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「HRD 人材開発とは何か?輪読会」 1日目

2015年5月11日(月)10時〜15時

新緑がまぶしい東大本郷キャンパスで、

「HRD 人材開発とは何か?輪読会」1日目が開催されました。

http://learn-well.com/blogsekine/2015/03/hrd.html

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まずは、中原先生による「人的資源開発論(HRD)のオーバービュー」です。

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■ HRDの定義

・統一的な定義はない

・HRD的な定義:「個人の知識・スキル・能力を増強するプロセス」
         Habison, F. and Myers, C.A.(1964)

・HRM的な定義:「組織戦略・目的達成のために必要なスキル、能力、
         コンピテンシーを同定し、これらの獲得のために
         従業員が学習するプロセスを促進・支援すること」 
         Hall, D.(1984)

■ 歴史的起源

・HRDは、実践としては有史以来、継続

  親子による技術継承(労働=生活)

  中世にギルド(職人達による組合)発達
   組合員とその子どもに対して教育を提供

  徒弟制(労働と生活の未分化)
   19世紀までは、公式な学校制度がなく、徒弟の形で教育(属性原理)
 
  近代に労働と生活の分化、学校教育の創設
   メリトクラシー(業績原理)の発展。学校内では職業教育は禁忌。

  1890年代—工場内学校の発展

  第二次世界大戦中・戦後の工業製品の大量生産に呼応するための
  工場労働者の確保

・HRDは、労働経済学的な周縁、経営学的周辺、応用心理学的辺境の狭間

・1990年代にAcademy of Human Resource Development設立。
  学問としては、25年ぐらいの歴史しか持たない。

■ 学問としてのHRDの課題

・アイデンティティロスト

  「介入内容と介入対象の拡張」 HRD、OD、CD
  個人レベルから、集団、組織への拡張。

  概念拡張による定義の更新

  「人的資源開発とは、長期的仕事に関連する個人・グループ・組織レベルの
   学習能力を高める」Watkins, K. E.(1990)

  「個人・チーム・業務プロセス・組織システムの生産性を改善・開発させる
   プロセスであり、教育訓練・組織開発・キャリア開発を含むもの」
   Swanson, R.A. and HoltonIII, E.F.(2010)

  学問としてはどうなのか? 「実務に役立てばい〜んじゃない」でいいのか?

・パフォーマンス指標の問題

  パフォーマンス指標:Financial outcomes, HRM outcomes(離職率等)

  今の組織で評価されるパフォーマンスも先々はわからない。

  「個人の学習」「組織のパフォーマンス」という2軸。

・実践現場への知見の還元

  論文は成立するが、実務には役立たない。


■ 意見交換の中で

-HRDでは、「システム理論」(Input→Process→Output)を導入しようと
 している。

 これは教育工学が、1970年代にOptimizationとして
 やろうとして失敗したこと。

-産業組織心理学では、Trainingに関する論文が増えてきている。

-心理学では「個人の学習」は少なくとも担保しようとする。


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以下、書籍『Handbook of Human Resource Development』の抜粋要約です。


★輪読会で意見交換したもの ☆関根の趣味で読んだもの

(・抜粋要約 -意見交換 ○関根の独り言)


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☆1 Psychological Foundations of HRD 3-20

Thomas G. Reio, Jr., and Laura C. Batista

・HRD領域で重要な4つの心理学理論を概観する

・1)Behavioral 行動主義

 観察可能な行動の変化に焦点をあてる

 HRDで最も使われている2つの理論:

 Operant conditioning(Skinner) オペラント条件づけ

  報酬と罰を通じた強化による学習

 Social learning(Bandura) 社会的学習 

  モデルを観察することによる学習

・2)Humanistic 人間主義

 C.Rogers(1951他)、A.Maslow(1970)が、著名
 
 Ryan & Deci(2000)の自己決定モチベーション論

 M.Knowles(1990)の成人学習論

 Seligman & Csikszentmihalyi(2000)のポジティブ心理学

・3)Gestalt ゲシュタルト主義

 認知、知覚に焦点をあてる

 Lewin(1958)の経験学習 Unfreezing,Moving,Refreezing
 
 Kolbの経験学習サイクル

・4)Developmental 発達主義

 Piaget(1952)の脳成熟による認知発達 発達が学習の前

 Vygotsky(1978)の社会文化論 文脈や環境の重要性 ZPD 学習が発達の前

 情報処理論

・社会的、感情的発達

 Bowlby(1988)のアタッチメント

 Erikson(1968他)の心理社会的発達

 Arnett(2000)のEmerging adulthood論

・心理学は、HRDの実践において有効な理論的基盤である。

・心理学は歴史的に、個人の研究に焦点をあててきた。

===

☆2 System Theory and HRD 21-39

Ronald L. Jacobs

・システム論とHRDとの関係

・システム論の目標は、物事を説明することである。

・システムの基本要素:

 インプット→プロセス→アウトプット 

  →フィードバック/フィードフォワード→

・System:Systemic  Systems: Systematic

・HRD Process:

Assess/Analyze → Design/Implement → Evaluate/Improve

↑Change Management

・すべてのHRDプログラムは、システムである。

 Jacobs(2003)の構造的OJTもシステムである。

 (参考:Jacobs(2003)の本 
http://learn-well.com/blogsekine/2014/07/ojt_5.html )

・Schein(1998)は、HRD実践における3つのコンサルティング志向を提示:
  Product、Prescriptive、Process

・Performance consultingは、システムアプローチを使う。

・McLagan(1989)のHRホイール

  HRDは「研修と発達」「組織開発」「キャリア開発」の3つが仕事。

○改めて「Developmet」の訳に困る。

 Training & Development 研修と発達、研修と開発、研修開発?
 Organizational Development 組織開発、組織発達?
 Career Development キャリア開発、キャリア発達?

 金井先生の本に書かれていたと思うけど、「開発=他人にされる」
 「発達=自らしていく」ようなイメージがある。

 けど、個人と組織だと、またニュアンスが違うし、難しいね〜。

・HRD領域におけるシステム論の重要性を説いたのが本稿。

===

★3 Adult Learning Theory and Application in HRD 40-61

Victoria J. Marsick, Aliki Nicolaides, and Karen E. Watkins

・M.Knowls(1976)のAndragogyを再解釈し、今の職場学習にあったものに
 再構築する必要がある。

・Knowlsは、成人を成熟した、自己主導型学習者であると考えた。

・Adult development theoryが、成人学習論を補完した。
 Drago-Severson(2009)のWays of Knowing

・学習と発達の相互関係は、「経験から学ぶ」とも関係する。

・J.Dewey(1938)の著作が、D.Kolb(1984)の経験学習サイクル、
 Argyrs & Schon(1978)のアクションサイエンスの基となっている。

・Schonは、Reflection-in-actionとReflection-on-action を区別した。

・Mezirow(1991)は、変容的学習を提示。

・これらのモデルの中で、経験は、何か「外にあるもの」として
 捉えられてきた。

・Fenwick(2000)は、Constructivist構造主義者?(Deweyを基にした
 経験学習論)と、Behaviorist行動主義者、そして派生したBanduraの
 社会的学習論が、職場学習においては主要な理論であるとした。

・Complexity theory 複雑論? 我々は、我々が相互交流するシステムとの
 関係性の中で学習する

-Complexity theoryは研究アプローチ。「こうなるはずだ」とシミュレーション
 して、そうならない時の原因を考えていく。

・Argyris & SchonのModel2は、学習を支援する環境づくりに焦点をあてる。

・Meyer(1982)は、2種類の組織学習があるとした:
 1)Resilience 2)Retention

・March(1991)も、2種類の組織学習を提示した:
 1)Exploration  2)Exploitation

・個人学習と組織学習を橋渡しするのが「Group集団」である。

・HRDが活用できる「経験から学ぶ(個人、集団、組織レベル)」
 3つのアプローチ:

 1)非公式で偶発的な学習 Marsick & Watkins(1990)

-1990年代から、Formal trainingへのアンチテーゼとして発展。

 2)協働的発達行動探索? Torbert(2003) トリプルループ学習

-ハーバード大 R.キーガンの一派。
 個人のメンタルモデルを壊す。問いが重要。

 3)学習文化の創造 Watkins & Marsick(1997) 学習する組織モデル

・HRDは、個人、集団、組織レベルでの経験学習に焦点を当てるべき。

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★4 Management and Leadership in HRD 62-79

Marshall Sashkin

・20世紀の前、リーダーシップは、性質や役割と見られてきた。

・最近の研究者は、効果的なリーダーは、生まれるものでも、
 作られるものでもないと考えている。

 効果的なリーダーシップは、適切な発達経験と個人の性質、潜在性が
 組み合わさって生まれるものである。

・Smithら(1984)は、宗教家のリーダーシップと成果の間に、統計的
 有意な関係があることを明らかにした。

・リーダーシップのあり方は、組織成果に多大な影響を及ぼすといえる。

・1940年代以降、マネジメント行動は2つの集約されてきた:
 1)課題行動 2)関係行動

・P.Drucker とW.Bennisは「マネジャーは正しくことを行い、
 リーダーは正しいことを行う」とした。

・Stogdill(1948)は、どれかひとつの個人特性がリーダーシップに結びついて
 いるわけではないが、いくつかの特性の塊が関係しているとした。

 この研究によりPersonalityアプローチは終わり、学習アプローチが盛んに
 なった。

・特定のリーダー行動と技術は学習できるとし、2つの行動が取り上げられた:
 1)課題 2)関係

・Blake & Mouton(1964)は、Managerial Grid を提示。

・Hersey & Blanchard(1969他)は、Situational Leadership を提示。

・Houseは、Path-Goal theoryを、研修プログラムにはしなかったが、
 シンプルな「状況的」アドバイスを残した。

 経験が浅い従業員の場合、上司は指示を与え、よく監督するという
 課題行動をとるべきとし、

 経験豊富な従業員の場合、上司は励まし、指示を最小限するという 
 関係行動をとるべきとした。

・状況的リーダーシップは、1980年代〜1990年代において最も人気ある
 リーダーシップ研修となった。

・Blanchard は「1分間マネジャー」を上梓。

・ただ、状況的リーダーシップの有効性は実証されていない。

・1970年代後半、カリスマ的リーダーシップが取り上げられるようになり、
 後年、変容的リーダーシップと呼ばれるようになった。

・Bass & Bass(2009)は、Transformational leadershipの4つの要素を提示:
 カリスマ、動機鼓舞、知的刺激、個別配慮

 Full-Range Leadership Theoryと呼ばれている。

・Kouzes & Posner(1987他)は、Leadership Practice Inventoryとして
 5つのリーダー行動を提示した。

 彼らが開発した研修プログラムは、下位、中位のマネジメント層に
 多く使われた。

・CCLでは、仕事を通じた経験(特定の性質を持つ)が効果的な
 リーダーシップ開発に重要であるとした。

・CCLのWilsonら(2011)は、リーダーシップ開発は下記割合が最も効果的
 であるとした:
 70% 挑戦的な仕事 
 20% 発達関係(メンタリング、コーチング)
 10% 公式の研修

・モダン主義者は、リーダーシップを、特定の行動(原因)が、
 特定の成果(結果)を生み出すとした。

 ポストモダン主義者は、Equifinality等結果性という概念を重視する。

・リーダーシップは、メンバー間に分散されている。
 Pearce(2003)は、水平的なリーダーシップ関係と呼んだ。

・エグゼクティブの失敗研究では、特定のパーソナリティーがその要因と
 なっていた:

 他者と協調できない、ナルシシズム、行動を起こせない、
 失敗から立ち直れない、約束したことを守れない

 こういう性質を持つ人をリーダーにしてはいけない。

・2つの個人性質の重要性:決心、支援

・監督職や下位レベルのマネジャーにとって研修から得られる効果はある。
 シニアレベルにとっては、発達的な仕事アサインとコーチング支援が必要。


-トレンドは、Shared leadership。

 Followershipを高めるのも大事だが、独裁制への懸念もある。

-1990年代、大学にリーダーシップ教育が導入されたときは、
 クーゼスとポスナーのエリート主義でないリーダーシップが参考にされた

-ALは、学生のリーダーシップを活用した授業といえる。

-コッターの「Management」と「Leadership」の違いに対して、
 ミンツバーグは異を唱えた。

-「駄目要因」は、1980年代にDerailment(脱線)研究として行われた。
 当時は「適応」がカギで、失敗することが、Railを外れることになった。

 今は、Railそのものが途切れている。

-環境変化に対して学びなおせるかがカギでは。

-リーダーシップが社会現象化している。
 そうなるとどう開発してよいのかわからない。

-統計分析でリーダーシップを研究するのはどうなのか?
 統計は平均を見るもの。リーダーは平均的なのか?

-Authentic leadershipは、モラルを重視。そうすると個人要因が重要になる。

■中原先生のブログ「回帰するリーダーシップ研究の最前線!? :
          どんなリーダー個人が成果を残すのか?」

 http://www.nakahara-lab.net/blog/2015/05/post_2409.html

===

★5 Organizational Culture and HRD:
 The Roots, the Landscape, and the Future 80-93

Maria Plakhotnik

・人類学者たちの間でも「文化」の定義は合意されていない。

・「組織文化」は「ここでどうやるか」に関するものと表現される。

・ホーソン研究から、ビジネス人類学が生まれた。

・組織文化研究は、次の2つを基盤としてきた:
 1)Malinowski(1944)の機能主義
 2)Radcliffe-Brown(1952)の機能−構成主義?

・1980年代の最も影響力があった組織文化研究は、E.Scheinのものである

 Scheinは、組織文化を理解するためには、3つのレベルの分析が必要と
 考えた:人工物、価値、前提

・Hatch(2006)は、組織文化研究を4つの時期に分けた:
 クラシカル、モダン、象徴ー解釈、ポストモダン

・Martin(1985,2002)は、組織文化の概念化において3つの視点をもつべきと
 した:統合、差異、分割

・多くのHRD研究者は、組織文化を共有された価値、信念、実践とみる。

・今後のHRDには次の課題がある:
 1)Talent Management 
 2)異なる世代の人々
 3)ワークライフバランス
 4)ヴァーチャルHRD

-スタバの組織文化は「ホスピタリティ」
 この基準に沿って指導ができるようになると、時給が40円あがる。
 店長が評価。

-国の文化とHRMの研究はある

-シャインは心理学から。本稿は文化人類学の観点。

-ギデオン・クンダ『Engineering Culture 洗脳するマネジメント』
 作られた文化。文化は良いものとは限らない。

-文化はどこから? 過去の成功体験からでは。

-文化=Sensemaking 

-「うちの会社」というときの「うち」がどこを指しているか。
  うちのチーム、課、部、会社等。

-同じような組織でも文化は違う。自治体でも。
 民間よりも、トップによる違いは大きいかも。トップの裁量が大きい。

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☆11 Expertise Through the HRD Lens:
  Research Trends and Implications 183-200

Robin S. Grenier and Marie-Line Germain

・Expertise専門家は、特定内容知識と手続き知識をもつと定義されている。

・HRDでは、Traits & skills 資質と技術、および数年にわたる経験が、   

Expertiseを定義すると考えられている。

・専門家は、客観的な特徴と主観的な特徴をもつ

・客観的な特徴は「獲得された専門性」(Greiner & Kehrhahn,2008)と近い。

 専門家は、初心者と違うやり方で問題を解決する。
 彼らは、問題を深く、本質的に捉える。

・専門家は生まれながらのものではなく、作られるものである。

・Expert levelでどのような学習が行われているのかは明らかにされていない

・Dreyfus & Dreyfus(1986)の5段階モデル:
 Novice, Advanced beginner, Competent, Proficient, Expert。

・専門性を測る標準的なツールは無いが、4つを紹介したい:
 1)Spencer & Spencer Technical scale 4次元
 2)SVT, IVT, & PIT tests
 3)CWS Index of Performance データから
 4)GEM 他者評価 18項目

・Expertise Redelopment 専門性の再開発が必要になっている。

 3つの段階:依存、自律、卓越

・Transactive memory theory(Wegner,1995)は、メンバーの専門性を
 上手く活かせれば組織の効率性を高められるとする。

 専門家の相互交流は、知識の転移を促している(Sie & Yakhlef,2009)

・リーダーシップを発揮する専門家の4つの特徴:
 知的能力、自己確信、断固たる決意、社会性

・権威と社会的パワーに対する服従。1960年代のMilgramの研究。
 専門家は、人々の判断に影響を与えることができる。

・いくつかの問い:
 1)専門性は学習できるのか?
 2)専門性の資質と技術は、教えることができるのか?

===

★13 Workplace Learning 215-227

Rob Poell

・1990年代以降は、Workplace Learning(WPL)は、HRDの主要なトピックと
 なってきた。

・1980年代には、研修転移研究において、職場の重要性が示されてきた。

・本稿では、Actor視点を入れて、WPLに関する過去20年を振返る。

・S.Billett(2004)は、WPLを、状況に埋め込まれた仕事活動における
 学習者の参加であるとした。

・Work-related learning と Work-based learningは区別されるべき。

・Constructivist構成主義者は、次の3つの種類の学習活動を区別して考える:

 1)偶然起こった学習 incidental
 2)自己開始学習 self-initiated
 3)公式な環境下での学習 formal setting

・V.Marsick(1987)が、WPLに関する書籍を出した。
 
 Lave & Wenger(1991)の状況学習を経て、
 WPLは1990年代のバズワードとなった

・Sfard(1998)が、学習を獲得と参加メタファーで表現した。

・本稿の著者は、WPLを「介入」とは捉えていない。

 WPLとして紹介されているものの多くは「Workplace training」である。

 この概念の誤解が問題を巻き起こしている。

・De Jongら(2001)は、Workplace trainingを4つのモデルとして提示
 している:

 1)Job instruction 職務指導
 2)Apprenticeship 徒弟制
 3)Inquiry 質問
 4)Self-evaluation 自己評価

・WPLは、常に良い、肯定的で、促されるべきものとして捉えられてきた。

・従業員は、マネジャーやHRD実践者と同じような戦略的アクターである。

・HRD実践者は、職場で起こることに少しの影響力しか持ち合わせていない。
 まず最初にすべきことは、職場に足場を作ることではないか。

・HRDは、鍵となるステークホルダー達とチームとなっていくべきである。

-研修は多く行われているが、現場で実践されていない。
 これは転移の問題。

-WPLは介入ではないと、本稿では主張されているが、
 そうすると、日々の仕事との区別がつけにくくなる。

-WPLがバズワードにならないよう。

===

☆24 Coaching 402-424

Cynthia Hunter Roman

・組織コーチングの2つの実践形態:
 1)Executive Coaching
 2)Workplace Coaching

・1)は、外部のプロコーチが実施。
 2)は、内部のコーチ(Mgt、HR、L&D)が実施。

・コーチングモデルは、3つから7つのステップと
 なっているものが多い。

・組織コーチが基盤としている理論は4つに分類される:
 1)Adult Development
 2)Cognitive/Behavioral Psychology
 3)Ontology
 4)Positive Psychology

・1)Adult development

 Kegan(1994)の5段階 

 Adult development理論に基づくコーチは、
 より複雑な思考を促そうとする。

・2)Cognitive/Behavioral Psychology

 思考、感情、行動のリンクを重視

 スキナーの3段階行動訓練法が、その後の行動モデルに
 大きな影響を与えた。

 最も有名な行動コーチングモデルが「GROWモデル」
 Goal, Reality, Options, Wrap-Up.

 コーチング技術としての「ソクラテス的質問」
 
 Agyris(1983)の「アクションサイエンス」は、コーチングや
 メンタリングに大きな影響を与えた。

 メンタルモデルの表出化する際に役立つのが「推論の梯子」

・3)Ontology

 F.Floresが、Ontological coachingという名称を使用。
 
 Maturanaの理論では「The Observer観察者」という存在がカギ。
 言語が、現実を形作る。

・4)Positive Psychology

 伝統的な心理学が、病気の人々を対象としていたのに対し、
 ポジティブ心理学は、普通の人々の生活向上を目指した。

 肯定的な感情の効果。幸福。

・コーチングの今後:

 1)コーチング以外の介入手法との差異
   
   OD実践者の80%は、Schein(1969)のプロセスコンサルティング法を使用。

 2)コーチングの評価

 3)文化の違い

   コーチングモデルに、文化面を統合していく必要性。

===

★25 Mentoring: Perpetuated on a Myth? 425-437

Paul W. Combs

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 和訳レジュメは関根が担当。 
 
 「メンタリング」和約レジュメを開く


-Mentorメントルは、メンターの役割を果たしていない。
 Athenaが、イタコのように、Mentorの身体を借りて、テレマコスを指導。

-日本だと、メンターというと、メンタル面、精神面での支援者をさし、
 OJTトレーナーというと、ビジネス面、業務面での支援者をさすことが多い。

-クラムは、メンターを「キャリア面」「心理社会面」での支援とした。
 http://learn-well.com/blogsekine/2009/02/post_217.html

-メンタリングのほうが、OJTよりも定義がバラバラ。

-外資系人事 メンターとメンティーのマッチングはするが、
 その後は本人達に任せる。

 非公式なランチ。3か月ぐらいやったら後は本人任せ。

-メンターになっていないのは寂しい。リーダーがリーダーを育てる。

-経営者候補にメンターをつける。
 「あなた、優秀だから、そろそろメンターを」

-某自治体でも、新人80名に対して、今年からメンターをつけている。

-日本の場合、メンターはいらないかも。
 これまでの仕事経験の中で、会社の中で相談できる人を作っている。

 今の上司が駄目なら、前の上司に相談するとか。

-新人はそういう人がいないので、最初にメンターをつけるのは良いのかも。

-組織で出世する人は、引っ張り上げてくれるメンターがいるもの。

-派閥も関係してくる。

-経営者は、経営者のメンターが必要。

-従業員ではわからないことはある。
 経営者になってみないとわからないこともある。

-2代目経営者「怖くはあるけど、恐ろしくはない」
 初代創業者「怖くはないけど、恐ろしかった」

 こう言われて気づいた経営者もいた。

===

以上で、1日目が終了!

2日目(5月25日)も楽しみです。

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