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2015年06月28日

日銀 土田氏との意見交換会

2015年6月26日(金)15時〜17時

日本銀行 調査統計局 埼玉県経済総括の土田さん
(埼玉新聞に月1回寄稿されています)が、ときがわ町に来て下さいました。

土田さんの講話で印象に残って点を、私の理解の範囲でご紹介します。

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1.景気変動

・1985年 プラザ合意 1ドル240から120円の円高
 →景気後退〜86年末

・1987年 金利を2.5%に下げた。株価は4万円台、地価も上がった。
 1991年 金融引き締め →バブル崩壊〜93年末
 
・1994年〜

・1997年4月 消費税3%から5%に。アジア通貨危機、銀行破たん。
 →景気後退〜98年末 98年 デフレ元年、第一次就職氷河期。

・1999年 IT革命 
 2000年末 ITバブル崩壊→景気後退 M社のリストラ

・2002年〜「実感なき(消費増無し)好景気」が長期
  アジアでの工業化、非正規社員の増加 デフレ

・2008年 リーマンショック〜2009年初頭

・2009年〜 好景気 2011年 東日本大震災

・2012年 ミニ景気後退 中国の景気減速

・2012年末〜 安倍政権 日銀黒田総裁 

・2014年4月 消費税5%から8%へ 〜2015年6月現在

○好景気は、3~5年、不景気は、1~3年って感じかな。


2.今後の景気判断の注目点

・個人消費と設備投資は、大丈夫そう。輸出が心配。

・自動車は海外で稼いでいる。

・2015年の失業率は、3.3%。これは実質完全雇用。
 有効求人倍率は、1.2%。人手が足りない状態。

・企業の設備投資は、次の世代に向けて何をやるかを模索。

・価格で競争するものは海外へ。
 日本でしか作れないものを日本で。

・アメリカ、ヨーロッパ、中国はリスクが多い。
 国内は良いが、海外は心配。


3.地域活性化に向けた課題

・国全体の人口減少に歯止め。どう痛みわけするか。撤退戦。

・今までは大企業が来てくれた。今は、大企業が逃げていく。
 今後は「逃げない」産業を育成。

・地域の保有資源を再評価し、付加価値を高め、外需をとりこむ。

・新陳代謝促進。起業を促進。円滑な譲渡、廃業も視野に。

・日本版CCRC 介護の前の段階での移住

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マクロな経済環境について教えて頂くことで
「あの時、そういう状況だったから、ああだったんだ」と、
腑に落ちる点が多かったです。

土田さん、ありがとうございました。

2015年06月23日

「中小企業HRM勉強会」に参加してきました。

(一度アップした文章が、ドメイン移行の関係で、消えてしまい
 書き直しています。ヒエーって感じです。)

IMG_5275.JPG

2015年6月8日(月)& 22日(月)10時〜18時@東大

中原研の保田さん企画「中小企業HRM勉強会」に参加してきました。

http://www.nakahara-lab.net/blog/2015/05/post_2414.html


自分の理解の範囲での文献ポイントです。

(・ご担当下さった方々のレジュメから抜粋
  −勉強会の中で出た意見 ○関根の独り言)

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Hayton, J. C. (2003).

Strategic human capital management in SMEs:
An empirical study of entrepreneurial performance.

Human ResourceManagement, 42(4), 375?391.

・戦略的HCM(未来志向で投資的なHRM)は、起業家的パフォーマンス
 を向上させる。

・イノベーションを起こしたい企業は、従業員の参加やエンパワーメント
 裁量的なHRMへの投資を検討すべき。

・成熟し、安定している環境にあるハイテクでない企業では、
 戦略的HCMは重要性が低い。

−日本企業なら、たとえば、中小企業が「戦略的」に、新卒を採用し、
 組織風土を変えていくとか。

===

Rauch, A., Frese, M., & Utsch,A.(2005)

Effects of human capital and long-term human resources development and

utilizationon employment growth of small-scale businesses:
A causal analysis.

ENTREPRENEURSHIP THEORY AND PRACTICE, 29(6), 681-698

・人的資源は、小規模企業の成長を予測する重要な要因

・経営者の人的資本は、雇用成長に正の影響

 人的資源開発・利用(HR development and utilization)は、
 雇用成長に正の影響

 人的資源開発と活用は、従業員の人的資本が高い時に有効。

○自社の従業員が「できる人材」なら、人材開発は意味があり、
 「できない人材」なら、あまり意味がないということ?

−自社の従業員を「できない人材」とみている社長の下で働くのはつらそう

○雇用成長に価値を見出さない経営者もいる。

===

Kok, J., & Uhlaner, L. M. (2001).

Organization context and human resourcemanagement in the small firm.

Small Business Economics, 17(4), 273-291.

・企業が大きくなると、HRM施策の公式化がなされている
 成長戦略がある企業は、HRM施策の公式化がなされている。

−経営者の頭の中に、HRM施策は入っている。それを文書化するかどうか。
−座学のOffJTだけでは意味がない。
 受けてきたOffJTと、社内での指導や仕事が連動していることが大事。

===

Edelman, L. F., Brush, C. G., &Manolova, T.(2005)

Co-alignment in the resource-performance relationship.

Journal of Business Venturing, 20(3), 359 ? 383.

・中小企業は、自社のリソース状況に戦略を適合させている。
 リソースと戦略との組み合わせは、企業のパフォーマンスを向上。

・小さなハイテクでない企業にとっては、適切な戦略とリソースの使い方
 の組み合わせこそが、パフォーマンスを生み出す。

・中小企業のリソース構成に合っていない戦略は、企業パフォーマンスに
 有害。

 品質/顧客サービス戦略は、イノベーション戦略よりも、中小企業での
 パフォーマンス向上につながる可能性が高い。

○まさに「ランチェスター戦略」の通り。

 リソースのない弱者が、強者の戦略をとらない。
 自社の持つ資源に目標を合わせる。

 http://learn-well.com/blogsekine/2013/06/post_386.html

○ランチェスター戦略って、独立して長く続いている人は、
 だいたい知ってて、話すと「そうそう!」と話が盛り上がる。

 でも、研究者とか大企業の担当者は知らない人がほとんど。
 経営学で学ぶような「戦略」より、よっぽど実際の経営に役立つのに。

===

Tocher, N., & Rutherford, M. W. (2009).

Perceived Acute Human ResourceManagement Problems in Small and
Medium Firms: An EmpiricalExamination.

Entrepreneurship Theory and Practice, 33(2), 455?479.

・経験があり、教育レベルの高いオーナーマネジャーのほうが、
 HRMの問題をより深刻に受け止める

===

Barringer, B. R., Neubaum, D. O., & Jones, F. F. (2005).

A quantitativecontent analysis of the characteristics of
rapid-growth firms and theirfounders.

Journal of Business Venturing, 20(5), 663 ? 687.

・急成長企業の特徴

 1)創業者の特性
    大学教育、起業物語、過去の業界経験
 2)会社の特徴
    ミッション、成長へのコミットメント、組織間の関係性への参加
 3)仕事の実践
    独自価値の創出と顧客知識
 4)人的資源管理の実践
    トレーニング、従業員開発、金銭的インセンティブ、自社株購入権

・急成長の落とし穴にも目を向ける必要がある。


○あるだろうなー。うちは急成長できないし、したくもないけど、

 そう思うようになったきっかけの一つは、神田さんの本
 「成功者の告白」と「成功して不幸になる人々」だった。

===

Kotey, B., & Slade, P. (2005).

Formal Human Resource ManagementPractices in Small Growing Firms.

Journal of Small Business Management,43(1), 16?40.

・Formal HRMとは、文章化、標準化された手順、役割、指示をとるHRM

・オーストラリアでは、従業員5人未満を「Micro零細」企業とする。

・零細企業では、ニッチな市場戦略を取り、少数の生産ラインで、
 一か所で事業を行うのが効果的。

・フォーマルなHRMは、企業規模が大きくなるについて多くなる。

−企業規模が大きくなっていくターニングポイントはどこか?
 どの段階で、公式なHRMとなっていくのか?
−人数が増えて、ほころびが出てきたときかも。
 下からの突き上げと、上の決断

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Saridakis, G., Munoz Torres, R., & Johnstone, S. (2013).

Do human resourcepractices enhance organizational commitment
in SMEs with low employeesatisfaction?

British Journal of Management, 24(3), 445-458.

・企業規模が大きくなるにつれて、意思疎通、採用、研修、労働法の遵守
 といった点において「Informality 正規制度の不在」の限界が出てくる

・企業規模が大きくなると、組織コミットメントは低下。

・従業員満足度の低い中小企業では、HRの制度化が組織コミットメントを
 あげるが、満足度の高い組織では効果がなかった。

・従業員満足度の低い小規模組織では、業績向上につながる可能性が高い
 ため、HRMの制度化が強く薦められる。

−従業員満足度が低かった時、経営者はどんな手を打つか?
  従業員が自由に話せる場を作る(オフサイトミーティング)
  HRMを制度化し、見える化を行うのはありかも。

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Bacon, N., & Hoque, K. (2005).

HRM in the SME sector: valuable employeesand coercive networks.
(small and medium size enterprises).

InternationalJournal of Human Resource Management,
16(11). 1976-1999.

・高スキルの従業員がいて、外部から大企業や労働組合といった圧力が
 かかれば、中小企業もHRMを導入しやすくなる

・英国政府は、2003年にIiP(人事マネジメント基準)を活用。

−サッチャー政権で唯一成功した施策と言われている。
−IiP認証は、日本企業の活用も検討できるのでは。
  http://www.investorsinpeople.co.uk/

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1日目、終了! 9本の文献。皆さん、お疲れさまでした。

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6月22日(月)2日目!

急遽入ったお客様とのミーティングのため、11時30分から途中参加。

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Sheehan, M. (2013)

Human resource management and performance:
Evidence from small and medium-sized firms.

International Small BusinessJournal, 32(5), 545-570.

・HRM施策を実施することで、持続的な競争力を明確に強化することが判明。

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Wagar, T. H. (1998)

Determinants of human resource managementpractices in small firms:
Some evidence from Atlantic Canada.

Journal ofSmall Business Management, 36(2), 13-23.

===

Rutherford, M. W., Buller, P. F., & McMullen, P. R. (2003)

Human resourcemanagement problems over the life cycle of
small to medium-sized firms.

Human Resource Management, 42(4), 321-335.

・HRに関する問題は、創業からの年数ではなく、
 企業の成長ステージによって変化する。

 研修に関する問題は、高成長企業に最も多く、低成長企業では最も少ない。
 報酬に関する問題は、中成長企業に最も多く、高成長企業では最も少ない。
 採用に関する問題は、非成長企業で最も多く、低成長企業では最も少ない。

○面白いね〜。

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Chowdhury, S., Schulz, E., Milner, M., & Van De Voort, D.(2014)

Core employee based human capital and revenue productivity in small firms:
An empirical investigation.

Journal of Business Research, 67(11), 2473-2479.

・2つのタイプの経験(タスク特有の経験と、企業特有の経験)が、いかに教育と
 相互作用して、企業の生産性に影響を与えるかを調査。

 コア従業員の教育レベルが高い企業ほど、タスク特有の経験と生産性の相関が
 強いことが認められた。

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Haber, S., & Reichel, A. (2007)

The cumulative nature of the entrepreneurial process.

Journal of Business Venturing, 22(1), 119-145.

・創業者の人的資源、特に経営スキルがパフォーマンスに影響。
 次に影響するのは、業態(運営するビジネスのタイプ)

○これはありそう。「下りのエスカレーター」に乗ったら、難しい。
 どこで戦うかで、だいぶ決まる。

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Garengo, P., Biazzo, S., & Bititci, U. S. (2005)

Performance measurement systems in SMEs: A review for a research agenda.

International Journal ofManagement Reviews, 7(1), 25−47.

・中小企業での業績評価システムは重要だが、ほとんど導入されていない。

−「小企業のための統合業績評価」中小企業大学で使用。
 BSCも独自で作るのは難しいが、コンサルと一緒に作っている中小企業も多い。

 知的資産経営でいう構造資本は、Value chainと考えても良い。

===

Rogg, K., Schmidt, D., Shull, C., & Schmitt, N. (2001)

Human resourcepractices, organizational climate, and
customer satisfaction.

JOURNAL OF MANAGEMENT, 27(4), 431-449.

・顧客満足に対するHRM施策は、間接的影響はあるが、直接的影響はほとんど無い。

−質的研究(あるディーラーの調査)でも「経営の一貫性」が重要という結果。

−組織文化のテスト。気持ち悪い。違和感があった。
 それによってやめていく人も出る。スクリーニングの効果。

−理念や文化が浸透しているという状態を測るためにどうしたら?
 テスト?観察?

 平時よりも危機的状況に出てくるのでは? (例:震災時のヤマトのSD)

===

Delmotte, J., Faems, D., Forrier, A., & Sels, L. (2006)

Unravelling the HRM-Performance Link: Value-Creating and
Cost-Increasing Effects of SmallBusiness HRM.

Journal of Management Studies, 43(2), 319-342.

・HRMが中小企業の財政状態に良くも悪くも影響を与えることが明らかになった。

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Hormiga, E., Batista-Canino, R. M., & Sanchez-Medina, A. (2011)

The role of intellectual capital in the success of new ventures.

International Entrepreneurship and Management Journal, 7(1), 71-92.

・会社設立からの数年間において、人的、関係性的資本が重要な役割を果たす。

・知的資本:人的、構造的、関係性資本

・最も成功理由の説明力が高いのは、企業の評判。次にインフォーマルな
 ネットワークからのサポート。

−ギラギラ系起業家は、最初はいいかもしれないけど、長続きしないのでは。

−中原先生のブログ「ココロザシ社長とギラギラ社長」
  http://www.nakahara-lab.net/blog/2015/06/post_2436.html
  
 
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Patel, P. C., & Conklin, B. (2012)

Perceived Labor Productivity in Small Firms-The Effects of
High-Performance Work Systems and Group CultureThrough Employee Retention.

Entrepreneurship Theory and Practice, 36(2),205−235.

・High Performance Work Systemは、コスト負担が重く、必ずしも利益創出に
 つながらない。

・組織文化は、従業員定着に効果があるHPWSと、労働生産性に正の影響を持つ。

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Altinay, L., Altinay, E., & Gannon, J. (2008)

Exploring the relationship between the human resource management
practices and growth in smallservice firms.

The Service Industries Journal, 28(7), 919−937.

・従業員への権限委譲は、成長(売上拡大)に貢献する。

===

Allen, M. R., Ericksen, J., & Collins, C. J. (2013)

Human resourcemanagement, employee exchange relationships,
and performance in smallbusinesses.

Human Resource Management, 52(2), 153-174.

・コミットメントを高める人材施策は、組織の収益、生産性に寄与。
 その際には「従業員の関与」「離職率の低下」が媒介する。

−縦断的調査の難しさ。最後まで付き合ってくれる企業はある意味特殊では。
 
−痛みを伴いながら、従業員が変化に対応するためには、その組織に対する 
 コミットメントが必要なのでは。

−N社での調査でも「組織コミットメント」の効果が出ている。

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Kok, Uhlaner, and Thurik (2006)

Professional HRM Practices in Family Owned Managed Enterprises

Journal of Small Business Management 441-460.

・家族経営の企業ほど、専門的なHRM実務を使用しない。

・会社の規模よりも、家族企業であるかどうかが影響。

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Ostgaard, T. A., & Birley, S. (1994)

Personal networks and firm competitivestrategy--
A strategic or coincidental match?

Journal of BusinessVenturing, 9(4), 281-305.

・レジュメは関根が担当。

・本研究は、オーナー経営者(Owner-Manager)のもつ
 個人的ネットワーク(Personal network)が、創業初期の最も重要な資源
 (Resource)であるという前提に立っている。

・問いは次のとおり:オーナー経営者のもつネットワークの特徴が、
 新規ベンチャーの競争戦略とどのように関係するのか?

・本研究により、起業家のとる戦略により、彼らのネットワーク活動に
 違いがでることが明らかになった。

○起業家の戦略により、本人のネットワーク活動に
 違いが出るというのは、面白い!

 「戦略が無い起業家」(クラスター5)は、ネットワーク活動にも、
 特徴が見られなかったという発見に、納得。

 確かに、「戦略が無い社長」は、周りの状況に振り回されているだけの
 「バタビン(ばたばた貧乏)社長」「何をしないか」を決めていない。

・零細企業の弊社は、この分類でいえば「市場での差別化」
 「品質での差別化」戦略? でも、ちょっとピンとこないかな。

 弊社が採用している「戦略」の定義は、「何をしないかを決めること」

 「弱者の戦略」(直接営業、部分一位、差別化)はするけど、
 「強者の戦略」(間接販売、総合一位、模倣)はしない。

 弊社のネットワーク活動は、「既存顧客との面談」「新規顧客候補へのメール」
 「プロフェッショナル集団(研究者)のメンバー」が、主かな。 

 中原先生のブログ
 「今週一週間を、バタビン(バタバタ貧乏)にしないためには何が必要か!?」
  http://www.nakahara-lab.net/blog/2015/06/post_2439.html

===

C.T.Nolan & T.N.Garavan(2015)

Human Resource Development in SMEs:
A Systematic Review of the Literature

(橋本先生からのプレゼント)

・1995年〜2014年 117の文献をレビュー。

・UKとアイルランドでの研究が多い(60%)
 USは、7%。アジアは少ない。

・理論とは、何、なぜ、誰が、いつ、どこで、どのようにという問いに
 答える固まり

・分析単位は個人が多く。そのほとんどはオーナー経営者に焦点。

 従業員が、HR実践をどう知覚しているかの研究は少ない。

・縦断的研究はほとんど存在しない。

・HRDの成果として、仕事に特化した技術の獲得があげられる。
 オーナー経営者は、非公式で、仕事を通じた、経験的な職場での手法が、
 より重要だと考えている。

・経営者レベルでいえば、外部研修は有効。
 (Devins & Gold,2000他)

・これまで文献の問題点として、HRDが定義されていない。

・インフォーマルさが、SMEのHRDを特徴づけている。
 インフォーマルだからこそ、柔軟性があり、対応ができる。

・オーナー経営者が果たす役割の重要性。Upper Echelons Theory(UET)

 Strategic Choice Theory(SCT)オーナー経営者による意思決定。

・オーナー経営者の特質によるHRDの違い。

・SMEのHRDに関しては研究課題が多い。

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参加者の皆さん、中原先生、保田さん、ありがとうございました!


===

●中原研での調査結果(2015年11月9日発表)

http://www.nakahara-lab.net/blog/2015/11/post_2507.html

http://www.itmedia.co.jp/business/articles/1511/09/news117.html

http://www2.deloitte.com/jp/ja/pages/about-deloitte/articles/news-releases/nr20151109.html

2015年06月18日

雑誌語録 2015年6月

雑誌を読んでて、印象に残った言葉。

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「世界中にあるニッチ市場をかき集める。グローバルニッチ戦略。

 情報源は絞り込んだ方がいい。日経新聞だけ。

 地方経済面、企業面、国際面、経済面を見る。」

  スター精密社長 佐藤肇氏

   (日経トップリーダー 2015.7)

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「経営には量的拡大を進める覇道と、質的向上を図る王道があります。

 私は王道の経営を目指します。小さくてもキラリと光る会社を作りたい。」

  サイボクハム社長 笹崎静雄氏

  (日経トップリーダー 2015.6)

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「誰もが考えることをやると、熾烈な競争に巻き込まれる。
 
 みんなが考えないほうへ行くのは度胸がいるし、怖い。

 でも宝の山が待っている場合があるのです。」

  ハイデイ日高 会長 神田正氏

  (日経トップリーダー 2015.6)

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「資金調達は増資ではなく、金融機関から借りる。

 信用があって金利を滞りなく支払う前提で事業を組み立てれば、

 資金はいくらでも借りられる。

 万が一資金調達に必要なコストを支払えないようであれば、

 そんな経営などやめればいい。」

  YKK 代表取締役会長CEO 吉田忠裕氏 

  (DHBR December 2014)

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「企業は、社会の課題を解決することで、売上を作るもの。

 地方には課題がごろごろしている。

 経営者としてすごく面白い環境。」

  サイファーテック社長 吉田基晴氏 

  (日経トップリーダー 2015.5)

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「人口が少ないということは、地域のキーマンを見つけやすいということ」

 日南市長 崎田恭平氏

  (日経トップリーダー 2015.5)

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2015年06月06日

「研修開発ラボ」第4期開催!

2015年6月4日(木)〜5日(金)@渋谷ダイヤモンド社

「研修開発ラボ」第4期が開催されました。

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1日目

まずは「ラボに期待すること」を教えてもらいます。

・経営に資する研修企画
・内製化のノウハウ
・研修のための研修からの脱却をはかるために
 (特にベテラン社内講師)

ラボで応えられる点と、難しそうな点を整理した上で
本論に入っていきます。

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自社課題を共有した上で

・研修で解決できる問題とは?

・研修以外にどんな解決策が考えられそうか?

・研修が打ち手だとすれば、対象者は?

・対象者にどんな変化をもたらしたいのか?

考えながら、書きものを進めます。

(「研修開発ラボ」は「企画・設計」重視ですので、書き物が多いです)


「研修の効果測定」と「研修の転移促進」については
相互教授法で、お互い教えあいます。

1日目、終了!

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夕方からの懇親会では、お笑い芸人モクレンによる漫才と、
「教育にお笑いを」という彼らの活動紹介をしてもらいました。


===

2日目

今回はスペシャルゲストとして、社内講師制度で有名な
ソフトバンク社の島村さんが参加して下さいました。

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講師の鈴木さんと一緒に「研修内製化の進め方」というテーマで
参加者の質問に答えて下さいます。

・社内講師をどう確保し、その品質を維持していくのか?

・内製化しやすい研修は?

・内製化の失敗には何が?

その後は、鈴木さん、島村さん、私も入って、
参加者の自社課題解決を支援します。

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・研修単発で終わらせず、どのように現場実践を促すのか

「全体像」を描いていきます。


昼食後、「1日版スケジュール」を実際に組み立ててもらいます。

ここまで行けば、研修企画・設計が一段落です。

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(ラボで学んだ内容の復習用資料)


午後の後半は「研修開発ラボ」監修者の東大 中原先生による講演です。

参加者が「中原先生に聞きたいこと」を列挙され、それに応えられるよう
中原先生が資料を準備します。

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「皆さまの疑問から、研修開発を考える」

・職場、上司をいかに巻き込むのか?
・現場データの取り方
・「人が集まらない研修」とならないために
・難しいことを分かりやすく伝えるには?
・「できるマネジャー」をいかに選抜するか
・効果が長続きする研修とは?

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書籍にサインをする中原先生。

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クロージングは、中原先生による「リフレクション・タイム」

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終了時は、ダイヤモンド社のAさんが作ってくれたリフレクションムービーを
流しながらのアンケート記入。


ご参加下さった皆さん、ありがとうございました。

===

次回は、第5期 2015年11月26日(木)〜27日(金)@渋谷となります。

https://jinzai.diamond.ne.jp/lab/

企業内教育担当の方はぜひ!ご参加ください。損はさせません。