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AOM 4日目 Virtual work, Int'l HRM, & Socialization ヴァーチャル仕事、国際的HRM、社会化

2015年8月10日(月)

AOM(経営学会)4日目 Paper sessionsが始まります。

朝食後、会場へ。
Exhibit hallで本を物色。

E.Shein先生の『Humble Inquiry』という本と
『HR in the Boardroom』という本を買いました。

子供用コーナーも少しだけあります。

IMG_5579.JPG

そのまま、下記セッションに参加。

(・文献要約 ○関根の独り言 −当日でた話)

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Monday, Aug 10 2015 9:45AM - 11:15AM
at Vancouver Convention Centre in Room 223

◎Socialization in Virtual Work Environments

===

●When Distance is Positive: Exploring Inclusive Language Use
 in Virtual Work

Anders Klitmøller, U. of Southern Denmark

・Virtual work バーチャルワークは、ポジティブな影響を組織に
 及ぼすことを実証。

 676名 オランダ企業 5社の調査結果から。

・バーチャルワークの2つの要素:
 Workplace mobility 移動する仕事場所:身体的に離れた距離
 Distributed work 分散された仕事:心理的に離れた距離

・バーチャルワークは、身体的、対面的な相互作用が無いことによる
 Negative否定的な側面が語られてきた。

 本稿では、Construal level theory 解釈レベル理論? 
 (Henderson, et al.2011他)を基盤に、ポジティブな側面を見る

 上記理論では、何かから距離があることにより、それをより肯定的
 に評価することができるとする。

 個人が身体的、心理的に組織から距離をとることで、組織における
 活動や決断を、より中立的、目標志向的な視点で捉えることが
 できるとする。 

・従属変数は2つ:
  マネジメント層が共通言語を使用していると見る感覚
  従業員が言語多様性に開かれていると見る感覚

・本調査結果から、
 身体的距離があるWorkplace mobiltiyは、従業員をより肯定的に
 心理的距離があるDistributed workは、マネジャーをより肯定的に
 見ることが明らかになった。

・バーチャルワークは、組織内の他者(従業員、マネジャー)を、
 より肯定的に見ることにつながっていた。

○面白い!

 心理的距離があると「まー、マネジャーも大変だしねー」と
 共感的に見て、

 物理的距離があると「他のメンバーも大変だよねー」と見る
 という感じかな。

 組織と距離があることで、組織内部のメンバーを中立的、肯定的に
 見るっていうのはありそう。

−なぜ、ポジティブな結果につながったのか?
 →Construal level theoryで説明できる。

===

●Socializing Remote Workers: Identification and
 Role Innovation at a Distance

Diane E Bailey, The U. of Texas at Austin
Stephanie Layne Dailey, Texas State U.
Paul Leonardi, UC Santa Barbara
Bonnie Nardi, U. of California, Irvine
Eduardo Henrique Diniz, Fundacao Getulio Vargas

IMG_5585.JPG

・Remote workers 遠隔地にいる従業員に対する社会化を調査。
 
 5つのケーススタディー。178名に対するインタビュー結果から
 3つの発見:リモートワークは、

 1)伝統的な社会化目標を避ける
 2)Self-directed learning 自己主導型学習を刺激する
 3)新しいまたは違ったアイデンティフィケーションを誘発する

・組織社会化、実践コミュニティー、仕事の社会学の3領域では、
 前提として学習が、Co-located workers 隣り合って仕事をする人
 の中で起こるとしている。

・社会化では、4つの目標が想定されている:
 1)不確実性減少 2)アイデンティフィケーションの確立
 3)従業員の抱き込み 4)仕事課題のコントロール

 社会化は、Side-by-side process であると見える。

・しかしこの前提は、問題となってきている。
 7%のグローバル従業員は、リモートで働き、過去10年で
 テレコミューティングが、80%増となっている現代においては。

・本稿では、リモート従業員に対して、どのような社会化の方法
 がとられているのかを探索する。

 表(3領域の比較)

img115.jpg

・リモート従業員に対しては、Hands-off approachがとられている。

・本調査による3つの発見:

1)伝統的な社会化目標を避ける

  全ての企業が、社会化戦術を使ってはいない
  何もしないという選択もある

2)Self-directed learning 自己主導型学習を刺激する

  能動的情報探索とは違う自己主導型学習
  主に、タスクについての学習

3)新しいまたは違ったアイデンティフィケーションを誘発する

  距離は(組織に属するという)アイデンティフィケーションを
  弱める。

  リモート従業員は、独立的で、革新的な役割を担っていた

○面白いね〜。遠隔地にいる従業員だからこそ、本社から
 「忘れられている」メリットを活かして「好きにやる」

 本社から無理なコントロールをして、無理やり社会化しようとする
 よりも、あえて手を出さず「現地にお任せ」のほうが上手くいくのかも。

 逆にヘンに手を出すと、現地の反発だけ招いて上手くいかなそう。

−これまでの社会化研究は、Newcomerが、他のWorkerの近くに
 いることが前提だった。

 今回の研究では、Newcomerの集団が、他のWorker集団から離れている
 場合と、Newcomer1人が、他のWorker集団から離れている状況を調査

−どうやって離れている新人を社会化するのか?

 →あえて何もせず現地に任せることで、Role innovationが起こった

○それも社会化結果の一つかもしれないけど・・・・

 日本企業であれば、ある程度、日本のやり方に従ってほしいと
 いう意味での社会化を期待するだろう。
 
 結果として、日本側のコントロールがきかずに、現地任せになる
 ことはあったとしても。

===

●Toward a Theory of Virtual Identity Communication

Sherry M Thatcher, U. of South Carolina
Susan Brown, U. of Arizona
David Wilson, U. of Oklahoma

・Identity communicationに関する今までの理論は、バーチャルな
 仕事環境においては不完全。

 2つの動機を追加した理論モデルを提示したい。

・Identity communicationとは、自己の定義を同僚に伝える行動

・そのような行動をとる動機として5つ:
 1)Self-verification
 2)Self-enhancement
 3)Self-belonging
 4)Self-distinction
 5)Self-efficacy

・これらに2つの動機を追加したい:
 6)Self-creation 自己を創造し表現する
 7)Self-protection 自己(のプライバシー)を防衛する

○Self-creationは、日本で言うところの「もる」かな。

===

●Employee Engagement in a Virtual Work Environment:
 The Case of a Virtual Team Temporary Project

Zeynep Yesim Yalabik, U. of Bath
Niki Panteli, U. of Bath

・バーチャルチームでの3段階におけるエンゲージメントの特徴を
 Eメールの分析による質的調査で探索。

・本稿は、Job Demands-Resources(JD-R)モデルに則っている。

・Bailey et al.(2012)は、バーチャルワークを3つの種類に整理:
 バーチャルチーム、リモート管理、シミュレーション

・エンゲージメントは、3つのカテゴリーに分けられる:
 1)Vigour/physical
 2)Dedication/emotional
 3)Absorption/cognitive

・25人が関わるCaDプロジェクトを調査

・Eメールは、ビジネス活動における最も主要なコミュニケーション
 メディア(Lee & Panteli, 2010他)

・プロジェクトにおける3つのステージ(Zander et al.2013)
 1)Welcoming phase 2)Working phase 3)Wrapping up phase

・1)においては、課題の複雑さと、関与できる時間
 2)においては、締め切りを守ること 
 3)は、タイトな締め切りを守ること が、仕事上の要求

・これまで従業員のエンゲージメントの研究は、よく出来上がった
 大企業のものが中心であった。

 今後は、一時的に作られる組織(バーチャルプロジェクトチーム)
 の研究が求められるだろう。

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Monday, Aug 10 2015 11:30AM - 1:00PM
at Vancouver Convention Centre in Room 007

◎International HRM: Impact of HRM on MNCs

===

このセッションに参加したら、近くの席に座った
オーストラリア人の研究者(Anthony氏)と話ができた。

彼自身は、元々HR部門の人で、Ph.Dをとった後、
大学で仕事をするようになったとのこと。

海外赴任者とローカルスタッフの関係性が上手くいくには、
・海外赴任者が、対等な気持ちでローカルスタッフと付き合うこと
・赴任先のマネジャー(PCNまたはHCN)が支援すること
の2つが大事だという。

面白そうなので、文献をメールで送ってもらうことに。


●Making Cross-cultural Capacity Development Work

Anthony Fee, U. of Technology, Sydney
Helena Heizmann, U. of Technology, Sydney
Sid Gray, The U. of Sydney

アンソニーさんは、日本で大前研一さんの「ビジネスブレークスルー」
の仕事をしたことがあるそう。

===

●Opening the Black Box of Knowledge Transfer in
 International Acquisitions in China: A Stage Model

Abby Jingzi Zhou, The U. of Nottingham Ningbo China
Carl F. Fey, Nottingham U. Business School China
Harun Emre Yildiz, Uppsala U.

・M&A後、外国企業が、ローカル企業に対して、いかに知識転移を
 行うかを実証。

・ここで言うKnowledgeは、Management practicesに関する知識。

・Knowledge transfer知識転移の2つのステージ:
 1)Knowledge exposure 知識の表出?
 2)Practice use 実際の使用?

・Absorptive capacity とは、企業が新しい外部知識の価値を
 理解し、それを同化し、事業で使えるよう適用する能力。

 4つの次元がある:
 Acquisition、Assimilation、Transformation、Exploitation

・HRM実践は、知識転移を促進させると考えられる
 (Lyles & Salk, 1996)

・海外企業を買収した中国企業 181社に対して質問紙調査を実施。
 下記パスモデルを提示。仮説は全て支持された。

 図

−なぜ、TrainingがAssimilationのみに関係すると考えたのか?
 Transformationと関係してもよいのでは?


===

●Managing High-potential Employees in MNCs:
 The Mediating Role of Socialization Mechanisms

Violetta Khoreva, Hanken School of Economics
Edyta Kostanek, Hanken School of Economics
Maarten van Zalk, Örebro U.

・ハイポテンシャル人材を選出すること、彼らの組織同一化を
 図ること、そして社会化メカニズムを通して支援することが、
 彼らタレント人材が、増大するパフォーマンス要求も受け入れる
 ことにつながる。

・11のノルウェーのMNCにおける439名のハイポテンシャル人材に
 質問紙調査を実施。

・Talent Managementの2つの前提:
 1)タレントを持つ従業員は少数で、彼らは他より優れている
 2)全ての従業員は隠れたタレントを持っていて、マネジャーは  
   それを引き出すべき

 本研究では、1)の立場にたつ

・Social exchange theory 社会的交換理論?

 従業員に会社が投資すれば、従業員は恩義を感じ、会社に尽くす
 ようになる。

・下記モデルを検証。

 図

・従業員に対して「あなたは、タレント人材なんですよ」と
 伝えることは重要。

○タレントとして選ばれなかった人達のモチベーションや嫉妬とか
 はどうするのかな。


−この研究では、Socialization→Identificationになっているが、
 その逆もありえるのでは? 理論的には?

−Talentとして宣言することでのDark sideもある。
 Social thingsが起こる。

−トップが替わることで、タレントの評価も変わるのでは。

−タレントの定義は、国や会社によって違うのでは。
 →ロシアでは「カリスマのある人」をタレントと呼んでいた。

===

●Localization, resource exploration, and subsidiary performance

Naoki Ando, Hosei U.

・海外子会社の人事がローカライズ(その国の人たちがマネジメント
 レベルにあがる)されると、パフォーマンス(生産性)が下がる。

 ただ、本社の戦略的資産が海外子会社にあればその影響は緩和
 される。

・Parent Country Nationals PCN 派遣元の国の人(本社)
 Host Country Nationals HCN 派遣先の国の人(海外子会社)

・Localization 本研究では、PCNが、HCNに取って代わられる
 ことを指す。

・海外子会社を持つ日本企業の状況(1999~2007)を資料で調査。
 64カ国、7245のケース。

・結果、Localizationは、海外子会社のパフォーマンスに
 否定的な影響を及ぼしていた。

 海外子会社に対しては、PCNをアサインしたほうが
 パフォーマンス(生産性)に肯定的な影響を及ぼすということ。

○面白いな〜。海外派遣先の国の人が、上にあがっていったほうが、
 よさそうな気がするけど、そうではないってことか。

 そうすると、どれだけ頑張っても上にいけない、と
 派遣先の国の人が思ってしまったら、モチベーションに
 影響しそうだけど、どうなのかな。

−HCNの数だけでなく、割合を見てもよいのでは。

===

安藤先生とは、プレゼン後に挨拶させて頂き、
昼食をご一緒させて頂きました。

−日本では「現地化が望ましい」といわれているがそうとも限らない
 状況(本研究では、Assetの有無)による。

−アメリカ企業では、早い段階から、現地のローカルスタッフを
 トップに置く。日本では、トップを日本から送り込む。

−企業の戦略として「日本のものを現地に移す」のか
 「現地に合ったものを作って売るのか」によってStaffingがかわる

−ミクロ(例:HRM)とマクロ(例:企業パフォーマンス)をつなぐ
 のが、戦略であったり、その国の状況であったりするのでは。

−国際経営の学会としては、Academy of International Businessが
 ある。同時期に、AJBS(日本企業研究)のセッションもある。
 6月下旬に開催。北米→他国→北米。2016年はNew Orleans。

安藤先生は気さくな方で、お話しやすかったです。
(どうもありがとうございました)

===

●Talent Management Practices in an Emerging Market:
 A Comparison between MNEs and Local Firms

Mehmet Demirbag, U. of Strathclyde
Alison J Glaister, Aston U.
Ekrem Tatoglu, Bahcesehir U.

・トルコのローカル企業と、MNEを比較。
 タレントマネジメントの取り組みについて違いが見られた。

・TMは、HRMの一環。

・Institutional theory 機構理論?

 社会の規範的な期待が、組織行動を規定する。

・トルコ企業は、同族経営が多い。
 トルコ人マネジャーは、上意下達の親子関係のような
 コミュニケーションを好む。

・MNE 75社、トルコのローカル企業 126社に対する質問紙調査。

・結果から、MNEのほうが、TMに対して戦術的な意欲をもって
 取り組んでいた。

 また、MNEのほうが、国際的な人事アサインメントを行っていた。

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Monday, Aug 10 2015 1:15PM - 2:45PM
at Vancouver Convention Centre in Room 007

◎International HRM: Expatriates

===

●The Categorization of Expatriates and the Support
 Offered by Host Country Nationals

Shirley C Sonesh, U. of Central Florida
Angelo DeNisi, Tulane U.

・HCNが、海外派遣者を「Out-group」とカテゴリー化するのは、
 海外派遣者の自民族中心主義とデモグラフィーの違いによる
 ものであった。
 
 ただ、このカテゴリー化は、社会化の1次元にのみ影響を
 及ぼしていた。

・Expatriate assignment 海外派遣者のアサインにより、
 Transfer of Knowledge知識転移が起こる。

 本社から、海外子会社への。

・知識転移は、海外子会社から、本社へのものもある。

 その際は、HCNによる支援が必要であり、それによって
 知識交換という海外派遣者アサインのゴールが達成される。

・つまり、海外派遣者の成功には、HCNが重要な役割を果たしている

・文化的、民族的共通点は、海外派遣者をIn-groupと見なすことに
 つながる。

・65組の海外派遣者とHCNのデータ。

・結果、HCNによるカテゴリー化は、海外派遣者のEthnocentismと、
 文化的、民族的違いによって行われることが明らかになった。

○海外派遣者は、ローカルの人たちと仲良く(In-group)しなければ
 成功(知識の交換)はおぼつかない、ということかな。

 Malaysiaで出会った日本人派遣者Gさんは、まさにローカル
 スタッフのIn-groupになっていたよな〜。

===

●Pushing Expatriates out of their Comfort Zone:
 The Role of Organizational Cultural Intelligence

Emily David, Zayed U.
Sabrina D Volpone, U. of New Mexico

・Organizational cultural intelligence (CQ)が高いほど、
 海外派遣者の組織コミットメントは高まり、離職意思は減少する。
 
 また、海外派遣者が派遣先の国HCのFamiliarity親密度が高いほど
 上記関係が促される。

・海外派遣者の離職率の高さは、そのコストの大きさからも問題で
 ある。

・適切な海外派遣者の選別と訓練は重要だが、それでは個人変数
 のみの着目となる。

 本研究では、組織変数(組織文化知能)と派遣先の国の特徴に
 焦点をあてる。

・Organizational cultural intelligence(組織CQ)
 組織が、多様な文化に対して効果的に運営できる能力。

・34カ国 109名の海外派遣者に対する縦断調査。
 T1の6ヶ月後に、T2。

・結果、高い組織CQが、海外派遣者の高い組織コミットメントと
 低い離職意思につながっていた。

・また、海外派遣者が派遣先の国に対して親密度が高い
 (例:自国の製品がある、服、音楽、レストランチェーンがある)
 ほど、上記関係が促進される。

○組織の文化能力って面白いな。確かに、海外派遣に慣れていて、
 ある程度、どの国に行っても上手くやれる会社と送でない会社ってありそう。

 Y社様なんかは、組織CQが高そう。古くから海外派遣をしている
 企業は、組織CQが高くなるのかな。

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Monday, Aug 10 2015 4:45PM - 6:15PM
at Hyatt Regency Vancouver in Brighton

◎Career Transitions

===

●Newcomer idea emergence: An inductive study of sharing  

outsider ideas while becoming an insider

Spencer Harrison, Boston College
David M. Sluss, Georgia Institute of Technology

・いかに新人が持つ知識やアイデアを組織に活かすかを定性的に調査。

・社会化は、新人にも、組織にも両方にとってメリットがある。
 March(1991)は、組織のリニューアルというメリットがあるとした。

・だが、新人が変化の源であるという視点は、これまでの社会化
 研究では殆ど扱われてこなかった。

・社会化は、組織の外部者から内部者への移行と定義される
 (Bauer et al.,2007)

・Ashforth et al.(2007)は、24の適応変数を整理したが、
 その全てが「個人の変化」に焦点をあてたものであった。

 新人による「組織の変化」に焦点をあてていない。

・Moonshot社(仮称)の従業員にインタビュー、GTAでモデル化。
 3ヶ月に一度、4回にわたる1年間の調査。

img116.jpg

・新人のアイデアが生まれる/活かされるプロセス

 1)新人のアイデアの種類
 2)新人のメタ能力:我慢、好奇心、謙遜
 3)職場の状況
 4)関係のカプセル化?:守る、ゴーストライティング、
             データ発見、プロトタイプ
 5)文化的調査?
 6)結果:アイデア発生と新人の適応、内部者への刺激

・新人の能動性といっても、新人が組織のことを学習するという
 能動性。
 
 本研究では、新人がアイデアを持ってきて、組織に統合するという
 点に着目。

・社会化は、組織全体というよりも、職場というTribal部族単位
 で起こっている。

○新人が外部目線だからこそ持っているアイデアを組織のために
 活かす。(組織個人化に近い?

 そのためには、新人自身にできることもあるけど、
 やはり職場の影響が大きい。

 となると、職場の長であるマネジャー次第ということ
 になっちゃうのかな。

 同じ職場でも長がかわると、ガラッとかわる。

IMG_5586.JPG

−組織からの矢印が、Socialization等、
 個人からの矢印は、Personalization、Individualizationと
 言われてきた。

 新人が内部者になると同時に、外部のアイデアも紹介する。

 新人を受け入れる内部者の役割が大きい。
 新人が良いアイデアを持っているだけではダメ。

 組織を変えた新人が、最も組織化されていた。

===

●Leaders’ Resources and Newcomer Socialization:
 The Importance of Delegation

Markku Jokisaari, U. of Turku
Jukka Vuori, Finnish Institute of Occupational Health

・上司のPOSが高いと、上司は新人に権限委譲を行い、
 それが社会化を促すことを実証。

・新人の社会化に、上司が重要な役割を果たすと言われてきた
 (Ashforth, Sluss, & Harrison, 2007)。

・本研究では、上司のDelegation権限委譲という行動に着目した。

・Perceived Organizational Support(POS)知覚された組織の支援
 が高ければ、上司はそのお返しに、新人も支援するはず。

・入社3ヶ月後の新人とその上司 110ペア。フィンランドの3組織。
 定量的調査を実施。

・結果、上司のPOSの高さが、権限委譲に関係し、
 権限委譲は、新人の社会化(役割の明確化、組織知識、職務満足)
 に影響していた。

 上司の新人間のLMXが低くても、POSが高ければ、
 上司は新人を支援する

・組織は上司に対するPOSに手をかけるべき。
 現場の上司と新人のLMXはコントロールしにくいため。

○組織が、現場の上司を支援し、それを上司も感じてくれていたら
 新人の社会化を支援してくれる。

 では、どんな支援をすれば、現場のマネジャーのPOSが高まるのか。

 現場から見たら、本社の「小さな親切、大きなお世話」ではなく
 
 「会社も、結構手助けしてくれてるなー。
  よっしゃ、いっちょう新人の面倒をみてやるか」

 と意気に感じてくれるのか・・・。

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4日目、終了!

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