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「BSC バランスト・スコアカード」関連本

「BSC バランスト・スコアカード」関連本。

研修の効果測定の観点からも参考になる。

(・引用 ○関根の独り言)

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『キャプランとノートンの戦略バランスト・スコアカード』

 R.キャプラン&D.ノートン(2001)

・1990年代にBSCを最初に発表した時、
 その目的は業績測定問題を解決することにあった。

・財務尺度は、遅行指標(Lag indicator)であり、
 BSCは、将来の財務業績のドライバーである先行指標(Lead indicator)
 を測定する尺度をもつ。

・BSCによって、財務尺度の背後に隠された要因を見ることができるし、
 経済価値を創造する要因に重点を置かせてくれる。

・戦略志向の組織体の原則
 1)戦略を現場の言葉に置き換える
 2)組織全体を戦略に向けて方向づける
 3)戦略を全社員の日々の業務に落とし込む
 4)戦略を継続的なプロセスにする
 5)エグゼクティブのリーダーシップを通じて変革を促す

・戦略の本質は、競合他社とは違う方法で活動を実行するための選択。

・BSCの設計プロセスは「戦略は仮説である」とする前提の上にある。

・ある顧客を他の顧客よりも重要と考えて選択する。

・戦略は「何をしてはいけないか」という選択が重要。

・「学習と成長」の目標は「木の根」のようなもの。

・F.テイラーは「未熟練の人々に単純な仕事を」と述べた。

・「目標管理 Management by Objectives」は、視野の狭い職能別の
 考え方を強めてしまう。

・BSCは、全社戦略とビジネスユニット戦略について幅広く理解させる
 ことができる。

・戦略を管理するダブルループ

○「正しくやっているのか?」=シングルループ
 「やっていることが正しいのか?」=ダブルループ

・業務予算9割、戦略予算1割。

○時間も一緒かも。「戦略時間」をとる。

・企業の戦略を理解しているミドルマネジメントはわずかである。

・戦略スコアカードには、20〜25の尺度を設定するのが良い。
 約80%は、非財務尺度にすべき。

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『戦略マップ』

 R.キャプラン&D.ノートン(2004)

・戦略マップは、人的資本の活用方法を戦略に変換することができる

・BSCの基本的アイデアは、将来の財務業績の先行指標となる「顧客」
 「内部プロセス」「学習と成長」の視点を追加して、成果尺度と
 非財務尺度のバランスをとるべきであると考えた点。

・戦略マップ

1)財務:生産性/収益増大戦略

2)顧客:価値提案(製品/サービスの属性、関係性、イメージ)

3)内部プロセス:業務管理、顧客管理、イノベーション、規制と社会

4)学習と成長:人的、情報、組織資本(組織文化、リーダーシップ、
               戦略への方向づけ、チームワーク)

・ビジョン=中長期(3年ないし10年)の組織の目標

・内部プロセスの改善から得られる財務上の利益は、異なる期間に
 わたって発生する

 1)業績管理:6〜12ヶ月
 2)顧客管理:12〜24か月
 3)イノベーション、規制と社会:24〜48カ月

・顧客管理のプロセス(顧客の選別、獲得、維持、関係性強化)

・企業の経営者は、自らが投資するあらゆるプログラムに対し、
 業績データを期待し、要求すべきである。

・戦略的職務群:一つか二つの職務群が、戦略に対して
 最大の影響を与える

 一部の仕事が他の仕事よりも戦略的により重要なインパクトを持つ。

○これはあるよなー。

・レディネスが高まるほど、インタンジブルズ(人的、情報、組織資本)
 は、より早く現金の創出に貢献する。

・戦略的な仕事に従事している少数の従業員(多くは10%未満)に
 人的資本への投資と能力育成プログラムを集中させる。

・労働環境が生産的か否かを示す12の質問。組織風土の健全性を測定。

・M.トレーシーとF.ウィアセーマは、3種類の基本戦略を提案
 1)業務の卓越性戦略
 2)顧客関係重視戦略
 3)製品リーダーシップ戦略

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『BSCによるシナジー戦略』

 R.キャプラン&D.ノートン(2006)

・優れた企業戦略では、個々の要素(資源、事業、組織)は、
 互いに整合性を有している。

・1970年代にD.マクレランドが、卓越した外交官には学力とは関係の
 ない共通した行動パターンがあることを発見した。この行動パターン
 がコンピテンシーである。

・J.ブロンソンは、社内に多くある職務群のうち、企業の戦略
 パフォーマンスの80%を決定づけているのは、5つだけと予想。

・ラインマネジャーにとって学習は「人的資源(HR)の問題」であった。
 学習とビジネスを統合するための戦略計画のプロセスが存在していな
 かった。

 失われた環は、戦略マップである。

・人事部における紺屋の白袴問題を解決するのが、人事部における
 戦略マップの学習と成長の視点である。

・本社側にBSC活用の熱意がない。現場のビジネスユニット側のほうが、
 BSCの考え方に対する思い入れが強い。

・BSCは、戦略実行を管理するシステムとして進化してきた。
 このアプローチによる効果は2つのケイパビリティーから生じる
 1)戦略を明確に記述する能力(戦略マップ)
 2)戦略をマネジメントシステムに結合させる能力
  (バランスト・スコアカード)

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『BSCによる戦略実行のプレミアム』

 R.キャプラン&D.ノートン(2008)

・戦略マップとスコアカードは、どこで魚釣りをするかを教えるのに
 似ている。

・マネジメントシステム 6つのステージ
 1)戦略の構築 Develop
 2)戦略の企画 Plan
 3)組織のアラインメント
 4)業務の計画
 5)モニターと学習
 6)検証と適応

・ビジョンステートメント 企業の中長期(3~10年)の目標
 高い目標、重点分野の定義、期限 が含まれる

○LWのビジョン(中長期目標)を改めて考えてみよう。

・戦略の伝達は、7通りの違った方法で、7回行わなければならない。

・経営会議
 1)業務検討会議 2)戦略検討会議 3)戦略の検証と適応の会議

・戦略策定は、依然としてアートである

・戦略マップとBSCにおいて関連づけられる仮説の連鎖

○俺なりの理解:

 1)企業が、人的、情報、組織資本に投資することで
 2)内部プロセスが向上し
 3)顧客に価値提案でき
 4)生産性向上と収益増大で、利益増 って感じかな。

 
 零細企業のうちの場合、逆に考えているかも。

 1)出したい「経常利益目標」があり、
 2)そこに至らせるための「売上(顧客数×単価)−経費」を考え
 3)それを実現させるための「打ち手(Mktg、営業、外注)」を考え
 4)打ち手に必要な資源(お金、時間、人)を投入する 

 一度、BSCのロジックで説明できるように考えてみよう。


・収益性の高い20%の顧客が、利益(累積)の180%を生み出している
 収益性の低い20%の顧客が、利益の80%を失わせている。

○NPSで言う「悪しき利益」の排除が必要なのかも。

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『松原流 戦略マップ/BSC実践教本』

 松原恭司郎(2010)

・財務の視点は「果実」顧客の視点が「枝葉」
 業務プロセスの視点が「幹」学習と成長の視点が「根っこ」

・経営戦略の2大アプローチ:
 1)ポジショニング 我々はどこにあるべきか?
 2)リソースベースド 我々は何であるべきか?

・顧客を知るため、B2Bなら、法人顧客のミッション、バリュー、
 ビジョンを確認し、その戦略を戦略マップに描いてみる

○これ面白いな〜。

・戦略コミュニケーションの3点セット:
 「戦略マップ」+「BSC」+「アクションプラン」

・真に重要なKPIは、その組織のノウハウであり、競争優位の源泉。
 外に出回らない。

○「あれ(先行指標)さえおさえておけば、利益(遅行指標)があがる」

 その「あれ」は、外にはもらさない。
 あるいはもれても、実行するのが難しいようにするってことかな。

・ビジネスの世界では、すべてを定量的に測定し管理することはできない

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『小さな会社にも活用できる! BSCの創り方』

 伊藤一彦&上宮克己(2011)

・BSCとは「財務」「顧客」「業務プロセス」「人材と変革」の
 4つの視点で経営戦略を策定し、その実行を管理するための経営手法。

・短期と長期など様々なバランスを考慮した計画が策定できる。

・4つの視点での社内会議

 1)財務:予算は?いくらで?
 2)顧客:お客様にはどのように伝える?
 3)業務プロセス:社内でどのように?
 4)人材と変革:誰が?

・BSCの構築
 1)ビジョン策定
 2)SWOT分析
 3)クロス分析(戦略案の作成)
 4)戦略マップの作成
 5)重要成功要因の設定
 6)業績評価指標の設定
 7)目標とアクションプランの作成
 8)実績と結果の分析

○LWでもやってみよう!

・戦略マップに載せる戦略は少なければ少ないほどよい。

・4つの視点の戦略構築方法
 1)企業ビジョン達成のためには、どのような財務内容が必要か
 2)そのためには、お客様にどのように満足して頂くのか
 3)そのためには、どのような仕事の仕組みを構築すべきか
 4)そのためには、どのような従業員になるべきか、教育方法は

○これ考えやすい!

・選択:やらないことを決める
 集中:やるべきことをやり続ける

・戦略を一つに絞り込むことにより、実行性が高まる。
 わが社は、これしかやらない。これにかけている。

・お客様を出発点にして経営を考える。

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『顧客ロイヤルティを知る 究極の質問』

 F.ライクヘルド(2006)


○測定ついでにもう一つ!

・究極の質問
 「X社を友人や同僚に薦める可能性は、どのくらいありますか?」

 この質問を元に得られる指標が
 「NPS:Net Promoter Score 推奨者の正味比率」

 推薦者(9~10点)‐批判者(0~6)=NPS  中立者(7~8点)

 非常に可能性が高い 10点
 非常に可能性が低い  0点

・批判者は、平均的顧客と比べて、顧客サービスに電話する回数が
 3倍近く、年間購入額が少ない。

○手間はかかるが、お金を使ってくれない顧客。

・悪しき利益が生み出す批判者。

・究極の質問の後に「第一問でつけた点数の主な理由は何ですか?」

・成長エンジンの回転を速める最善の方法は、推奨者を増やし、
 批判者を減らすこと。推奨者こそが、企業の真の資産。

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