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『Transferring Learning to Behavior』

『Transferring Learning to Behavior:
 Using the Four Levels to Improve Performance』

 D.Kirkpatrick & J.Kirkpatrick(2005)

○カークパトリック親子の本。

  研修転移には、役員の関与がカギ。
  4つのレベルとBSCをつなげる。

 

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(・要約 ○関根の独り言)


・実は父の業績にはあまり興味がなかったのだが、1998年に父がクライアント
 先で話すのを聞いて、改めていかに「4つのレベル」のシンプルで実践的か
 を実感した。

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PartI The Four Level's Biggest Challenge

・レベル1と2は、我々のコントロール下にある。
 レベル3と4に対しては、影響を与えることしかできない。

(以下、親父の文章)

・1959年にASTDに書いた4つの記事が「カークパトリックモデル」として
 知られるようになった。

・これらの記事に基づく本を、1994年に出した。

・息子から「1959年当時から、カークパトリックモデルに変化は?」と
 聞かれたが、本質的には変わっていない。

・研修参加者は「顧客」である。彼らの反応は重要だ。

・レベル3は、測定が最も難しい。

・レベル4の結果には、離職率の低減、生産性向上、品質向上、無駄削減、
 無駄な時間の削減、売上増加、費用削減、利益増加、ROIが含まれる。

(ここから先は、すべて息子の文章)

・研修参加者は、我々が教えた通りに、現場で適用してくれるか?
 
 我々はコントロールを失い、影響に頼らざるを得ない。

・レベル2から3に移すことが、本当に重要な挑戦なのだ。

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PartII Foundations for Success

・私(息子)がいたFirst Indiana Bankは、
 戦略に焦点が当てられていなかった。

・研修ベンダーが提供するモデルで、上手くいくのは、基盤と手法が、
 非常にシンプルなもののみである。

・私は、HR担当として、以前のTQMでの失敗を繰り返したくなかった。
 今回、BSCの展開を図る際に、私の上司や役員たちを絡ませることを重視した。

・役員たちに、BSCの課題図書を読ませ、質問中心のワークショップを実施。

・戦略的思考を促すような質問をする。4つのレベルに関して教育し、
 レベル2から3に転移させる重要性を訴える。

・ストッパーは、役員たちである。彼らのコミットメントを得ることがカギ。

・役員達を関与させることが、彼らのコミットメントと理解を生む。

・父の書いた本『Managing Change Effectively』の7ステップを参考に
 自社での変革を進めた。

・父は、変革の成功においては「共感、コミュニケーション、参加」がカギ
 だとした。

・Balanced Scorecardでは、4つのカテゴリーを見る:
 Financial/Production、Customer、Internal Systems、Learning and Growth

・4つのカテゴリーの下から上にあがっていく。

・BSCを「4つのレベル」と結び付ける。

○これ面白い!言われてみればそうかも。

 BSCの一番下「学習と成長」が先行指標となり、
 遅行指標である「財務指標」につながってくる。

 まさに、レベル1からレベル4「成果」への流れ!

・「学習と成長」=レベル1、レベル2、レベル3
 「内部システム」=レベル3
 「顧客」=レベル3
 「財務」=レベル4

・レベル3での成功は、レベル1と2での成功にかかっている。
 適切な学習が起こっていなければ、行動変化は起こらない。

・レベル1と2を高める工夫(例:成人学習理論に基づいた研修内容)が必要。

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PartIII Solutions to the Challenge

・Support支援とAccountability説明のバランスがカギ。

・研修受講者は、3つのカテゴリーに分けられる:
 Reachers (受講後、現場で)自らやってくれる人
 Responders 言えばやってくれる人
 Resisters 抵抗する人

・Supportには
 「従業員に興味をもっていることを示す」
 「ベストプラクティスの提示」「フォローアップ」
 「新しい行動を評価し報償を与える」等が含まれる。

・Resisterには、Supportだけでは足りない。Accountabilityが必要。

・Accountability やると言ったことをやる 

・BSCや顧客サーベイ調査で評価。

・Feedback loop 研修受講者、マネジャー、HR間のやりとり

 Business relationships HRと役員たちとの関係 

 この2つが、全てをつなげる接着剤となる

・Appraisal 考課面談の仕方を研修で教える

 1)部下に何を期待しているかを明確にする
 2)インタビューを行う (50対50ぐらいで会話できるよう)
 3)パフォーマンス向上計画を作る
 4)コーチング(指導)計画を作る

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PartIV Best Practices Case Studies

・「前線でのリーダーシップ研修」の転移が成功した理由:
 1)明確な目標
 2)利害関係者の高い関与
 3)仕事環境との関連性

・学習を行動に転移させる際の失敗10個:

 一番の失敗は、役員たちの関与を得ていないこと。


○企業内のHR担当として、Jimさんは色々苦労してきたんだろうなー。

 上(役員)を関与させることで、研修転移を実践していく。

 組織内だったら、確かにそうなるかも。

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○個人的に、この本で得られた最大の気づきは
 「4つのレベル」と「BSC」をつなげるという考え方。

 BSC、もっと勉強しよう! 研修効果測定の大きなヒントとなるかも。


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参考:BSC関連本

 http://learn-well.com/blogsekine/2015/03/bsc.html

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