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2015年02月22日

「研修開発ラボ」第3期開催!

2015年2月19日(木)〜20日(金) 

「研修開発ラボ」第3期が開催されました。


眺めのよい渋谷の会場。

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最初は殺風景な「教室型」からのスタート。

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参加者の力を借りて、カラフルな学びの場を作っていきます。

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「研修開発ラボ」は、「ラボ=実験室」ですので、
色々と実験的な取り組みをしています。

今回は、以下に取り組んでみました。

・会場セッティングも参加者と共に行う

・レクチャーの一部を、相互教授法に変える

・リフレクションムービーの作り方を変える

・「鈴木部屋」という個別コンサルティングスペースを設ける

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パートナー講師の鈴木さんが、参加者の進捗に合わせて、
マンツーマンで「研修プログラム作成」をサポートします。

参加者からも「こんなにしてもらっていいんですか」
「密度が濃いです」と好評でした。

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2日目午後からは、中原先生も加わり、3名の講師がそれぞれに分かれ
グループコンサルティング的なことも行いました。

2日間のラボの目標である「自ら研修を企画、設計できる」に向けて、
事務局含め、皆で全力を尽くします。

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ラボ=実験室で、「外にもれない」ことから、話し合いは盛り上がりました。

参加者からの「質問ボード」にも、興味深い質問が並びます。

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さし障りのない範囲でご紹介すると・・・

・研修講師としてのキャリアをどう考えたらよいか?

・転移が重要なのはわかったが、すべての研修の転移促進は
 コスト的に難しい。どうすれば?

・最近の若い人について、どう思う?

・子供の教育については?

・ダジャレの上手い使い方 等

 (パートナー講師の鈴木さんは、一般社団法人 日本だじゃれ活用協会 
  の代表理事も務めていらっしゃる為。 http://www.dajare-zukai.jp/business )


2日目終了後、参加者の皆さんとの懇親会。

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今回も参加者に恵まれ、私たち自身にとっても、楽しく学びの多い時間でした。
熱心にご参加くださった皆さんに感謝します。

ダイヤモンド社の皆さん、パートナー講師の鈴木さん、監修者の中原先生
をはじめとする関係者の方々、ありがとうございました。


そして、ラボ前の17日に生まれてくれた第4子、がんばってくれた奥さん、
両親の不在時を支援してくれた祖母達、とうちゃんず仲間、3人の子供達。

皆さんのお陰で、ラボに全力投球できました。ありがとうございました。

===

(後日、参加者から頂戴したメール。許可を得て転載。)


●Sさま


関根先生

先週の研修開発ラボでは大変お世話になりました。
ありがとうございました。

今まで受けてきた研修の中で,最も素晴らしい研修で,
本当に多くの学びを得ることができました。

また,関根先生,鈴木先生が個人セッションをしていただけたおかげで,
何とか形にできました。本当にありがとうございました。

ブログ,拝見しました。さっそくありがとうございます。
様子が良く分かるので,報告書にも使わせていただきます(笑)。

「しつこいフォロー」は,プレッシャーにも感じますが,転移促進策として,
有効なものとなるよう,実現につなげていきたいと思います (中略)

追伸
子どもたちが赤ちゃんを可愛がる光景,微笑ましいですよね。
大変な時期に,研修に全力を尽くしていただき,ありがとうございました。


(Sさん、ありがとうございます!)

===

次年度も、年3回開催となります。

第4期は、2015年6月4日(木)〜5日(金)@渋谷 となります。

ご興味のある方はぜひ! 

2015年02月17日

『Transferring Learning to Behavior』

『Transferring Learning to Behavior:
 Using the Four Levels to Improve Performance』

 D.Kirkpatrick & J.Kirkpatrick(2005)

○カークパトリック親子の本。

  研修転移には、役員の関与がカギ。
  4つのレベルとBSCをつなげる。

 

===

(・要約 ○関根の独り言)


・実は父の業績にはあまり興味がなかったのだが、1998年に父がクライアント
 先で話すのを聞いて、改めていかに「4つのレベル」のシンプルで実践的か
 を実感した。

---

PartI The Four Level's Biggest Challenge

・レベル1と2は、我々のコントロール下にある。
 レベル3と4に対しては、影響を与えることしかできない。

(以下、親父の文章)

・1959年にASTDに書いた4つの記事が「カークパトリックモデル」として
 知られるようになった。

・これらの記事に基づく本を、1994年に出した。

・息子から「1959年当時から、カークパトリックモデルに変化は?」と
 聞かれたが、本質的には変わっていない。

・研修参加者は「顧客」である。彼らの反応は重要だ。

・レベル3は、測定が最も難しい。

・レベル4の結果には、離職率の低減、生産性向上、品質向上、無駄削減、
 無駄な時間の削減、売上増加、費用削減、利益増加、ROIが含まれる。

(ここから先は、すべて息子の文章)

・研修参加者は、我々が教えた通りに、現場で適用してくれるか?
 
 我々はコントロールを失い、影響に頼らざるを得ない。

・レベル2から3に移すことが、本当に重要な挑戦なのだ。

---

PartII Foundations for Success

・私(息子)がいたFirst Indiana Bankは、
 戦略に焦点が当てられていなかった。

・研修ベンダーが提供するモデルで、上手くいくのは、基盤と手法が、
 非常にシンプルなもののみである。

・私は、HR担当として、以前のTQMでの失敗を繰り返したくなかった。
 今回、BSCの展開を図る際に、私の上司や役員たちを絡ませることを重視した。

・役員たちに、BSCの課題図書を読ませ、質問中心のワークショップを実施。

・戦略的思考を促すような質問をする。4つのレベルに関して教育し、
 レベル2から3に転移させる重要性を訴える。

・ストッパーは、役員たちである。彼らのコミットメントを得ることがカギ。

・役員達を関与させることが、彼らのコミットメントと理解を生む。

・父の書いた本『Managing Change Effectively』の7ステップを参考に
 自社での変革を進めた。

・父は、変革の成功においては「共感、コミュニケーション、参加」がカギ
 だとした。

・Balanced Scorecardでは、4つのカテゴリーを見る:
 Financial/Production、Customer、Internal Systems、Learning and Growth

・4つのカテゴリーの下から上にあがっていく。

・BSCを「4つのレベル」と結び付ける。

○これ面白い!言われてみればそうかも。

 BSCの一番下「学習と成長」が先行指標となり、
 遅行指標である「財務指標」につながってくる。

 まさに、レベル1からレベル4「成果」への流れ!

・「学習と成長」=レベル1、レベル2、レベル3
 「内部システム」=レベル3
 「顧客」=レベル3
 「財務」=レベル4

・レベル3での成功は、レベル1と2での成功にかかっている。
 適切な学習が起こっていなければ、行動変化は起こらない。

・レベル1と2を高める工夫(例:成人学習理論に基づいた研修内容)が必要。

---

PartIII Solutions to the Challenge

・Support支援とAccountability説明のバランスがカギ。

・研修受講者は、3つのカテゴリーに分けられる:
 Reachers (受講後、現場で)自らやってくれる人
 Responders 言えばやってくれる人
 Resisters 抵抗する人

・Supportには
 「従業員に興味をもっていることを示す」
 「ベストプラクティスの提示」「フォローアップ」
 「新しい行動を評価し報償を与える」等が含まれる。

・Resisterには、Supportだけでは足りない。Accountabilityが必要。

・Accountability やると言ったことをやる 

・BSCや顧客サーベイ調査で評価。

・Feedback loop 研修受講者、マネジャー、HR間のやりとり

 Business relationships HRと役員たちとの関係 

 この2つが、全てをつなげる接着剤となる

・Appraisal 考課面談の仕方を研修で教える

 1)部下に何を期待しているかを明確にする
 2)インタビューを行う (50対50ぐらいで会話できるよう)
 3)パフォーマンス向上計画を作る
 4)コーチング(指導)計画を作る

---

PartIV Best Practices Case Studies

・「前線でのリーダーシップ研修」の転移が成功した理由:
 1)明確な目標
 2)利害関係者の高い関与
 3)仕事環境との関連性

・学習を行動に転移させる際の失敗10個:

 一番の失敗は、役員たちの関与を得ていないこと。


○企業内のHR担当として、Jimさんは色々苦労してきたんだろうなー。

 上(役員)を関与させることで、研修転移を実践していく。

 組織内だったら、確かにそうなるかも。

---

○個人的に、この本で得られた最大の気づきは
 「4つのレベル」と「BSC」をつなげるという考え方。

 BSC、もっと勉強しよう! 研修効果測定の大きなヒントとなるかも。


===

参考:BSC関連本

 http://learn-well.com/blogsekine/2015/03/bsc.html

2015年02月09日

『Turning Learning Into Action』

『Turning Learning Into Action』 E.Weber(2014)



○研修転移を実現する具体的方法論。
 研修後の「一対一電話コーチング」

===

(・要約 ○関根の独り言)


---

Introduction

・研修の80〜90%が、日々の仕事に活用されていないという危機。

・L&DマネジャーとCEOが研修を購入するのは、研修により職場での行動変化
 が起こり、それによって問題が解決されることを期待するからである。

・本書では「Less training(研修を少なくする)」が答えだと考えている。

---

Part One The Learning Transfer Challenge


Ch.1 The evolution of training

・ほとんど全てのインストラクショナルデザインのモデルは、
 ADDIEモデルの変形である。

・「70/20/10」モデルを、研修が現場で活かされない言い訳として
 使うべきではない。

 結局、10%しか研修が役立たないなら、80〜90%の研修が現場で
 実践されなくても仕方ない、みたいな言い訳に。

○確かにそういう面はあるかも。研修講師側にも。
 この「70/20/10モデル」に救われてきた面が。

 ただ、日本ではこのモデルにより、

 どう70%の経験をデザインするかとか、
 20%の重要性を持つ指導、薫陶を活かすために、
 マネジャーに研修をやりましょう(!?)みたいな感じもあるかも。


・研修における「Missing link 失われた環」は
 「Transfer of Learning 学習の転移」である。

・効果的な研修には、2つの転移が必要である:
 1)研修受講者に対する転移(学習)
 2)職場に対する転移(実践)

 ADDIEモデルは、1)には有効だが、2)に対する解決策ではない。

・Behaviour change 行動変化 が、成果向上のためにも重要。

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・これまで「学習転移」は事業部側の責任と見られてきた。

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・これからは、人材開発部門がその責務を負うべき。

○今後は確かにそうかも。

・マネジャーは、もういっぱいいっぱいである。

---

Ch.2 Learning's missing link
- why it has been missing for so long

・なぜ「転移」がミッシングリンクだったのか、5つの理由が考えられる:

 1)オーナーシップが無い

 2)間違った目標

 3)内容に対する脅迫観念

 4)評価に対する脅迫観念

 5)変化ではなく、学習に焦点

・研修の真の意味での「Finish line 最終ゴール」は、参加者の行動変化
 である。

 ADDIEでは、各段階で違ったゴールを設定している。

・成人教育理論では、変化を実践するよう人々をリマインドすることは
 できないと考えている

○こういう理論や研究結果って、成人教育論であったかな? 確認したい。
 「リマインド(思い出させる)」は、転移にはつながらないということ?

 「L3評価の頻度が、転移に効果的」という研究結果もある。
 これはリマインド効果と言える。 もう少し調べてみよう。


・Reflection内省は、行動変化にとって非常に重要。
 それは研修内でもそうだが、研修後定期的に内省する機会が重要。

・L3の行動評価がしばしば行われていない。
 このL3が効果的な研修のカギを握ると、筆者は考えている。

・Jack and Patti Phillipsは、ROIまで評価するのは、全ての研修のうち
 5~10%であるという。

・「Happy sheets(L1,L2だけの研修直後アンケート」が簡単すぎて、
 ROIが複雑すぎるなら、その間をとってケーススタディーや成功談が
 選択肢となろう。

 ケーススタディーによる評価は、R.Brinkerhoffによって提唱された。

 もし参加者が彼らの成功体験をケーススタディーとして書き出し、
 そこに研修で学んだことをどういかしたかを書けるならば、それによって
 参加者が学んだことを使ったと言えるのではないかと考えるのである。

 ただこれも、ハッピーシートやテストと同じぐらいの効果しかないと、
 筆者は考える。

・真に重要な研修評価とは、そこに効果的な行動変化があったのか、
 学習が職場で適用されたのか、という点だけである。

・我々は、学習イベント(研修)の後で、観察可能な行動変化が職場で
 あったのかという点に、研修評価の焦点をあてるべきである。

・D.カークパトリックの息子 J.Kirkpatrick(2011)は、L3の行動評価こそ
 が、学習と成果をつなぐミッシングリンクであるとした。

 筆者も同意する。

・変化は、イベントではなく、プロセスである。
 一定期間の間に起るものである。

○言われてみればそうだよな。

 よく「A-ha(気づき)Moment」って言うけど、それはあくまできっかけ
 (変化の最初)であって、その後、その状態が「Maintenance維持」される
 こと(=転移)が必要。

 一瞬「アハ」と思って、少し変わったとしても、その後の持続がなければ、
 変化したとは言えない。

・E.DeciとR.Ryan(1980s)は、Self-Determination Theory(SDT)を提唱。
 人の3つのニーズによって活発化される内的動機づけについて説明:
 1)自律性 2)コンピテンス 3)関係性

・自分でコントロールできず、他者との関係性が断たれる(職場から離れて
 行われる)研修が、いかに人を動機づけないかがわかるだろう。


---

Ch.3 Learning's missing link: the solutions so far

・ミッシングリンクは、学習転移である。

・転移無しの学習は、不完全である。

・一般的に学習転移を促す方法としてよく上がるのが、下記9つである:

 1)マネジャーが、研修のフォローアップをしている
 2)フォローアップとして、参加者同士の意見交換の場を設けている
 3)半日のフォローアップセッションを設けている
 4)エグゼクティブ向けコーチングを実施している
 5)アクションラーニングを行っている
 6)Eラーニングと組み合わせている
 7)SNSを使っている
 8)参加者が職場に研修内容を報告している
 9)研修前に参加者に予習をさせている

・1)研修が転移しないのは、現場マネジャーの責任ではない。
 いい加減、現場マネジャーを責めるのはやめよう。

・2)やらないよりましだが、大きな違いは生まない

・5)ALは学習転移よりも、問題解決に焦点をあてている。

・Broad & Newstrom(1992)は、次の3つが研修転移に重要だとした:
 1)研修前のマネジャー 2)研修中の講師 3)研修後のマネジャー

 しかし、これらは実証研究の結果ではない。

・M.ノールズが、成人教育論で述べたように、参加者自身が学習の計画と
 評価に関与することが重要である。

・大人にとっては、自分の学習をコントロールできることは重要な要素
 なのである。

・実際に研修を受け、そのあと何かをするのは、何物でもない参加者自身
 なのである。

・そう考えると、参加者自身の他者が重要とする、上記説は間違っている
 といわざるを得ない。

・M.Leimbach(2010)は、学習転移を促す11の活動を提唱した。

・本書で紹介するTLAは、その11の活動すべてを網羅している。

---

Part Two The Learning Transfer Solution


Ch.4 Turning Learning into Action(R)

・TLAは、研修後に行われる One-on-one conversations一対一の会話である。

・TLAは、Reflection内省を、学習転移プロセスの核においた手法である。

・成果をもたらす内省は、Specific具体的、Structured構造化され、
 Accountable説明できるものである。

・学習転移については、各種学習理論では説明しきれていない。

・最も効果的な変化手法は、一対一でのコーチングである。

・TLAは、単なるコーチングではなく、Structure & Flexibility構造と柔軟性
 のバランスをもつEnhanced発揚されたコーチングである。

・TLAの3つの要素:
 1)Preparation 2)ACTION 3)Evaluation

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---

Ch.5 Preparation - setting expectation

・参加者が意味ある「Action plan行動計画」を作れるだけの時間を、
 研修内で取れていないことが問題。

・参加者とTLAコーチは「TLA学習契約」を結ぶ。

・研修後2週間以内に、第一回目の電話コーチングを行う。
 第2回目は、その3~4週間後。第3回目は、その3~4週間後。1回30分×3回。

・TLAは参加者にとって「やられるもの」ではなく、参加者自身が
 「コントロールできるもの」

○「研修後のフォローを電話コーチングで」っていう発想はなかったなー。
 面白い。


---

Ch.6 Preparation - creating the TLA plan

・研修最後の45分〜60分間を使って「TLA計画」を立てる。

・できれば、研修講師ではなく、
 TLAコーチがこのセッションを担当した方がよい。

 次のステージの始まりを、参加者に予感させるから。

・TLA planには、次の5つが含まれる:
 1)Target 目標 3つ
 2)Success 成果 
 3)Calibration 評価 現状の点数
 4)Why 意味 なぜその目標なのか 
 5)Next steps 行動 2日以内にとる次のステップ

・TLAプランは変えることも可能。

・TLAコーチは、研修後のTLAプランをコピーし、手元に持っておく。

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Ch.7 Action - the ACTION Conversation model and how to use it

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・構造と柔軟性のバランス

・TLAは、構造化された内省。


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Ch.8 Action - the 'must have' skills for successful TLA delivery

・TLAコーチが持っておくべき3つのスキル:
 1)Asking power questions 力ある質問をする
 2)Being listening 聞いている状態になる
 3)Using intuition effectively 直観を効果的に使う

・「Queggestion 質問の形をとった提案」はしない。

・集中して、対象者と会話できる、話を聞ける環境に自らを置く。

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Ch.9 Action - helping others to 'get in the gap'

・相手から出てくる「研修後の実践ができない理由」を、
 OARBEDで仕分けする作業を一緒に行う

 Ownership
 Accountability
 Responsibility
 Blame
 Excuses
 Denial

・下3つが出たとしてもOK。それを認めることが大事。

・「より良い結果を得るために、少し違うやり方をするとしたら?」

・「コンサルタントになってみる」ことで、視野を広げる。

  筆者自身のデモ音声
  http://transferoflearning.com/resources/

---

Ch.10 Action - managing the TLA conversations

・現状と目標のギャップに気付く手助けをすることが、TLAコーチの役目

・TLAコーチとの3回の会話の間の実践中の変化が重要。

・1回の会話では、一つの行動のみを取り上げる。

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Ch.11 Evaluation - how to measure and report success

・Jack and Patti Phillipsの調査(2009)では、CEOが重視する研修評価項目
 は「Impact」結果であり、現在行われている「受講者数」「研修費用」
 「従業員の感想」といった評価は全く重視されていなかった。

・真の研修の成功は、適用または行動変化である。

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・Impact dashboard 一枚もので、研修効果を示す。

 1)研修プログラム結果(受講者数、NPS、期待合致度等)
 2)個人の目標(研修後のTLA計画における)
 3)質問結果(TLAコーチングの有無による目標達成度の自己評価)
 4)事業数字(例:営業)
 5)変化(研修、TLAにより、自身の行動にどんな変化が)
 6)変化による便益(変化によって得られたもの)

・Net Promoter Score(NPS)=Promoters%(9~10)-Detractors%(0~6)

・Word cloudsによって、高頻度の発言、言葉を抽出。
  http://www.wordle.net/

---

Part Three Making Learning Transfer Happen
and The Benefits by Stakeholder


Ch.12 How to roll out TLA successfully

・マネジャーは、自然と効率性に向かう。

 そのため、TLAコーチングを彼らが行うと、30分もかけずに、
 10分ぐらいで終わらせてしまう。

・講師が、TLAコーチになると、質問より説明中心になりやすい。
 また受講者も解決策を講師に質問するようになる。

・学習転移は単なる学習ではなく、行動変化である。

・30分×3回のセッションは、変化のプロセスとして必要。

・研修の目的が、現在進行形の習慣的行動の変化や向上であった場合、
 TLAが役立つ。(例:ソフトスキル)

・TLAコーチングにおいては、声だけの電話が最も効果的。
 TLAでは、対象者自身が自分に向き合う内省を行う。

---

Ch.13 The benefits of TLA by stakeholder

・学習転移は、研修と一緒に購入されるべき。

・現場のマネジャーが、学習転移問題の解決策と考えるのは非現実的。

---

Conclusion

・効果的でない研修に対する解決策として、TLAを紹介してきた。

・研修は、学習理論だけでなく、変化理論に基づくべきである。

・研修後に職場での参加者の変化を促すのは、一対一のフォローアップ会話
 のみである。

・筆者は、イギリスからオーストラリアに渡った。なぜならシドニー大学が、
 コーチングの学位を提供した最初の大学だったからである。

・TLAは、研修後の転移というニッチに絞ったものであるが、
 Enhanced coachingは、全てに使える。

===

○「研修転移促進策としての研修後の電話コーチング」
 これは意外と面白いかも。実現に向けて、もう少し練ってみよう。

 あと、この筆者とは一度会いたいな。
 機会を見つけてオーストラリアに行ってみよう。


2015年02月08日

「地域と学校」本

「地域と学校」本

===

『学校を基地に お父さんのまちづくり』 岸裕司(1999)

・PTA会長となった時、お父さんにも参加してほしいと考えた。
 「強制しない」「進行具合を公表して透明度を高めておく」ことを重視

・トン汁うどんを、乗り乗り団で作る。

・こどもの個性を伸長するには、多様な価値観に触れること。
 
 「学ぼうとする大人の姿そのものが教材である」

・教育改革を足元から進めるためには、学校に地域の人々を入れて、
 風通しをよくする「学社融合教育」に大きな糸口があるのでは。

---

『地域暮らし宣言 学校はコミュニティ・アート!』 岸裕司(2003)

・「学社融合」

 施設(ハード)の開放によって、学校を開く
 授業(ソフト)の協働によって、学校を開く

・病院通いより学校通いのお年寄り。

 敬老の日にお遊戯を見せてもらうより、学校で自分の趣味を共有したい。
 学んだ成果(琴、民謡等)を子供たちに披露したい。 

・「つどう拠点」を学校に。日時によって貸出可能な部屋の一覧表を提示。
 見知った大人が学校にいることで、学校の安全にもつながる。

---

『トップコンサルタントがPTA会長をやってみた』 三谷宏治(2007)

・「自動車にぶつかったら負ける」重いものと軽いもの。

・繰り返すことで限界突破できる体験としての「大声競争」

---

『校長先生になろう!』 藤原和博(2007)

・学校を支援する組織として、学校内に「地域本部」を作る

・稼働していない時間と空間を使って、子供たちの豊かな教育のためには
 必要だが、教員にとっては余計な仕事になってしまうものを「地域本部」
 の仕事としてボランティアに任せた。

・居心地のいい図書室には、子供は来る。教室に居場所がなかったり、
 部活に入るほどの体力のない弱い子が集う。

---

『公教育の未来』 藤原和博(2005)

・教師だけがもつ専門性であり、ベテラン教師にある価値ある美徳の一つ。
 それは、一人の子供を、ほかの子供との関わりの中で観る視点だ。

・学校の中に再び世の中のダイナミズムを取り込む

・緑は、学校か寺社仏閣でしか守れない。

・教職員だけに、学校の経営を任せるのは無理がある。

---

『民間校長、中学改革に挑む』 藤原和博・天野一哉(2003)

・プロのマネジャー、プロ教師、プロの教育行政マン(自治体の教育委員会)
 が、三つ巴に組んで地域社会の資源を「こどもたちの未来」のために
 目いっぱい掘り起こし、新しいノウハウを開発すること。

・大人になるということは、信用(クレジット)レベルを上げていくこと。

・学校教育で最も大切なことは「情報処理力(ジグソーパズル)」と
 「情報編集力(レゴ)」をバランスよくつけてあげること。

・中学生は、大人の始まりとしてとらえられるべき存在。

・「私立」ではなく「公立」を積極的に選択する親の動機づけ
 1)「お任せ定食」でよしとするのではなく、自分たちも教育現場に
   参画して、学校づくりを担える可能性があること
 2)同質化した生徒の中で育てるより、異質な仲間にもまれるほうが
   長い人生の中で本当に役立つ「生きる力」がつくと考える

---

『探求する力』 市川力(2009)

・子供が自己効力感を持ち、自信をつけくると、しだいに他者の存在を
 受け入れられるようになる。

 しかし他者と協力することが、自分の可能性のさらなる発展につながる
 という意識にはなかなかつながっていかない。

・自由に外を歩き回るという体験が欠如する一方である。

・能動的に動くと得るものがあるという発想をしっかり根付かせるために、
 小学生時代に徹底的にフィールドワークを体験することが大切。

・本質に迫る6つの問い:
 1)なぜそうなるの? 2)別の見方は? 3)どうつながってる?
 4)どう変わっていく? 5)なんのために? 6)どうなってる?

===

「社会起業・NPO」本

「社会起業・NPO」本

===

『社会起業家 よい社会をつくる人たち』 町田洋次(2000)

・社会起業家が、ボランティアリーダーと違うのは、やることを狭く
 絞り込まずに、どんどん拡大し、それを実現するために関係者の
 ネットワークを作っていくこと。

・知識社会では、コミュニティーが人材を確保する。

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『社会起業家に学べ!』 今一生(2008)

・田舎から人が流出するのは、誇りを持てる仕事がないから。

・行政が弱体化したということは、一般市民が社会起業の手法で、
 地域の問題に取り組めば、自治体と対等な関係で取引できる時代に
 なったことを意味する。

 政治や行政に文句ばかり言っていられる時代が去り、それらに過剰な
 期待を抱かずに自律的に自分の住む街を活性化させることで、自分
 自身の生活を自分で守る必要に迫られていることを意味する。

・起業家と出会ったことで、面白い機会や仕事がないなら、
 自分たちで作ればいいことに気付いた。

・農家は全農に流通を任せずに、自らお客さんに近づいたほうが稼げる。

---

『人を助ける すんごい仕組み』 西條剛央(2012)

・ツイッターに政治家が入った場合、布の端きれをもってしまった
 ようなもので、影響を受けざるを得ない。

・僕らだけですべてを完成させる必要はない。

 少しでも進めておけば、そこを出発点として、子供たちが、次の
 世代がさらに進めてくれる。強い意志は継承される。

・うまく「方法化」できたら、他の人もマネできる。

・ボランティアプロジェクトのチーム編成は、
 1)戦士や武術家(現地ボランティア)
 2)商人(会計)
 3)魔法使い(ウェブ担当)
 4)僧侶(賢者・癒し)

・「方法の原理」方法の有効性は「状況」と「目的」から規定される。

・ボランティア組織は「感謝」を忘れたときに崩壊する。

・今後の被災地行政は、有事においては、支援物資のロジスティクスを
 ヤマト運輸に任せて、自衛隊をその支配下におく体制を敷くという
 取り決めをつくってしまえばよい。

---

『社会を変えるを仕事にする』 駒崎弘樹(2007)

・保育や子育て支援業界は、ほとんどが子育て経験のある中年以上の
 女性で占められている。多様性がないので、イノベーションが起きない。

・公務員と話す際は「安全」「確実」「きっちり」しているかをアピール。

・ソーシャルベンチャーの武器は、明確な社会性。
 記者はそこに価値を見出す。新聞は社会の問題を明らかにし、
 解決の糸口を探るためのもの。

・事業を通じて社会問題を解決するモデルを作りだす。そのモデルを真似て
 もらったり、行政が法制化したりすることで、全国に拡散する。

---

『社会をよくしてお金も稼げるしくみのつくりかた』小暮真久(2012)

・政府にも企業にもキャッチできない球を拾ってプレーする、
 NPOはそんなプレーヤー。

・個々の社会人が自分の取り組む仕事が誰かの、もしくは世の中の 
 役に立っているとうい実感をもてていない。

・「ストーリー」と、それを受け手の共感にまでつなげることの重要性。

・インパクトインベストメント
 1)成果測定を行い、結果を出資者に明示する
 2)出資するのは楽しい、カッコいいというブランドとなる

---

『NPOという生き方』 島田恒(2005)

・日本的経営の本質は、会社が経済的機能を超えて、共同生活体としての
 機能をもっているところにある。

・寄付を得るための基本は、ミッションを明確にし、それが成果を生んで
 いるかという事実。

・NPOは市場的競争に疎いことが共通する失敗の原因。
  ミッションの形骸化や世俗化が生じる。

---

『NPOビジネスで起業する!』 田中尚輝(2004)

・軌道に乗り始めると、事業体に資産が生じる。ここにおいて「欲」の
 発生する土俵ができる。

 分裂の原因となるのは、お金、権威、権力、名誉という価値を大事に
 する人が出てくるから。

・NPOには3種の顧客がいる:
 1)サービス、商品の購入者
 2)サービス提供者
 3)支援者

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『ゼロからはじめる社会起業』炭谷俊樹(2010)

・受け手の実態を把握しない社会貢献活動ではだめ。

・社会起業をはじめようとする人は、社会的に恵まれた立場にある人が多い。
 一方「受け手」になる人は、逆の場合が多く、お互いの接点が少ない。

・社会起業では、シェア争いをする必要がない。

・お金の使い方に経営者の個性が出る。
 うまく経営している人は、むだなお金はびた一文使わず、一方でいみのある
 価値を実現するためには、しっかりとお金を使うというメリハリがある。

・スタッフ育成においては、スタッフが迷う局面でしっかりと理念や
 ミッションに基づいた判断を示すことが重要。

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『資金ゼロでも独立・開業できる本』 片岡勝(2002)

・金融機関が最も恐れるのは、顧客の剥離。つまり顧客が離れていくこと。
 逆にいえば顧客が長い付き合いをしてくれれば、手数料その他の収益が
 期待できる。

・ビジネスと行政サービスの組み合わせを考える。

・ボランティアをビジネスにする「ビジランティア」

・社会的起業は、共感ビジネス。

・サラリーマンが独立して成功するための条件:
 1)名刺を使わずに、自分のことを説明できるか?
 2)妻と毎日1時間の会話ができるか?
 3)地域の会合に一人で出向いて、きちんと自分の意見を言えるか?

・女性は起業ヒントの宝庫。

・隣の町にあって、自分の町にはない住民サービス。

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「地域ビジネス」本

「地域ビジネス」で参考になる本

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『地方消滅』 増田寛也(2014)

・地方と大都市の間を人が移動する機会は4つ。
 1)大学や専門学校などへの入学
 2)最初の就職
 3)40歳代ごろの転職、再出発
 4)定年

・世界の森林が減少していく中で、日本においては戦後営々と
 植林してきた森林資源がまさに「使い頃」になっている。

・ときがわ町は「若年女性(20~39)人口変化率」埼玉ワースト3位
 (−75.5%)

 2010年総人口 約12,000人 → 2040年 約6,700人
    若年女性 約1,200人 →     約300人

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『里山資本主義』 藻谷浩介(2013)

・「里山資本主義」とは「マネー資本主義」の経済システムの横に
 お金に依存しないサブシステムも再構築しておこうというもの。

 お金の循環が滞っても、水と食料と燃料が手に入り続ける仕組み、
 いわば安心、安全のネットワークをあらかじめ用意しておきたい。

・「Shareシェア」という言葉が、以前は「市場占有率」
 今は「分かち合い」という感覚を持って受け止められようとしている。

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『月3万円ビジネス 
  非電化・ローカル化・分かち合いで愉しく稼ぐ方法』藤村靖之(2011年)

・できあがったものを売るより、一緒に作る過程も売る。ワークショップ。

・籾殻は、素晴らしい断熱材。

・地方で仕事を生み出すには? 答えは有機化。
  今まで分断されていたヒト、モノ、コトを繋ぎ直すこと。

・道具、材料、ノウハウ、仲間、きっかけの5つがセットになる動きだす。

・小さいことを皆で愉しくやる。結果がでれば広く伝わる。

・仕事創りを深刻なものにしてはいけない。

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『田舎力』 金丸弘美(2009)

・「田舎がかっこ悪い」という時代は、1980年代に終わっていた。
 しかし、当の田舎のほうでは、21世紀に入ってもなかなか意識が
 変わらなかったのではないか。

・「食のテキスト」素材の背景、材料、加工法、作り手、味、流通

・イタリアの「スローシティー」活動

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『神山プロジェクト』 篠原匡(2014)

・林業は、久しぶりに難しいパズル。だからこそ腕がなる。

・山の整備は、町の人々のアイデンティティーにつながるはず。

・文化を生み出す町の姿勢として、ゴミが落ちていない仕組みを作る。

・移住者は、勤め人ではなく職人をターゲットにした。
 地域が納得する人を「逆指名」して迎え入れる。

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『限界集落株式会社』 黒野伸一(2013)

・農協を通さず、直に業者と周年契約を締結できれば、
 無駄な作付はしなくて済む。価格も自由に設定できる。

・不格好な野菜をキャラクターに。

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『脱 限界集落株式会社』 黒野伸一(2014)

・都会的なモールよりも、昭和の雰囲気が残った町並みに魅力。

・日替わり店舗

・プロダクトリーダー:高級戦略
 オペレーショナルエクセレンス:効率戦略
 カスタマーインティマシー:交流戦略

・乗合ワゴン

・違う土俵で、共存する。

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『コミュニティデザイン』 山崎亮(2011)

・総合計画とは、行政の最上位計画で、市町村が今後10年間に実施する
 各種政策をまとめたもの。

・フィールドワークによって奥さん友達を作り、ネットワークを広げていく

・山から木を切り出し、それを製材して家具を作ることが、山を守ることに
 つながる。それを理解してもらったうえで、家具を作るプログラムに参加。

・非常時には人のつながりが大切になる。
 それは、平常時から手入れしておくべきものだ。

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『つながる図書館 コミュニティの核をめざす試み』 猪谷千香(2014)

・2003年に施行された、民間組織に運営を委託する「指定管理者制度」は、
 公共図書館に大きな影響を及ぼしている。

・放課後、子供たちが図書館に集まってくる「にぎやかな図書館」

・小布施町にしかないオリジナルコンテンツ。

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『No.1熊谷 復活!!』 龍前隆(2009)

・熊谷には二つの大河(荒川・利根川)が流れる自然があり、
 日本でトップレベルの水質を誇る地下水をもっている

・妻沼グライダー滑空場、桶川ホンダエアポートの活用

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『地域格差を解消するため 出でよグローカル企業家』平松守彦(2007)

・世界市場でも通用するような質の高い産品をつくる

・最もローカルなものこそ、磨きをかければ最もグローバルになりうる

・地域に隠れた資源の付加価値を上げることこそが、一村一品運動のポイント

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『地域ビジネス 起業の教科書』アミタ持続可能経済研究所(2010)

・限界集落では、自然資源はあるが、それに目をつけて商品化、サービス化
 しようという「編集する人」がいない。

・地域の抱える課題の解決、解消につながるソーシャルビジネスが成功する。

・放置された施設×非日常空間への欲求

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『成功する!地方発ビジネスの進め方』
 島田晴雄・NTTデータ経営研究所(2006)

・地域活性化には、観光を通じた地域外貨獲得が手っ取り早い。
 ヘルスツーリズム。

・地域はブランド化することで飛躍する

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『超地域密着マーケティングのススメ』 平岡智秀(2007)

・特定の商品だけに絞り込むと、マーケットが一気に狭まる。
 お客様の「状態」に絞り込む。例:枕という商品ではく、不眠という状態。

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『地方発信型ビジネスモデルの作り方』上野真歳(2008)

・商売をシンプルにしたり、儲けのポイントを集中させたり、様々なむだ
 を省くことにより、事業利益を最大化することができる。
 
 しかし、何かトラブルが起こった時のリスクも高まるゆえ、ある程度の
 規模になったらリスク分散させる必要がある。

・地域の外からお金が流れ込むよう「外貨獲得」で地元に貢献する。

・コバンザメ商法。大手のCMにより自社商品が検索される状態。

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『地域密着型空間プロデュース企業のビジネスストーリー』
  松本俊人(2008)

・子育てしながら仕事をするには、職住近接していることが何より第一。

・クレーム等の問題もお客様と一緒になって考えるという姿勢があれば
 だいたい解決できる。

・上場企業の株主総会に参加し、リーダーとしての役員の様子を
 よく観察する。

・毎月、銀行に対して実績報告をする。
 外部の人に報告する仕組みがあれば、必ず会社の業績は上がってくる。

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