究者は、ナレッジマネジメントを
 どうとらえているのか

---

Antonacopoulou, E.P. (2009).

 Impact and scholarship: Unlearning and practising
 to co-create actionable knowledge.

 Management Learning, 40, 421-430.

・研究においては、Rigour 科学的厳密性と、
 Relevance実務的有用性 両方を統合すべき。

・研究者自身が今までのやり方をアンラーニングする必要がある

・実践家と共に質問を考える。

-問いと問いの持ち方が変わる、ことがアンラーニング。
-問いを立て直すのというのは実践的
-情報処理的なパラダイムと違い、
 一緒に作っていくというパラダイム
-詳しく記述することで、見落としていたものに気づけるのかも。
 →暗黙知を可視化するためにも、詳しい記述が必要では。

---

Buchen, I.H. (1999).

 Creating the future: innovation and the unlearning organization.
 
 Foresight, 1, 2, 117-23.

・イノベーション業界における3つの時期:
 1)De Bono (○6色ハットのことかな)個人に着目
 2)Colvin 環境に着目 金銭誘因が創造性を刺激
 3)Senge 学習する組織

・未来に向けて:
 1)知的、創造的資本の重要性向上
 2)組織の変革
 3)何に変わる?
 4)チームを使うことが増えてきた
 5)ワークショップを通じて思考と創造を合わせる

・学習する組織は、アンラーニングする組織となるべきと提言したい。

○またいきなり感。何で? 

-誰向けに書かれたものか。実務家にはしっくりくるが。
-アンラーニングは、教育学ではどのような扱いを?
 →あまり扱われていないのでは。
   アンラーニングも、ラーニングの一部と捉える?
-アンラーニングを、日本語でどう訳す?
 →ワークショップでは「学びほぐし」
   組織学習では「学習棄却」
-環境適応とイノベーションでは、アンラーニングといっても
 ずいぶん違うのでは
-中途採用の転職で、日本ではアンラーンが求められる
 アメリカではそれが求められないので、個人のキャリアチェンジで
 アンラーニングがとりあげられていないのでは。

---

Akgun, A.E., Lynn, G.S., & Byrne, J.C. (2006).

 Antecedents and consequences of unlearning in
 new product development teams.

 Journal of Product Innovation Management, 23, 73?88.

・319のNPD(新製品開発チーム)を調査

・チームの「危機と不安」が、チームの「アンラーニング」に影響
 「環境の激変」が、「危機と不安」「アンラーニング」に影響

・マネジャーは、チームのアンラーニングを促進するために
 1)人工的に危機を作り出し、緊急感を出す
 2)外部者を入れて、グループシンクの危険を打破する

○スッキリしてて読みやすい論文。

-「アンラーニングしないこと・してはいけないこと」の
 明確化が必要では。
-カオスを生み出した人に迎合する。カオスにより炎上する。
-新製品開発プロセスの初期段階でアンラーニングは効果的
 かもしれない。プロセスの各段階で変わってくるかも。
-アンラーニングとあるけど、質問項目を見るとピンとこない。
 社会心理学の文献が参照されていない?
-アンラーニングのネガティブな効用に、
 組織忘却の便益と危険性が参考になるかも。

---

Rebernik, M. & Sirec, K. (2007).

 Fostering innovation by unlearning tacit knowledge.

 Kybernetes, 36, 3/4, 406-419.

・tacit knowledge 暗黙知をどのようにアンラーンし、
 イノベーションを促すか。

・「我々は、説明できる以上のことを知っている」(Polany,1958,1966)

・学習が起こる3つのレベル:
 1)個人 形式知、暗黙知、メンタルモデル
 2)組織 Inert 不活性知識?、組織記憶、組織文化
 3)環境 社会的・文化的・経済的・政治的文脈

・暗黙知の4種類:
 1)一言ではいえない技術?
 2)メンタルモデル
 3)問題へのアプローチの仕方
 4)組織ルーチン

・「Learning by doing」やることで学ぶ

・これまでの知識を得る為に多大な投資をしてきていれば、
 アンラーンしたいとは思わない。

・暗黙知は、観察も測定もできない。


-暗黙知の可視化を誰が行うのか?
 →第三者が多いのでは。
 →SECIでは、対話で形式知を暗黙知にすると考える
 →自分で気づくのは難しい
-「アンラーンをさせたい人がいる」
 →昔の因習をわすれさせたい。
 →従業員の感情的コミットメントが必要では。
-アンラーニングは、視座が上がる。概念的にポジティブ。
-納得感。腹おち感が重要では。

---

Becker, K. (2010).

 Facilitating unlearning during implementation of new technology.

 Journal of Organizational Change Management, 23, 3, 251-268.

・本稿では、個人レベルに焦点をあて、アンラーニングを促す要素を
 検討する。

・アンラーニングを抑制するものとして、組織の防御的ルーチンがある

・アンラーニングに関してこれまでは質的研究が中心であった。

・オーストラリア企業1社 189名が回答した調査結果。

・アンラーニングを促進する要素7つが明らかになった。
 1)肯定的な見通し
 2)感情と期待
 3)肯定的な経験と非公式な支援
 4)変化する必要性の理解
 5)新しいやり方の評価(前のより簡単か難しいか)
 
 6)組織変化の歴史
 7)組織支援と研修

---

Wong, P.S.P., Cheung, S.O., Yiu, R.L.Y., & Hardie, M. (2012).

 The unlearning dimension of organizational learning in
 construction projects.

 International Journal of Project Management, 30, 94-104

・組織学習の実践を
 1)シングルループ学習SLL 2)ダブルループ学習DLL とする

・アンラーニングの実践を
 1)信念の変化 2)ルーチンの変化 とする

・組織の成功を
 1)ビジネスの成功 2)顧客要求との合致 とする

・香港の対象コンサルタント、コントラクター 計95名の調査結果

・アンラーニングの実践とDLLには顕著な関係が見られた。

・アンラーニングは、DLL実践を成功させるための前提条件。

-業界のピラミッド構造が強固な建設業界で、
 DLLが起こったのは興味深い。
-SLL(取り組み方の改善)と、
 DLL(目的、ゴール、取り組み方の抜本的な見直し)の使い分けを行っているか?
 →NPO、学生、代替わり時の選挙が、DLLの機会かも。
 →外部が評価、認定することで、アンラーンの機会を与える。
-結婚は、アンラーニングの機会。


---

Easterby-Smith, M., Antonacopoulou, E., Simm, D.,
 & Lyles, M. (2004).

 Constructing contributions to organizational learning:
 Argyris and the next generation.

 Management Learning, 35, 4, 371-380

・アージリスの貢献
 1)シングルとダブルループ学習
 2)使える理論
 3)アンラーニング
 4)学習する組織
 5)社会-文化的視点
 6)境界を越える学習
 7)知識、学習、競争優位の関連性

---

Cook, S.D.N. & Yanow, D. (1993).

 Culture and organizational learning.

 Journal of Management Inquiry, 2, 4, 373-390

・組織学習の2つのアプローチ:
 1)認知的 2)文化的

・本稿では、認知的を補完するものとして文化的アプローチを取り上げる

・認知的視座の2つのアプローチ:
 1)個人の学習が組織に影響
 2)個人学習のモデルを組織に適用

・組織学習は、集団で行われ、かつ認知的活動のみではない。

・フルート工房の事例

・組織アイデンティティを変化させずに、変化することはできるのか。

-組織のCEOを見て、擬人化しているのでは。
-1990年代は、文化心理学が出て、情報処理的な
 認知アプローチの見直しが起こった。
-アンラーニングが起こった時、人々の言葉が変わる可能性
-文化的透明になれば、説明は不要になる
-個人の認知が変わったから、組織が変わったというよりも、
 組織の文化が変わったから、組織が変わったという事例。
-この文献では、学習を扱っているが、アンラーニングは扱ってない。
-文化の上の軽い部分をアンラーニングするというのと、
 もっと深い文化の部分をアンラーニングするという2レベルがあるのでは。

---

Becker, K. (2005).

 Individual and organizational unlearning:
 Directions for future search.

 International Journal of Organizational Behaviour, 9, 7, 659-670.

・アンラーニングの定義:
  個人と組織が新しい情報と行動を蓄積するために、以前の学習(前提
  とメンタル枠組みを含む)を手放すプロセスである

・個人レベル:形式知、暗黙知、準拠枠
 組織レベル:Inertia惰性的知識、組織記憶、組織文化(Windeknecht & Delahaye,2004)

・Knowls & Saxberg(1988)は、既存知識に多大な投資をした人は、
 アンラーニングしたがらない。

-松尾先生が個人のアンラーニング研究を行っている。
 上の階層に上がった時、何をアンラーニングしてはいけないのか。
-アンラーニングのタイミングがありそう
-組織の中心的人物が変化すると、組織もそれに影響を受ける
-組織が変わっても、個人が変われないときもある。
 そういう個人は組織をやめてしまう
-Figure1を使って、仮説を立てて思考実験をしてもよいのでは
-2008年のBeckerでは、Awarenessを取り上げている
-アンラーニングは、色々なレベルがありそう。
 浅い、深い、 軽い、重い、

---

Akgun, A.E., Byrne, J.C., Lynn, G.S., & Keskin, H. (2007).

 Organizational unlearning as changes in beliefs and routines
 in organizations.

 Journal of Organizational Change Management, 20, 6, 794-812.

・本稿は、組織記憶と変化の研究から、アンラーニングの概念に光を当てる。

・個人レベルでは、言語学習心理学や認知科学で
 アンラーニングが扱われている。

 アンラーニングは、信念構造の変化や記憶の消失として。

・陳述記憶:Know what 手続記憶:Know how

・アンラーニングは、陳述記憶(信念)と手続記憶(ルーチン)
 の変化といえる。

・アンラーニングプロセスの4種類:
 1)Reinventive 改革的
 2)Fomative 形成的
 3)Adjustive 適合的
 4)Operative 作業的

・アンラーニングは、陳述と手続記憶の除去

・組織が、信念とルーチンを変えるということは、ダブルループ学習が
 起こったといえる。

・組織のアンラーニングは、量子的飛躍を遂げる為に必要。

---

Nystrom, P.C. & Starbuck, W.H. (1984).

 To avoid organizational crises, unlearn.

 Organizational Dynamics, Spring, 53-65.


○関根がレジュメ担当。

レジュメ(PDF)を開く

-ネットワークを外部に広げることで、組織の特徴、求心力?が
 薄まることもあるのでは。
 →価値観の似ている相手と組むことで、逆に強化されるかも
 →合わない人とは続かない
-価値観の合う人のみ組織に入ってもらう
 細かいやり方はその人達に任せる
-トップに規範があると(例:限られた任期、法律に縛られる)
 下は当事者意識はもてないかも

---

Hutzschenreuter, T., Kleindienst, I., & Greger, C. (2012).

 How new leaders affect strategic change following
  a succession event: A critical review of the literature.

 Leadership Quarterly, 23, 729-755.

・CEOが変わることで、組織の戦略にどのような影響がでるのか。

・Why、What、How、Whenの観点から34の文献をレビュー。

○これだけちょっと毛色が違う文献。

-CEOのライフサイクル
 →外部環境に合わせて、経営のスタイルを変える
 →組織規模に合わせて
-権力とアンラーニングの関係
-正しい方向性を示さなければならないが、
 アンラーニングも必要
 →下手すると「ブレてる」と言われる
-経営者には芯が必要。
-上に立つほど言ってもらえなくなる。
-CEOが変わるとき、社員はどう受け取るか。
 それを研究してもよいのでは。
-CEOだけではなく、ミドルの影響も大きい。
-人を変えることで、アンラーンさせるというのは、
 人を変えられる社会という前提。
 それができない場合は、人に変わってもらうしかない。
-以前の良さを思い出そうとするアンラーン?
-「患者様」という顧客意識が行き過ぎると、感情疲労となる。
-アンラーンには、色々なパターンがあるので、研究しづらい。

○経営者のアンラーニングはいかに進むのか。

 出来事に出会う、本、他の人との話 を通じて、

 じっくり考えることを通してなのかな。


 


---

●研究会ではとりあげなかった文献

Tsang, E.W.K. & Zahra, S.A. (2008).

 Organizational unlearning.

 Human Relations, 61, 10: 1435-1462.

・これまでの研究では、アンラーニングの定義が不明確であった。

・本稿では、34の定義を検討し、Routine-oriented approachに基づき
 下記の通り定義した。

 アンラーニングとは、新しいルーチンの道を作るために
 古いルーチンを捨てること。

・上記定義は4つの特徴をもつ:
 1)意図的 (Forgettingは非意図的)
 2)価値判断は行わない(善し悪しではない)
 3)単独のイベントとなりうる(学習の前、学習と同時とは限らない)
 4)認知と行動 双方の次元を含む

・2種類のルーチン(Feldman & Pentland, 2003)
 1)Ostensive 理論的ルーチン
 2)Performative 実践的ルーチン

・組織が、理論的ルーチンを変えない限り、アンラーニングが起こったとは
 いえない。

・組織記憶(Walsh & Ungson, 1991)をためておく2種類のビン:
 1)人間 2)人工物

・アンラーニングの難しい点は、人間というビンの中に入っている
 内容を消すこと

・Tsang(2008)は、古い組織のほうが、既存ルーチンをあきらめきれない
 傾向があることを明らかにした。

・Weick & Quinn(1999)は、変化には2種類あるとした:
 1)Continuous 継続的 2)Episodic 一時的?

・危機は、一時的変化のきっかけとなる(Nystrom & Starbuck, 1984)
 経営陣の刷新は、人間というビンに入った記憶を消す一つの方法。

 しかし、そのようなやり方は恐怖と心配を引き起こす可能性もある
 (Klein, 1989)

・将来の研究の方向性:
 1)概念の整理 ラーニングとアンラーニングは違うコンセプト
 2)アンラーニングのプロセスの明確化
 3)アンラーニングの障害と促進
 4)組織の文脈

・Easterby-Smith et al.(2004)は、アンラーニングをAgyris & Schon(1978)
の7つの貢献の一つとした。

---

Easterby-Smith, M. & Lyles, M.A. (2011).

 In praise of organizational forgetting.

 Journal of Management Inquiry, 20, 3, 311-316.

・Organizational forgettingは、新しいイノベーション、組織ルーチンと
 意思決定の刷新につながると、本稿では考える。

・アンラーニングは、不必要な知識を捨て去る試み
 フォーゲッティングは、計画的、意図的とは限らない知識の消失

・本稿では3つの視点を取り上げる:
 1)認知的 2)行動的 3)社会的

・Forgettingの便益と危険性 

・Forgettingを促すために
 1)変容的学習 2)組織開発 3)ジョブローテーション

---

Tsang, E.W.K. (2008).

 Transferring knowledge to acquisition joint ventures:
 An organizational unlearning perspective.

 Management Learning, 39, 5-20.

・組織アンラーニングは、知識転移を説明するのに使いやすい概念である。

・Greenfield(更地)とAcquisition(既存)Joint venturesの場合、
 Acquisitionのほうが、組織アンラーニングのプロセスを余分に経る
 必要がある。

・本稿は、Levin & March(1988)のルーチンベースを採用する。

・知識転移に失敗する理由の一つは、古いルーチンが障害になること。

・Szulanski(1996,2000)は、知識転移の4ステップを提示:
 1)Initiation
 2)Implementation
 3)Ramp-up
 4)Integration

・中国と外国の間で行われた8つのジョイントベンチャーを2期に分けて調査。
 マネジャーへのインタビュー。

・知識転移のStickiness 粘着性を理解する際、組織アンラーニングは
 役立つ。

・組織学習と、組織アンラーニングは違うプロセス。

---

◎Hedberg, B. (1981).

 How organizations learn and unlearn.

 In P.C. Nystrom and W.H. Starbuck (eds.),
 Handbook of organizational design, Vol. 1.
 New York: Oxford University Press.

○ヘドバーグの有名な文献。ついに読めた!

・アンラーニングとは、廃れて、誤り導くような知識を捨て去ること。
 このアンラーニングが、新しい知識を追加することと同じぐらい重要。

・「学習」という概念にはたくさんの解釈がある。
 
 1)学習とは、知識を蓄積し、維持し、再構築するものである
 2)人を奴隷化する学習と、人を自由にする学習(Illich、Freire)
 3)環境を変化させる学習
 4)適応と操作的行動の結果としての学習
 
・組織論の研究者は、組織を生き物として扱うことに抵抗感がある。

・組織は脳は持っていないが、認知システムと記憶を持っている。

・組織は、個人の学習に影響を及ぼす。
 メンバーが去っても、過去の学習のおりは組織に残る。

・個人は役者であり、組織は舞台である。

○これ分かりやすいなー。

・組織学習では、認知システムにおける刺激―反応(SR)パラダイムに
 基づく理論がほとんどである。

・組織は、彼らのリーダーが変わった時に、新しい世界観を適用することが
 ある(Clark,1972他)

・組織と環境の関係の中で、古い反応は消されたり、置き換えられたり
 する必要がある。

 このようなアンラーニングは難しく、時間がかかる。
 
 環境変化は不確実性をもたらすため、組織はこれまでの成功した行動に
 頼ろうとする傾向があるからだ。

・外部環境は、変化がなさ過ぎても、ありすぎても学習しにくい。
 その中間ぐらいが学習には適している。

・学習を引き起こすきっかけ:
 1)問題 2)機会 3)人々

・重要な意思決定者が組織を去ることが、戦略の再転換の前に起こっている
 (Sarason, 1972)

・アンラーニングと学習のきっかけは、
 相互に関係したり重なっていたりする

・組織が過去を捨て去りアンラーンするために、人々を外すことは
 重要なやり方。

○このあたりは、俺の担当レジュメと同じことを言っているな〜。
 1970年代〜80年代という時代背景もあるのかな。

・組織は、彼らのメンバーを通して学習し、アンラーニングする。

 人間のマインドのアンラーニングは煩わしく、時間がかかるプロセス。

・組織のアンラーニングと個人のアンラーニングがどのように異なるのか
 はほとんどわかってない。

・組織のアンラーニングは、問題が引き金になることが多い。

・学習、アンラーニング、再学習は同じように発達すべき。

○アンラーニングの訳:学習棄却、学びほぐし

 今回は「Unlearning=アンラーニング」と書いてきた。

 適切な訳がまだ見つからない。

---

○今回の研究会を通じて、自分なりに考えたことをまとめてみます。


1.定義

 「アンラーニング」の定義として、一番ピンと来たのは、

  信念とルーチンの変化(Akgun et al. 2007)
  新しいルーチンの為に、古いルーチンを捨て去る(Tsang & Zahra, 2008)

 という「ルーチン」を土台とした考え方でした。

 自身に「しみついた」考え方(信念)とやり方(ルーチン)を、
 捨て去るというよりも、いったん脇に置く、みたいな感じが
 現実的なアンラーニングかなと思いました。


2.方法

 アンラーニングを促すためには、

  組織全体:トップの入れ替え(Nystrom & Starbuck,1984)
         ジョブローテーション(Easterby-Smith & Lyles, 2011)

  チーム:環境変化の自覚、危機意識の醸成(Akgun et al. 2006)

  個人:肯定的な見通し、感情と期待等、7つの要素(Becker,2010)
      感情を含みこんだリフレクション(中原先生)

 が有効なのかなと思いました。


3.対象

 こういう研究会に参加している私たちは、参加者のKさん曰く
 他者を「アンラーニングさせたい」人達かもしれません。

 では、私たちが「アンラーニングしてほしい」と願う人達は
 どういう人たちなのでしょうか。
 
 おそらく、新しい変化を拒み、古い考え方(信念)ややり方(ルーチン)に
 こだわる人達と言えるでしょう。


 そういう方々に対してできそうなこととしては、

 危機意識の醸成→否定的感情の理解→本人の内省支援→肯定的見通し

 といった流れがありそうかなーと思いました。


 ただ、他者にアンラーンを促すなどと偉そうなことを言うならば、
 自分自身がそれをできてないと駄目ですね。自戒したいと思います。

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今回も参加者に恵まれ、楽しく学びの多い研究会となりました。

皆さん、ありがとうございました!

(そして金土2日間、快く送り出してくれた家族に感謝します。)


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●他の方のブログ:

 中原先生
  http://www.nakahara-lab.net/blog/2014/12/post_2319.html

 菊池さん
  http://dkikuchi.net/%e5%ad%a6%e7%bf%92%e3%83%bb%e6%88%90%e9%95%b7%e7%90%86%e8%ab%96/unlearning%ef%bc%88%e3%82%a2%e3%83%b3%e3%83%a9%e3%83%bc%e3%83%8b%e3%83%b3%e3%82%b0%ef%bc%89%e7%a0%94%e7%a9%b6%e4%bc%9a%e3%81%ab%e5%8f%82%e5%8a%a0%e3%81%97%e3%81%a6%e3%81%8d%e3%81%be%e3%81%97%e3%81%9f/

 

2014年12月07日

東大MOOC「Interactive Teaching」第3週

今回は、金曜日の夜、日曜日の朝と、自宅で受講しました。

動画はやはり重いので、外出先より自宅での受講のほうが
ストレスが少なくいいですね。

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(・講義内容 ○関根の独り言)

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Week3 学習の科学


●モチベーション(1)

・モチベーションとは、望ましい状態や結果に達するために人が行う
 個人的な投資(Maehr & Meyer, 1997)

・モチベーションは、学生が行う学習行動の方向、強度、持続性、
 質に影響を及ぼす。

・モチベーションに関する理論は多いが、ここではモチベーション理解の
 枠組みとして、目標の主観的価値、予期、環境を取り上げる。

・「自転車に乗れる」価値

○「自転車に乗れる」というのはあくまで考える材料だけど・・・
 
 うちの子供たちを見ていると、自転車に関しては、子供たちが勝手に
 乗りたがったから、外発的動機づけは不要だったかな。

 おそらく、子供たち自身が、他の友達が自転車に乗っている様子を
 見たり、話を聞いて、本人が乗りたくなったのかも。

 あと、うちは3人子供がいるから、上の子を見て、
 下の子も乗りたがるというのはある。

 そう考えると、教えて側が「価値」を示すというよりも、
 教わる側が、勝手に「価値」を見出している感じ。

 ヴィゴツキーのZPD(Zone of Proximal Development)にちなんで
 「あこがれの最近接領域」という概念があったけど、それに近いかも。

 「自分もあんな風になりたい!」という内発的モチベーションが、
 うちの子供たちの自転車に関してはあったかも。

・3種類の価値:達成、内発的、道具的

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●モチベーション(2)

・予期とは、目標や結果に対して「自分は達成できる」という自分なりの
 予測

・2つの予期:ポジティブな結果予測、効力予測

・予期という信念を持てるかどうか。

○自己効力感に近いかな。

・協力的環境であると感じられることにより、価値、予測との相互作用に
 よってモチベーションが強化される。

・教授者にできること:
 1)学生が高い価値を見いだせるよう、目標や活動を定め示す。
 2)学生の予期(自己効力感)を高める
 3)モチベーションを支える協力的な環境を創り出す。

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●熟達への道

・熟達とは、特定の分野における高度な能力の獲得

・無意識的無能→意識的無能→意識的有能→無意識的有能
 (Ambrose, et al. 2010)

・無意識的有能=熟達者

・「いちいちの説明」が苦手なのが、専門家の盲点。

○できる人は、できない人の状態、気持ちが分からない。
 あるいは、その状態であったことを忘れてしまう。

 だから、上手く教えられない。

・バラバラのスキルを統合するための練習のデザインを組み込み。

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●練習とフィードバック

・効果的な練習とは:
 1)具体的な目標 2)適切なレベルのチャレンジ 3)十分な練習量

・フィードバックとは、ある行動について与えられるその現状および
 将来の指針となる情報

・効果の高いフィードバック:
 1)特に学んでほしいことにフォーカスする
 2)学生がFBを活用する可能性が最も高いタイミングと頻度で与える
 3)FBに続く練習の機会と連動させる

・フィードバックは、一般に早いほど、頻繁であるほど良いが、
 学習の目標によっては、そうでないときもある。

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●部分スキルへの分解

・部分的スキルの特定→スキルの統合→スキルを適時に使えるようにする

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●スキル 導入編2:伝わる喋り方

・発声と滑舌が明瞭なナレーターや俳優は、毎日数時間の訓練を
 1年ほど行っている。

・教員はそこまでする必要はなく、正しく美しく話すというより、
 伝わる話し方を意識する。

・伝わったかどうかは、「相手の反応を見る」ことでわかる。

・後ろ向きの講義では、相手の反応が見れない。

・「伝わっている?」等、相手の反応を聴く。

・書き言葉と話し言葉の違い。

・「声を飛ばす」

・声に方向性をつける。特定の人、クラス全体、カメラの向こう。

・発想は発声につながる。どこに声を届けたいのかを考える。

・「間をとる」

・沈黙は最初とても不安。それが「あー」とか「えー」につながる。

・早口を防ぐためにも「口の形、縦に大きく開ける」ことを意識する。

○これいいな!俺も早口になりがちだから、やってみよう。

・声はすぐに良くなるものではない。気づき、改善していく。

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●ストーリー(1)栄養学を教える:一歩一歩学びを作る 渋谷まさと先生

・噛み砕いて、イメージがわくように授業を。

・「一歩ずつ、一歩ずつ」コンセプト

・「わからないとは言わせない」

・もしわからなかったら、どこがわからなかったかを教えてもらう。
 一歩ずつならそれができる。

・シェアリンググループ

・教員の知識だけでなく、学生の意見、疑問、感想が
 教育の現場では重要。

・先輩が引っかかった所を、後輩が引っかからないようにする。

・教員では、学生が引っかかる所がわかりにくい。

・わからないとは言わないけど、学生が困った空気を出している。
 それをキャッチするアンテナを教員が持つ。

・研究者の多くは、分からない人のことが分からない。

・1メートルの階段を100段にして、細かく切って、誰もがつまずかないで
 登っていけるようにしたい。

・「先生ごっこ」で、学生さん達が教えあう。

・教員が自分が作ったコンテンツを「これ見て」と喋れるのは楽しい。

・ALであっても、コンテンツはしっかりと作ってある。

・教えるべき内容については、洗練して分かりやすく伝える。

・ALにおける問題発見や課題探求を行うには、基礎的な知識が必要。

・お膳だてのできたアクティブラーニング

・教育とは、おもてなし。

 なるべく分かりやすく伝えたい、という気持ち。

・「分からないのは君が悪い」というのはおもてなしの心ではない。

○「教育はおもてなし」っていいなー。

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●ストーリー(2)学びの転換:
 プロジェクトからパッションへ 上田信行先生

・同志社女子大学での実践

・パッションということを大事に。何かに向かって一生懸命やる。

・「プレイフルラーニング」をキーワードに。

・経験をして、その経験について考えることで学びが成立する

・一番大事なのは、抽象化する、モデル化する能力
 
・活動がどういう構造になっているのか、なぜその構造を使っているのか

・活動して、抽象化・モデル化して、応用して使えるようにする。

・PBLやサービスラーニングでは経験重視、まず現場に出ろ!といった
 意見も多い。

・自分の考えだけで意味づけしていくと偏りがあるので、広い世界の
 例えば先端の教育の考え方と結びつけていく。そこが大学の面白さ。

・パッションの持ち方も一様ではない。

・最初、ちょっといやだな、意味がわからなくても、とにかくやると
 何かが絶対にある。だから現場に行きなさい、と。

・やることに意味があると学生が思った瞬間、モチベーションが上がる。

・横を見てると、サボっている学生が気になる。
 プロジェクトという前を向くように、三項関係を作る。

・人間は、ステージ、舞台で成長する。

・ステージが上がると、オーディエンスが多様になっていく。

・オーディエンスに合わせて、その人の為に何ができるかを考えると
 モチベーションが上がる。

・ラーニング1.0:学校型の学び
      2.0:工房型、ワークショップ、プロジェクト型
      3.0:ラブ、パフォーマンス、オーディエンスに喜んでもらう

・自分の為よりも、誰かの為なら頑張れる。

・誰かを喜ばせるとか、誰かのために何かを作ろうとすると、
 いいアイデアが浮かぶ

・Give your partner a good time

○全脳思考、Future Mappingの発想も一緒。やっぱり大事だよな〜。

・教員自身が楽しむ。学生を巻き込む。

・憧れの人に近寄る。自分の授業を通じて、憧れに手が届くように。

・PBL=Passion based learning

○「相手を喜ばせる」学びっていいなー。
 学びっていうと自分の為(獲得)ってイメージあるけど、誰かの為の学び。

 幸い、俺がやっている講師業だと、それができるかも。

 参加者に喜んでもらう(学び、楽しんでもらう)ために、
 自分自身が学び、伝えていく。「おもてなし」の心でって感じかなー。

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第3回目も楽しかったです!ありがとうございました。