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東大「経営学習論」HRDの巻

(一度アップした文章が、ドメイン移行の関係で、消えてしまい
 書き直しています。ヒエーって感じです。)


2015年6月3日〜7月15日

レジュメを1つ担当することを条件に、中原先生の授業「経営学習論」
に参加させて頂きました。

http://www.nakahara-lab.net/blog/2015/04/90105.html

Swanson and Holton(2009)

Foundations of Human resource development. Barlett-Koehler.


差しさわりのない範囲で、どのような内容だったか共有します。

(・要約 -授業*で出た話 ○関根の独り言)

  *Ch10から授業に参加

===

Chapter1: Human resource development as a professional field of practice
(専門領域としての人材開発の発展)

・HRDの目的は、
 1)個人と組織の学習 2)個人と組織のパフォーマンス向上 

・HRDとは、個人、チーム、業務プロセス、組織システムのパフォーマンス向上
 を目的とした専門性の開発と解放のプロセスである。

・HRDの2つの実践 1)OD 組織開発 2)T&D 研修と開発

img103.jpg


・HRDの源流は、第二次世界大戦中のTWIプロジェクト(Dooley,1945)

・HRDプロフェッショナルは、多忙な活動志向の人々が多い。

 彼らの核となる信条は
 1)組織は人で出来上がっている
 2)HRDは、ポジティブで公平な結果を目指す
 3)HRDは、情報にアクセスできる特権的な位置にいる

===

Chapter3: History of human resource development
(人材開発の歴史)

・ギリシャ人は、個人の発達にチャンスを与えるのが教育だと考えた。

・キリスト教の聖職者達は、知的活動の中心にいた。

・徒弟制は、最も重要な「非学校機構」であった。

・ルネッサンス期(1400~1800)
 M.Luther、J.Locke、J.J.Rousseau、J.Pestalozziの4人が技術研修の発達に寄与

・1905年に鉄道業界で最初の企業内研修機能が作られた。

・1917年、第一次世界大戦時に、C.Allenが、the Emergency Fleet Corporation
of US Shipping Boardのトップになり、M.Kaneがアシスタントとなった。

 彼らは、「4段階訓練法」を後に開発した。

・第二次世界大戦中にできたTWIが、その後の研修を形づくった。
 TWIの4つのプログラムが、現代のHRDの3つの要素につながっている。
 1)パフォーマンス 2)品質 3)人間関係

・TWIが、現代のHRDの源流である。

・初期のHRDは、時間給や監督職の従業員に対するものが多く、
 経営陣やリーダーシップ開発(Management & Leadership Development)
 に向いていなかった。

・1939年にWWIIが始まったとき、企業はマネジャーを早急に必要とした。

・1942年に、ASTDが設立された。

・1970年以降、大学ではなく、企業内でもないMLD組織ができ始めた。
 Wilson LearningやCenter for Creative Leadershipなど。

・MLDに関わるビジネススクールやコンサルタントに対する批判も出てきた。

・ASTDのメンバーのほとんどは、ベンダーであり、研究者ではない。
 AHRDは、研究者の学会として、1993年に設立された。

===

Chapter4: The role of theory and philosophy in human resource development
(人材開発における理論と哲学)

・「良い理論ほど実践的なものはない」K.レビン

・カークパトリックの4レベルは、理論ではない。

・理論は、シンプルにその現象が何かと、どのように機能するのかを説明する
 (Toraco,1997)

・HRD理論と実践の5つの哲学的メタファー:
 1)組織の問題解決者
 2)組織の変化エージェント/介入者または支援者
 3)組織設計者
 4)組織エンパワー/意味づけ者
 5)人的資源開発者

・センゲは、システム論をマネジメント実践に、
 アージリスは、フィールド論をHRD実践に応用。

===

Chapter5: Theory of human resource development
(人材開発の理論群1)

・HRDのモデルは数多くあるが、それらは理論ではない。

・研究の世界では「理論」というラベルを貼られる前に、多くの開発と実証を
 必要とする。

・理論的枠組みがないと、ランダムでと整合性のない議論となりやすい。

・HRDの理論形成に貢献する3つの理論:
 1)心理学 2)経済学 3)システム論

・TWIが、現代のHRDのルーツである。

・1950年代は、心理学がT&Dを席捲。

・HRDは、パフォーマンス向上を目的とした専門性開発、解放のプロセスである。

・HRDの3つの核となる理論

・HRDのコア理論は、心理学、経済学、システム論の混ざったものである。

・経済学では、有限資源論、持続可能な資源論、人的資源論

・多くの実践家は、小さく関係の薄い心理学の一部を取り出し大げさに使っている

・心理学では、ゲシュタルト心理学、行動心理学、認知心理学。

・システム論では、全般的システム論、カオス論、未来論

===

Chapter6: Component theories of human resource development
(人材開発の理論群2)

・心理学の3つの基盤理論:行動主義、ゲシュタルト心理学、認知主義

・成長する個人をみる人間主義、社会的存在とみる社会心理学

・経済学では、限られた資源の配分を考える。

・教育と研修が、もっとも重要な人的資源に対する投資である(Becker,1993)

・機会コスト。研修に参加することで、仕事における生産性の損失がある。

・システム論では、部分の相互依存性と流動性を見る。

・組織はシステムである。

===

Chapter7:Paradigm of human resource development
(人材開発のパラダイム)

・Learning と Performance パラダイム

===

Chapter10:Overview of training and development
(教育訓練研究のオーバービュー)

・Training研修は、従業員の開発に貢献しながらも、
 組織の目的とゴールを達成することを手助けする。

・T&Dでは、Dよりも、Tのほうに焦点が当てられている。

・T&Dを理解するための3つのモデル
 1)教育と研修の二元論:仕事に関連した特殊知識と汎用的知識
 2)パフォーマンスの分類:システムの維持とシステムの変革
 3)非公式で偶発的な学習:アクションラーニング、チームでの問題解決

img081.jpg

○この図、わかりやすいな〜。

・Custom-produced programs カスタマイズされた研修
 Off-the-shelf programs パッケージ化された研修

・テーマごとのT&D
 1)テクニカル 2)モチベーション 3)キャリア

・HRDは、問題定義と問題解決手法であると、本書では定義した。

・T&Dは、ADDIEの5段階モデルに特徴づけられる。

・ADDIEのルーツは、TWIの4ステップモデル(WWI,WWII)と、
 アメリカ軍のISDモデル(1969)である。

 4ステップモデル
 1)Prepare the learner 学習者を準備させる
 2)Present instruction 指導する
 3)Try out performance やらせてみる
 4)Follow up フォローする

・軍隊で開発されたADDIEプロセスは、柔軟性に乏しかった。
 第3世代モデルでは、さまざまな状況に対応できるよう、
 ADDIEが相互作用を活用したプロセスであると考える。

・Training Performance System(TPS) Swanson(1978)が開発。

・TPSでは、T&D介入後、下記問いが発せられる
 1)組織は、よりよくパフォーマンスできたか?
 2)業務プロセスは、よりよくパフォーマンスできたか?
 3)個人や集団は、よりよくパフォーマンスできたか?

・T&D設計ひな型:Whole-Part-Wholeモデル

・研修のアウトプット
  職場のパフォーマンス向上が最も重要。

・個人に焦点を当てたT&D

 1)従業員同士 Hands-On-Training(Sisson,2001) HOT POPPER
 2)トレーナーから従業員へ S-OJT(Jacobs, 2003)

・チームやグループに焦点を当てたT&D

 1)Action Learning 小集団で問題解決を行い、そこから学ぶ
 2)Organizational Learning 組織学習の16ステップ


−HRDの打ち手3つ
 1)T&D 教育訓練
 2)Career Development 意味形成
 3)Organizational Development 組織開発

−T&Dをいかに、戦略的、計画的に回すか、
 いかにパフォーマンスにつなげていくか、が課題

−研修を誰が行うのか? 経営者、スタッフ、ライン

−2020年問題 人出不足と離職 外国人のアルバイト

−分析7割、研修1割、評価2割ぐらいの力を入れ具合が大事

−HRDの仕事は、教えることではなく、分析すること

−分析時は、ハイパフォーマー、ローパフォーマーの観察が重要

−プリセプター制度 「姉プリ」をつける

−制度の逆機能 例:混乱、責任放棄

−Structured OJTで、制度と仕組みを整えないと、離職されてしまう

○「HRDは、分析が仕事」というのは、確かにそうかも。

 そこは、外部講師だけだと足りなくて、内部の方々の協力が必要。
 一緒に問題を探し、解決策を模索する姿勢が重要なのかも。

===

Chapter12:training and development practice
(教育訓練研究の実践)

・研修運営は、面白くかつ効果的であるべき

・Sisson(2001)の本でのOJTの例。

○この人の本「Hands on Training」買った。

-こういう現場での指導は、OCB 組織市民行動。
 OCB的な組織はやはり成果が出る
 OCB的な働きをしてくれる人が抜けた時が痛い。

・グループでのT&D実践:
 1)アクションラーニング 2)チームでの問題解決

・ほとんどすべてのT&Dは、組織開発の要素を持ち、
 ほとんどすべてのODは、T&Dの要素を持つ。

===

Chapter13:Overview of organization development
(組織開発研究の発展)

・組織開発の介入は、変化過程と関連する

・ODは、パフォーマンス向上のためにシステマチックに、
 専門性を紐解いていくプロセスである。

・ODの暗黒面は、人の行動を操作する点である。

・レビンの変化モデル(1951)解凍→行動→再凍結

・ODのプロセス
 1)分析/契約
 2)診断/フィードバック
 3)計画/開発
 4)実行
 5)評価/制度化

−ODで、組織の振る舞いにモノ申すのは勇気がいる。
 だからこそ外部からの介入が必要。

−Action Research vs ActionなきResearch
 研究者として、いかに実践者に相対するかという構え

−ぬりかべモデル なるべく介入しない
 
 逆に介入することで、現場を変えられるのではないか。

○人類学では、いかに現場に影響を及ぼさないかと考えていた。

−人材開発には倫理観が必要。(例:洗脳、ST)

−ODプロセス 
 1)オーナーとの契約 2)現場のサーベイ 3)結果の提示

 葛藤が必要。そして変化を促す。

−ODは生き物相手にする仕事。その時に良きことを行う。

===

Chapter14:The nature of the change process
(組織変革プロセスの本質)

・変化とは、○○

 ○○=個人発達、学習、仕事と生活の役割、成人の内的発達、
     ゴールに向けての活動、革新

・変化の深度(漸進的vs変革的)と速度(連続vs単発)

・変化の4種:調整、適応、最適応、再生産

・変化への抵抗形態:

 1)避けがたい行動反射

    変化は失うこと、不確実、分解、台本を乱す

 2)政治的、階級闘争
 
 3)建設的な対抗勢力

 4)文化的再構築

○自分は変化しようとしないくせに、他人に変化を促しちゃダメだよな。
  気をつけないと。

−コッターの危機モデルは、繰り返されると、危機感が減る。「またか」と。

 今は、AIのアプローチもある。

===

Chapter15:Organization development practice
(組織開発研究の実践)

・コンサルタントとコンサルティングファームは、
 特定の導入手法や調査手法により、自社を特徴づけようとする。

・OD実践の核は、ODコンサルタントのキャラクターである。

・ほとんど全てのOD実践には、T&Dの要素が含まれており、
 ほとんど全ての効果的なT&D実践には、ODの要素が含まれている。

○これは確かにそう!研修転移を考えると、結局はOD的な活動になる。

○コンテンツ中心になりやすい研修講師の顔をしながら、
 プロセスを見ていくODコンサルをするのはいいかも。

 「ODといわないOD。研修の顔をした組織開発」

・OD実践の3段階
 1)戦略計画 2)文化評価と再連携 3)品質向上

・業務プロセス分析時に、ステークホルダーを絡ませるという手法が、
 OD戦略の一つとしてもっと使われるべき。

・Benchmarking ベストの中のベストから学ぶプロセス 5段階
 1)計画 2)分析 3)統合 4)行動 5)成熟

・360度フィードバック 個人が開発すべき領域が分かる

 参加者が、360度フィードバックの設計に貢献できるようにすべき。

・コーチングは、仕事の結果に焦点をあてる。
 メンタリングは、生涯にわたる個人的な関係である。

−ODとは、
 1)計画的 2)行動科学に基づく 3)組織の健全性を目指した
 4)外的な働きかけ 5)人間主義的な価値観

 ただ、2)には疑問符がつく Scientificとはいえない。実務先行。
 5)があるため「儲かったのか」という経営的視点とあわない

−Whole system approach,Large scale intervention 全員が関わるは、
 Kotterの変革モデル(トップ、コアメンバー)のアンチテーゼとして、
 1980年代に出てきた

−ODは、Rigorなサイエンスというより、Relevantなプラクティス。
 実務的有用性が常に先行する。概念がゆらぐ。研究者が追いついてない。

−ODが導入されるのは「しんどい職場」「しんどい状況」

−OD=リーダー開発 と捉える人も多い。
 組織をひきいるリーダーが変われば、組織がよくなる。

○組織という「枠」が無い中での、組織開発は可能か?
 
 町の活性化という活動で、クラスメンバーと議論。
 色々、ヒントをもらえた。

===

CH.19 Globalization and Human Resource Development
   (グローバリゼーションとHRD)

・関根がレジュメ担当

レジュメを見る

−Globalization とは、人、もの、金(リソース)の全球的な移動

−組織が変化。雇用、海外への異動、液状化(無境界化)

−Behaviorism等の人間観:人間は容器、Passive

 Constructionism/Constructivism 構成主義の人間観:Activeに環境と関わる
 例)ピアジェ、デューイの新教育 Personal constructivism 個人構成主義

 Social constructivism 社会構成主義 K.Gargen

 対話によって、Fact、ストーリーが、その集団において形作られる
 他の場所でも、同じように作られる。

 気をつけないと、たこつぼ化、村化してくる。他を排斥。

 それらの上にスーパーメタな何かがあるのかしれないが、
 社会構成主義ではそこには触れていない

−Post modernity 他者化 ←Gidenzの個人化 に対応しているのかも

−調整変数=縁の下の力持ち  媒介変数=なかだち

−グローバル人材とは「インド人を黙らせ、日本人を喋らせられる人」

−日本人マネジャーは、調整型が多い。様子をみてチームで結果を出す。
 アメリカ人は行ったらすぐ何かをやる。

−国の文化を超えて、○○社でのリーダーとしての振る舞いを
 してもらうように

−海外赴任者に、現地でコーチをつける

−日本の人事は、不確実性の回避、現状の保持管理が主になりやすいかも
 外資系人事は、組織に変化を仕掛けていくことが多い。
 
−人事の課題は、基本的に全て経営課題

−海外のHRD担当は、プロ。基本知識をおさえている。

−AI 言葉が世界を変える 作りたい未来に光をあてる

(ゲストとして参加してくださったTさん、ありがとうございました)

===

Chapter21:Challenges facing human resource development
(人材開発の挑戦課題)


↓中原先生のFB記事を転載し、そこに追加(−の文章)

===

大学院授業「経営学習論」これで最後です。
今日のテーマは、今後の人材開発の課題。

10つの課題をかかげておきます。

1.人材開発のスピード化
 ・Swift organiational socialization
  ・「戦略的な採用」と「効率的な社会化」
  ・「マッチング理論」をベースにした採用研究の限界
 ・「日本型採用研究」の必要性
 ・「内部労働市場と外部労働市場のハイブリッド化」に対応した採用研究
 ・ハイポテンシャル人材の採用と外国人社員の定着

−職業領域で必要とされる能力の伸びが激しい。

○学校は「マス(大量)」で教育を考えざるを得ないけど
 企業ではより「個別」の専門化、細分化が起こっていそう。


2.人口減少社会における「採用」と「リテンション」
 ・人口減少と進む職場の多様化
 ・表層のダイバーシティと深層のダイバーシティ
  ・多様な雇用者のマネジメントとリテンション向上

−「取り換えのきく資源」と見られてきた非正規社員も
 辞められては困るという状況になってきた。


3.高齢化と人材開発
 ・下山のキャリアの再設計
 ・ポストオフ時代のマネジメント行動
  ポストオフ後の組織内キャリアの再設計

−外部労働市場があれば、転職もしやすいが、そうでない日本は
 降格された後、組織にとどまらなければならない。
−以前の上司が、自分の部下になるという状況。
−役職定年制は、個別に対応しようとしない怠慢では


4.管理職のキャリア・人材開発
 ・多様な人々の管理職化
 ・管理職研修の実質化:予期的社会化
  プレビューとフォローアップ

−今までは論功、あがり
−なった直後は輝いていても、半年ぐらいするとどんより


5.多様化する職場をまとめるリーダーシップ、リーダー育成
 ・人を集めてもパフォーマンスをあげられない組織の開発
 ・リーダーシップ開発

−したたかに、戦略的にやらないとまとまらない


6.教育機関と職業領域のトランジションの円滑化
 ・義務教育以降の教育機関の問い直し
  ・高校段階、大学段階のカリキュラム

−中等、高等教育を、職業領域化するという議論 Relivanceを高める
−どんな高校に子供を行かせたいか、と問われれば多様な意見がでるはず

○うちもそうだよなー。中1の娘の高校進学。もう考えないと。


7.人材開発の専門家不足
 ・人材開発担当者の高度化 / アカデミックプログラムの整備
 ・パフォーマンスへのこだわり:戦略的パートナーへ

−HRDは、経営学でも教育学でも狭間。
−「プロがいればすぐ採用しますよ」
 この場合のプロは「分析ができる人」を期待するのが8割。
 ファシリテーション系は2割。
−経営的には×でも、学習的に○ならOKとしてきたのがこれまでの問題点。
 今後は、経営に○なもの(パフォーマンス)以外は認めないぐらいの姿勢が
 必要かも。


8.「適応の組織論」と「異化の組織論」
 ・2つの次元
  「いかに適応させるか(Adaptation)」
  「いかに獲得させるか(Acquisition)」
 ・個人:過剰適応(Chao 1988)、能動的惰性の獲得
 ・組織:組織慣性の獲得
 ・異化:適応と獲得に対する組織的暴力
 ・変容的学習(transformative)
 ・組織内人材育成から組織間人材開発へ

−社会がStableであれば、適応でもよいが、今はそうではない。
 いかに変化に対応していくか。Unlearn。


9.デジタルメディア社会下での人材開発
 ・高度化する知識、情報爆発の中での学習機会

−覚えなくてはいけないことが増えた。学校でアナログで教える限界。


10. 実践と理論という二分法の超越
 ・中程度の科学的厳密性
 ・実践への寄与

−Relivance vs Rigor
−人材開発学部ができたら逆に終わりかも。
 その内容は3年ぐらいで全て変えるぐらいにしないと。
−スパッと割り切れない、スペックとして表現しづらいものは、
 AIに代替されない。

○抽象度をあげる研究と、具体性を求める実践。
 その間ぐらいがちょうどいいのかも。


要するに「課題だらけ」ですね。まだまだ研究を進めなければなりません。
嬉しいことですね(笑)。受講頂いた学生の皆さん、お疲れ様でした。

○課題が多いということは、ビジネスの観点で見ればチャンスも多い。

===

中原先生、参加者の皆さん、ありがとうございました!

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