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2016年01月31日

「林業」本

「ときがわ方式」の拡販事業に関連して、最近読んだ「林業」本。
http://tokigawa-company.com/?cat=13

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『日本林業はよみがえる』 梶山恵司 (2011)

・世界の木材産業は、資源立地が原則。
 (生産原価に占める輸送経費の割合が高いため)

・ドイツの木材関連産業における雇用は、約100万人と
 自動車産業の77万人をも上回る最大の産業。

・日本では、木を育てる一方の保育の時代から、
 間伐した材を搬出して利用する時代が本格化する。

 (戦後の拡大造林開始から50年を超える森林も出るようになった)

・伐り尽くしてしまった戦後と異なり、成長量の範囲内で伐採し
 「伐ったら植える」という持続可能な形で木材生産を行えるように
 なれば、林業は再び地域経済を支える柱としての役割を持つことができる。

・林業を支えるシステムの基本は共通。ひとたびそのモデルを構築できれば
 それを日本全国に普及展開できるようになる。

・森林組合は、所有者に代わる経営の担い手になりうる。

・日本で林業を成立させるために、今もっとも必要なことは、個別施業への
 補助金を廃止し、施業集約と路網整備を前提としたものに組み替えること。

・ドイツの小規模製材工場は、次の特性を発揮し、生き残っている。
 1)注文製材 2)特殊製材 3)ニッチ需要

・日本林業衰退の最大の理由は、戦後の復興特需と特需による材価の高騰など
 により、成長量を大幅に上回る伐採が進み、資源の枯渇を招いた為である。

・需要と供給を直接結びつける努力が不可欠。
 山側の情報がもっとも集まる森林組合がこれを行いうる最も近い位置にある。
 ビジネスチャンスはそれだけ大きい。

・戦後、木材需給逼迫のときには、木材需要を抑えるためもあり、
 コンクリート化が推進された。かつてほとんど木造だった校舎が、
 次々とコンクリートに建て替わっていったのはその典型。
 
 2010年5月に農水省、国交省共管で成立した「公共建築物等における
 木材の利用の促進に関する法律」は、コンクリートから木の文化へと転換を
 図り、公共分野での木材利用拡大を目指すという思い切った政策転換。

 (参考:林野庁のHP http://www.rinya.maff.go.jp/j/riyou/koukyou/ )

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『日本林業を立て直す 速水林業の挑戦』 速水亨 (2012)

・政府は、2009年ごろから具体的な動きを始めている。
 2010年に打ち出した公共建物の木造化事業。
 
 2009年12月に政府(民主党)が発表した「森林・林業再生プラン」では
 現在約25%の木材自給率を、10年間で50%に引き上げるという目標を掲げた。

・「森林・林業再生プラン」の方策の中心は、「路網の整備」「所有林の集約化」
 「人材育成」である。

 (参考:林野庁のHP http://www.rinya.maff.go.jp/j/kikaku/saisei/ )

・ビルの内装などに当たり前のように木材を使ってもらえるような雰囲気を 
 醸成していく必要がある。

・日本で林業家が管理できるのは、光だけである。
 下草刈りや枝打ち、間伐や除伐などの作業の目的は、すべて光の管理。

・生えている立木は、われわれの世代で利用することも可能だ。しかし、
 土壌は世代を超えて引き継いでいく必要がある。

・ヨーロッパの森林は、多くの人たちが楽しめる森になっている。

 誰でも入れる山、歩いていて気持ちのいい山にすることが大事。

・「山に入る、山から帰る」とは言っても「森に入る、森から帰る」とは言わない。

・木にこだわる消費者に向けたルートを増やしていく。

 木の質にこだわる消費者の市場というニッチな市場を確実に育てていく努力。

・速水林業は、日本で最初に、FSC認証を取得した。

 (参考:FSC認証 http://www.wwf.or.jp/activities/nature/cat1219/fsc/ )

・林業が元気になることは、地域の元気にもつながる。

 日本の木材を上手に国内で使い、伐ったら植えるという仕組みを
 もう一回取り戻したい。

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2016年01月30日

雑誌語録 2016年1月


雑誌語録 2016年1月

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・団結力があり、パフォーマンスの高いチームを作るためには、
 チームメンバーがそろって食事をすること。

  DHBR February 2016

・体→感情→思考→意思決定 という流れがある。

  DHBR January 2016

・Transactive Memory System(TMS)は、組織の
 「メンバーの誰が何を知っているか Who knows what」を
 組織のメンバーが知っていること。

 TMSは、Face to Faceを通じての直接交流で高まる可能性があり、
 最近は、TMSは組織の特定個人に集約したほうが効果的という
 研究結果もある。

  DHBR December 2015

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・社会人として一番必要なすべての仕事の共通要素でもある
 営業力。それを身につけるための専門学部がないというのはおかしい。
 大学にないのなら、自分たちで作ってしまおう。

 (株)営業課の一番の目標は、営業を学ぶための大学院を創ること。
 
  人材マネジメント 2016.1

○面白いなー! ほんと、営業こそ、きちんと学べる場が必要。
  (多くは、現場に出て、後は自分で学べ!みたいな感じ)

 (株)営業課 http://eigyoka.com/ 

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2016年01月22日

コーチング&リーダーシップ開発研究会

2016年1月21日(木)10時〜17時@東大 本郷キャンパス

中原先生たちと、主に「Coaching」にまつわる文献34本を読みます。

http://learn-well.com/blogsekine/2015/11/post_451.html

今回は、第1回目、10本の文献を共有します。

IMG_6144.JPG

(・要約 −研究会で出た意見)

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Toward a Conceptual Understanding and Definition of Executive Coaching

R. Kilburg (1996)

・エグゼクティブコーチングを定義するために、先行研究をレビュー。

・アスリートのパフォーマンス向上や、子供の問題行動を変化させる手法として
 のコーチング研究は存在する。

・マネジャーまたはリーダーをコーチとして扱う文献が、1980年代〜1990年代に
 かけて増えた。

・Kilburg(1995)の17要素モデル
・Weinberger(1995)のエグゼクティブコーチング介入の5要素
・エグゼクティブコーチングの主要なゴール7つ
・コーチング手法と技術27個のリスト
・否定的な結果につながりかねない要素

・コーチングは、忙しいマネジャーを強制的に内省させる機会となる。

・エグゼクティブコーチングの定義:
 クライアントとコンサルタントとの間にある支援的関係(詳細略)


−研究は、エグゼクティブコーチングに関するものがほとんど。

−ミドル(部長)に対するコーチングを実施している企業もある
 組織変革の一手段として。

−ミドルと経営陣だと、コーチングへのスポンサーの期待も違う。

−個人の能力開発、組織のパワーアップ、どちらに焦点をあてるか。

 個人の能力開発だと、リーダーシップ開発につながりやすい。
 組織のパワーアップだと、ODと呼ばれる。
 
−経営学は、人を信じていない。人よりも、仕組みに投資する傾向がある。
 Human potential movementとは、対立する考え方。

−「声がでかい副社長」にコーチングし、個人の行動を変えるのも大事だが
 「他が発言しない」という組織への働きかけもあり。

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Assessing the Influence of Managerial Coaching on Employee Outcomes

S. Kim (2014)

・マネジャーによる部下へのコーチングの効果について、234名の韓国人
 従業員に対して質問紙調査を実施。

・マネジャーによるコーチングが、従業員の役割明確化、職務満足に直接
 効果をもたらし、職務パフォーマンス等に対して間接効果を示した。

 Fig.1

img169.jpg


・マネジャーによるコーチングの効果を実証する研究となった。

・パス−ゴール リーダーシップ理論と、組織支援理論の2つを援用。

・「コーチとしてのマネジャー」は、実務家向け文献では数多く謳われてきたが
 実証研究はほとんどなかった。


−Executive coaching 外部コンサルが行う
 Developmental coaching 上司が部下に対して行う

−コーチング的な振る舞いを上司が行うことが、どんな影響をもたらすのか

−韓国というヒエラルキーが強い社会という影響もあるかも。

 上意下達な韓国。背中を見て盗めという日本。

−Role clarity だと「Job description」の明確化と、
 マネジャーによる「役割期待」という二つが入るのでは。

−専門家モデルからの脱却(プロのコーチによるものから)
 素人のマネジャーによるdevelopmental coachingのほうが効果が高い
 と考える。

−developmental coaching は、部下指導とほぼ同じ。

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Evaluating leadership coaching: a review and integrated framework

K.Ely et al. (2010)

・リーダーシップコーチングの評価について、49の文献をレビュー。
 クライアントの行動変化の自己評価が最も多い評価方法であった。

・リーダーシップコーチングには、他のリーダーシップ開発とは違う独特の
 特徴がある。それは、1対1の関係の中で、それぞれのクライアントの
 ニーズに合わせた介入がなされているという点である。

 よりカスタマイズされた個人的なものであると言える。

・Summative 総括的評価として、カークパトリックの4分類が使える。
 Evaluative 形成的評価では、クライアント、コーチ、関係性、
 プロセスの観点を見る。

・49の文献をレビューした結果、クライアントの行動変化を、コーチング後に、
 自己評価させる評価方法が最も多かった。

・今後は、自己評価以外の他者評価、多層的観点から成果を評価、
 遠位の成果も評価すべきである。

−カークパトリックモデルを、コーチングの評価に使うのは違和感ある。

−某社では、形成的評価のみ。形骸化しないよう、コーチングの質を高める
 改善のため。効果の明示ではなく。

−コーチングはやっている過程がブラックボックス。
 機密性があるので、安心感があるので、行動変容に結びつきやすい。

−コーチングには、密室性(何がなされているか分からない)と、
 対人性(人によって質が変わる)がある。

−企業では「成功しました」「効果がありました」といわざるを得ない

−測っても測っても上手くいかない。例:データが上ぶれする。

 人の評価は不安定。


コーチングの「密室性」と「対人性」
http://www.nakahara-lab.net/blog/2016/01/post_2547.html

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A Quasi-experimental Study on Management Coaching Effectiveness

W. Evers et al. (2006)

・政府における60名のマネジャーを2グループに分けて準実験を実施。
 1グループはコーチングプログラムを実施。もう一グループは何もせず。

 コーチングプログラム前(T1)と、4ヶ月後(T2)を比較。
 コーチンググループは2つの変数において顕著に高い結果が出た。


−コーチとクライアントは対等。メンターはプロティジェに対する先生。

−2000年半ばごろから「バランスよく」という考え方がリーダーシップに
 出てきたように思う。仕事だけではなく、人間的に。
 リーダーがバーンアウトしないよう。

−アメリカは、OB、心理学、量的
 ヨーロッパは、ポストモダン、質的

 アメリカは、pragmatism 道具的。役に立つから良いと考える。

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The performance effects of coaching:
a multilevel analysis using hierarchical linear modeling

R. Agarwal et al. (2009)

・経営マネジャーのコーチングが、中間マネジャーのパフォーマンスに影響し、
 中間マネジャーのコーチングが、営業担当者のパフォーマンスに影響していた。

・コーチングは、職務満足と業績の関係には影響していなかった。

Fig3

img168.jpg

−コーチングとメンタリングの違いは?

−エグゼクティブとミドルは、日常の接点が少ないから
 モデリングもできないのでは

−本来は、上がコーチングすれば、ミドルも下にコーチングしてくれるのでは
  というH4を期待したが、出なかった。

−ミドルがちゃんとコーチングしているかを、上にコーチングしてくれ
  という形にすれば変わったのでは。


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Coaching at the Heart of Managerial Effectiveness:
A Cross-cultural study of managerial behaviors

R. Hamlin et al. (2006)

・Ellinger(1997)、Beattie(2002)、Hamlin(2004)を比較。


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Coaching SME managers: business development or personal therapy?
A mixed methods study

D. Gray et al. (2011)

・中小企業におけるコーチングの影響を調査。

 コーチングは、個人の特質(自己認知の管理、自己感情の管理)には
 影響していたが、ビジネス的な特質には影響していなかった。

 厳しい競争環境にある中小企業といえども、コーチングはビジネス能力と
 いうより、個人的、セラピー的な介入であった。

・回答者の多くが、コーチングは、教室でのマネジメント開発
 プログラムよりも効果的で、便利はオプションとしてみていた。

・また、メンタリングも重要という結果がでた。
 メンターは組織の中のことをよく分かっている。

・治療資格のあるコーチのほうが、資格の無いコーチよりも好まれていた。

−コーチングにおいては、自ら受けたいと思うクライアント、あるいは
 指名で受けさせるスポンサーの意図が重要。

−ビジネス開発とパーソナルセラピーの二つは、コーチングについて回る。

 コーチングのルーツは、マズローの人間の可能性ムーブメントに遡れる。
 人は内に成長する芽を持つと考える。セラピー的。

 1960年代、目標達成の手段として、コーチングが扱われるようになった。
 ここから、コーチングの矛盾が始まるのでは。

−コーチングは、学術的には怪しく見られているかも。

 例えば、AOMでは、コーチングという言葉は使わず、
 developmental network や mentoring relationship等で表現されている。

 マズローも、アドラーも心理学的には異端。

−実際に経営者としてコーチングを受けている人の感想としては、
 「タスク管理」「質問による内省」
 「吐き出しによる精神衛生維持」があるかも

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Implementation Intentions and Effective Goal Pursuit

P.Gollwitzer & V.Brandstatter (1997)

・3つの実験を実施

・目標意図 Goal intentions:私はXを達成する
 実行意図 Implementation intentions:
  私はZの状況になったら、目標達成のためのYを実行する

・実行意図は、障害を克服するための効果的な自己制御となる

・実行意図を設けると、目標の達成度が高まる。
 実行意図は、目標達成のための行動開始を促進する。

−この状況になったらやる、と決めると、適切なタイミングで
 実施する可能性が高まる。

−イメージ化させる手法は、コーチングでは良く使われる。

−アルコール依存症の患者へ「酒屋さんのネオンを見たら、
 逆に歩け」という指導する。

−コーチングのスモールステップとはちょっと違うかも。
 より無意識の反応への対処かも。

−転移研究の逆戻り予防策も、アル中の研究から始まっている。
 「こういうことが起こりえるよ」と伝える。

−「分かっているのにやってしまう」ので、他のキューを示す。
 「これが見えたら(何も考えずに)これをやれ」

−習慣化している行動、無意識の行動をとめるのに役立つ。

−「あえてやってください」「部下にがんがん叱責してください」
 「その時に、部下がどんな反応をしているか観察して、後で教えて下さい」

 そういう風にメタに見れる人とそうでない人もいる。

−「部下が来たら、5秒間だけ黙って、話を聞いて」


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The Relative Effectiveness of External, Peer, and Self-Coaches

C.Sue-Chan & G.Latham (2004)

・研究1では、外部コーチのほうが、同僚コーチより、高い効果を示した。
 研究2では、外部コーチと自己コーチが、同僚コーチより、高い効果を示した。


−ピアフィードバックは効果があるという研究があったが、今回は
 ピアコーチングは効果がないという研究であった。

 ピアフィードバックではないと、独り立ちがなかなかできないかも。

−何故外部コーチのほうが効果が高かったのか。
 その考察はなされていないが「権威」がカギではないかと述べている。

−クライアントが初心者ほど、authority に頼るのかも。

−創造性が必要なものほど、ピアフィードバックのほうが合うのかも。


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Phases of the Mentor Relationship

K. Kram (1983)

・関根の担当文献 

レジュメを見る

○なんとこの論文は、クラムの本『メンタリング』(2003)で和訳されていた!
  途中で気づいて、ショックでもあり、ラッキーでもあり。

  研究会メンバーには悪いけど、ま、たまにはいいでしょ。少し楽しても。


 「メンタリング 会社の中の発達支援関係」
  http://learn-well.com/blogsekine/2009/02/post_217.html


−ストレスの置き方が違うのかも。

 コーチング:目標達成、
 メンタリング:メンタルケア
 カウンセリング:治療

−分離、移行、再結合

−きっちり別れることが大事。
 初期段階からいずれの別れを予告しておく。

−Supporting と Fading

 コーチングは、Supporting が中心かも。
 メンタリングやカウンセリングでは、Fadingも見ている。

−Completion コーチングの関係においても区切りが必要。

 親離れと巣立ち。


「支えるためのコーチング」、そして「別れのコーチング」!?
http://www.nakahara-lab.net/blog/2016/01/post_2546.html

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●その他、メンタリング関係のブログ記事

 「新人育成のためのメンター制度構築のポイント」セミナーを実施!
  http://www.learn-well.com/blogmanabi/2015/07/post_240.html

 AOM2015 メンタリング関連のセッション
  http://learn-well.com/blogsekine/2015/08/aom_5_mentoring_training_development.html

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1回目、終了! 第2回は、2月8日(月)です。

2016年01月08日

2015年のふり返りと2016年の目標

お世話になっている皆さまにお送りした
「2015年のふり返りと2016年の目標」です。

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いつもお世話になっております。ラーンウェルの関根です。

新しい年のスタートいかがお過ごしでしょうか?
私のほうはお陰さまで元気に頑張っております。

昨日から、東京の某ホテルで「1人合宿」をしていまして、
今後の方向性や今年の目標を考えていました。


さて、本日は、以前からお世話になっている皆さまと、最近ご縁を頂き
名刺交換をさせて頂いた方々に、近況報告も兼ねてメールをお送りいたします。

今回はいつにも増して長文ですので、
お時間のあるときにご高覧頂けましたら幸いです。

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前回の近況報告メール(2015年12月25日)では、
2015年10月〜12月の活動報告をお送りしました。

http://learn-well.com/blogsekine/2015/12/20151012.html

年末のお忙しい時期にも関わらず、多くの方から御返信を頂きました。
どうもありがとうございました。

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【ご報告】

今年は、12月下旬と1月上旬に、ホテルに缶詰めになる「1人合宿」を行い、
ふり返りと目標設定をしました。

(子どもたちの面倒を見てくれて、快く送り出してくれた奥さん、
 いつもありがとうございます。)

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昨年(2015年)は、次のような目標を立てていました。

(2015年1月9日にお送りした近況報告メール
  http://learn-well.com/blogsekine/2015/01/20142015.html

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●2015年の目標設定


『ご縁を大事に』


1.家族を大切に (自宅日240日:月20日)


2.仕事に全力を (研修日90日+面談日36日)

 ・売上−外注=粗利−経費=利益 

 ・既存客重視

 ・研究との連動(大全執筆・中原研共同研究・イタリアPJ)


3.地域は趣味で (月3日:自宅日20日内に含む)

 ・ときがわ会+学生さん イベント

 ・FBページ100→300いいね!

 ・ふるさと納税 12月までに実績


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●2015年の目標設定(補足)


公開できる範囲内で、詳細を補足しますと・・・


『ご縁を大事に』

これまでもそうでしたが、2015年度は
「出会った人たち」「頂戴した仕事」を、ご縁と考え、
そのご縁を大事にしていきたいと改めて考えています。


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1.家族を大切に (自宅日240日:月20日)

後日ご報告できると思いますが、家庭に大きな変化がありました。
その変化に対応するためにも、今年は家族とともに過ごせる時間を
大切にしたいと考えています。

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2.仕事に全力を (研修日90日+面談日36日)

これまでどおり、一つ一つの仕事をおろそかにせず、
全力を尽くしていきます。


・売上−外注=粗利−経費=利益 

独立して11年目、会社としては10期に入りました。
2011年以外は、黒字経営なので、今年もしっかり利益を出し、
法人税を払いたいと思います。


・既存客重視

現在お手伝いしている18社様を大事に、新規のお客様も
無理ない範囲でお手伝いできたらと考えています。


・研究との連動(大全執筆・中原研共同研究・イタリアPJ)

東大中原先生からお声がけ頂いた「人材育成研究大全」の自分のパートを
責任もって書き上げます。

http://www.nakahara-lab.net/blog/2014/12/post_2318.html

共同研究は、中原研と一昨年から続いているプロジェクトを仕上げていくことと、
昨年知り合ったイタリア人研究者とのネットワーク研究も実現していきたい
と思っています。

文献読みは、今までと同じように、ときおり中原先生達と
研究会を企画しながら読み進めていけたらと考えています。

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3.地域は趣味で (月3日:自宅日20日内に含む)

地域活動は、ワクワクして楽しいので、趣味の一環として進めていきます。


・ときがわ会+学生さん イベント

法政大学長岡ゼミの学生さんたちに、ときがわ会に参加してもらい、
夏のイベントを手伝ってもらえたらと考えています。


・FBページ100→300いいね!

皆さんのご協力で増えてきた「いいね!」を、12月までに3倍にしたいです。

 https://www.facebook.com/tokigawaclub


・ふるさと納税 12月までに実績

ときがわ会の分科会として、ふるさと納税を増やす取り組みを、
コンサルタントKさんと共に進め、実績を出したいと思います。


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●2015年度の活動日数予定 

・研修日   Max90日(月平均7.5日)
・自宅日    240日(月平均20日:休日・地域日36日含む)
・地域日     36日(月平均3.0日)
・東京日     36日(月平均3.0日)

2015年度は、地域日を含め、自宅のあるときがわ町にいられる
時間を増やそうと思います。

将来に向けての「タネ日」は自宅での研究日含め、結構とれているので
今年は特にカウントしません。(プールも月10日は行きます。)


現状、すでに入っている研修が、45日。某社様での教育プロジェクト含め
おそらく入るのが、20日。計65日ほどの研修日が埋まっている状態です。

そのため、新規に研修をお手伝いできるとすれば、家庭との兼ね合いを
考えて、15日ほどかと思います。(去年よりは5日ほど余裕があります)

ただ、案件や日程によっては、お手伝いが難しいこともあるかと思いますので、
ご理解のほどよろしくお願いします。


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以上のような目標に対して、どの程度達成できたのかふり返ってみると・・・

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●2015年の目標の達成度

『ご縁を大事に』


1.家族を大切に (自宅日240日:月20日)

  →自宅日231日:月19.3日となりました。

   第4子も10ヶ月となり、皆、お陰さまで元気に過ごせました。

   プールは、年間114日:月9.5日いけました(目標10日に対して)


2.仕事に全力を (研修日90日+面談日36日)

  →研修日78日(−12日)+面談日45日(+9日)


 ・売上−外注=粗利−経費=利益 

  →売上目標 96.3%達成。経常利益率 約4%(1月末に確定) 


 ・既存客重視
 
  →2014年度顧客18社様の内、2社様の2015年度実施が見送り(88.9%の継続率)
   新規6社様での2016年度実施が決定。計22社様とのお取引きとなる。


 ・研究との連動(大全執筆・中原研共同研究・イタリアPJ)

  →大全は、2つの章「組織社会化」「研修転移」を執筆(2016年春発売)

   共同研究は、某社様での「役職候補者、役職者」研究を、2016年1月に報告。

   イタリアPJは、8月にAOMで話を進めたが、国内での顧客協力を得られず。
    http://learn-well.com/blogsekine/2015/08/aom_2.html


3.地域は趣味で (月3日:自宅日20日内に含む)

  →月3.3日、年間40日(目標36日に対して、プラス4日)


 ・ときがわ会+学生さん イベント

  →2015年4月「Artokigawa展」で、法政大学長岡研 宮田さんを中心に。
    http://tokigawa-machi.seesaa.net/article/417530872.html

 ・FBページ100→300いいね!

  →272いいね!(90.6%達成)
    https://www.facebook.com/tokigawaclub/


 ・ふるさと納税 12月までに実績

  →ゼロ。ごめんなさい。


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●積み残しの課題


・イタリア人研究者とのネットワーク分析

・ときがわ町へのふるさと納税


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以上が、目標をふり返っての達成度ですが、年初に立てた目標以外で、
2015年度に予期せず起こった印象的な出来事をいくつか取り上げます。

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●予期せず起こった印象的な出来事


1)AERAの取材

 記者さんに、ときがわ町まで来てもらっての取材となりました。
 次男(当時3ヶ月)も写真に写っています。

  https://www.facebook.com/tokigawaclub/posts/675659962568034

 「拡大しない」「研修日数の上限を決めている」
 「都会での仕事と、田舎での生活」という点に興味をもたれたそうです。

 増田レポート「地方消滅」で描かれた世界とは違う
 「ふるさと回帰」の動きの一つとして捉えて頂いたのかもしれません。

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2)書籍「オトナ相手の教え方」が、アマゾンベストセラー1位に

 これまで単著で、7冊ビジネス書を出させてもらいましたが、
 アマゾン1位になったのは、この本が初めてです。

  http://www.learn-well.com/blogmanabi/2015/11/post_242.html

 クロスメディアパブリッシング社の方々と、ご支援くださっている
 皆さんのお陰です。本当にありがとうございます。

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3)ときがわ町での委員活動

 地域の区長以外に、2つの委員活動を依頼されました。


 「公民館運営審議会委員」

 社会教育委員の方々や、小学校の校長先生たちと、町にある公民館図書室の
 今後について話し合う会議です。

 お陰さまで、いい方向で話がまとまり始めています。

 
 「まち・ひと・しごと創生総合戦略審議会委員」

 議会、産業、教育、金融、官公庁、言論、労働、学識経験者など
 多彩な16名の委員の中に入れてもらいました。

 町の人口ビジョンや5カ年の施策の方向性を検討していきます。


 こういった町の委員に選ばれたきっかけは、ときがわ活性会での活動や
 区長としての活動を通してのようです。

 移住して7年がたち、だんだんと町からの信頼も得られているのかも
 しれません。期待に応えられるよう、自分にできることをしていきます。

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4)紙芝居舞台の購入


 次女が小1になった時から続けている小学校での読み聞かせボランティア。
 今年で4年になりました。

 2学期から、図書室にあった紙芝居を読み始め、子供達の食い入るような
 反応に驚きました。

 それから紙芝居に関する本を読み始めたところ、「舞台が必要」とのことで、
 ついに丸善@オアゾで買ってしまいました。

 私はモノを買うことに、あまり楽しみを見出せないのですが、
 この舞台を買う時は、買う前からワクワクし、買った後も嬉しくて
 仕方ありませんでした。
 
 https://twitter.com/masahiro_sekine/status/672340245531103232

 家でも学校でも、しばらくは紙芝居にはまろうと思います。

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5)パートナー講師 林さんとの営業活動

 2015年4月に独立された林さんが、電話アポをとった先に同行訪問しています。
 全くの新規営業訪問は久しぶりなので、正直楽しいです。

 (実は、営業はかなり好きで、営業に関する本も書いています)

 林さんの営業力は素晴らしく、新規のお客さまの警戒心を下げ、
 ニーズ把握も的確です。(元々は役者さんで、営業は初めて)

 営業をはじめて、まだ数ヶ月にも関わらず、既に1社の受注も
 獲得されました。これは、すごいことです。
 
 こんなに営業できる方だとは思わなかったので、嬉しい誤算でした。
 彼とは今後も一緒に営業活動を続けていけたらと考えています。

 (林さんは、営業に関する拙著も読んでくれていて、
  ここに書かれている通りの営業活動をされています。

  著者冥利につきますね。
  http://blog.livedoor.jp/kensyuhayashi/archives/1045264646.html )

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6)趣味の地域活動を事業化することに

 これまで趣味で行ってきたときがわ町での活動を、事業化することに決めました。
 これは、11月から12月にかけて出会った3名の方からもらった言葉が大きいです。


 エリエスブックコンサルティングの土井さん
 「関根さん、事業化しないと、続けられなくなるよ」

 クロスメディアパブリッシングの小早川さん
 「多角化の一つになるのでは」

 日本経営合理化協会の小澤さん
 「事業化しないと、続かないというのは、その通りだと思いますよ」


 自社の本業が儲かっているときしか、地域活動ができないなら、
 おそらく続かなくなるでしょう。

 地域活動も本業の一つにすれば、続けざるを得なくなります。

 
 ただ、地域での活動を、お金にかえるためにどうしたらよいのか・・・

 最初はどうすればよいか見当もつかなかったのですが、
 「事業化する」と決めてからは、色々アイデアが浮かんでいます。

 やっぱり腹をくくると、いい案が出てくるものですね。
 事業化する!と決めて、良かったです。
 
 どんな事業にしていくかは、今後ご報告していきます。
 

===

 余談ですが、約10年前、独立直後の2005年7月に、同じように3名の方々から
 「関根さんは、研修事業をするべきですよ」と背中を押して頂いた事があります。

 ご本人は覚えていらっしゃるか分からないですが、当時頂いた言葉に
 勇気付けられました。ありがとうございました。

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以上が、2015年度に設定した目標以外に起こった予期せぬ出来事でした。

その他の出来事は、3か月ごとにお送りしている「近況報告」の通りです。


●活動報告

 2015年1月〜3月
  http://learn-well.com/blogsekine/2015/04/201513.html

 2015年4月〜6月
  http://learn-well.com/blogsekine/2015/07/201546.html

 2015年7月〜9月
  http://learn-well.com/blogsekine/2015/10/2015710.html

 2015年10月〜12月
  http://learn-well.com/blogsekine/2015/12/20151012.html

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●日数管理


2015年度の日数内訳は、下記の通りでした。

・研修日    78日(月平均6.5日:目標90日に対する達成率86.7%)
・自宅日    231日(月平均19.3日:目標240日に対する達成率96.3%)
・外出日(仕事)45日(月平均3.8日:目標36日に対する達成率125.0%)
・外出日(タネ)33日(月平均2.8日:目標36日に対する達成率91.2%)

ちなみに、2014年度の日数内訳は、下記の通りでした。

・研修日    83日(月平均6.9日)
・自宅日    205日(月平均17.0日)
・外出日(仕事)50日(月平均4.1日)
・外出日(タネ)48日(月平均4.0日)

2013年度は、下記の通り。

・研修日    78日(月平均6.5日)
・自宅日    178日(月平均14.8日)
・外出日(仕事)50日(月平均4.1日)
・外出日(タネ)59日(月平均4.9日)

2014年度と比較すると、2015年度は、

・研修日 5日減 (Max90日に対して、78日ですから、12日マイナス)
・自宅日 26日増(約1ヶ月分、ときがわ町にいられる時間が増えた)
・外出日(仕事)5日減(ただ、目標より9日増。第4四半期のアポ訪問が増えた為)
・外出日(タネ)15日減(約2週間分、東京でのタネ日が減った)

といった感じですね。

研修日が減ったのが、売上目標達成率96.3%につながっているのかもしれません。

自宅日が増えた分、ときがわ町での活動が増えました。

東京での「タネ日」が減った分、ときがわ町での「タネ日」を
増やせたのかもしれません。

これは、今後の弊社事業を考えると、良かったと思いたいです。


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・・・以上のふり返りと、年末年始は「組織開発」に関する本を読みながら、

http://learn-well.com/blogsekine/2015/12/post_454.html

http://learn-well.com/blogsekine/2016/01/post_455.html

2016年の目標を設定しました。

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●2016年の目標設定


 『こどもが継ぎたくなる会社』


0.家族と共に

1.売上  万! 経常利益率8%

2.ときがわカンパニーの事業化


===

●2016年度の活動日数予定 

・研修日           Max 80日 (月6~7日)
・自宅日@ときがわ      180日~(月15日:地域日48日・プール120回含む)
・面談日@東京       48日 (月4日)
・タネ日@東京(研究会・勉強)24日 (月2日)
・コンサル日@東京       24日 (月2日)

===

公開できる範囲で補足しますと・・・

『こどもが継ぎたくなる会社』


従業員もいませんし、事業承継なんていったら、先輩起業家の方々から
「ふっ」って鼻で笑われるかもしれないのですが、

「こどもが継ぐとしたら」と考えると、色々発想が浮かんできます。


少なくとも、おとうちゃんが仕事について話している様子を聞いて

「なんか楽しそう・・・」

と感じてもらえたら、いずれ「自分で会社やるって面白そう」と、
思ってもらえるかもしれません。


私自身は、

・仕事を創りだす

・人の役に立つ

・他者の強みを活かす

という3つを、経営では重視しています。


そういう働き方を見て「なんか面白そう・・・」と、自分の子供たちに
思ってもらえるような活動を、特に2016年は意識していきたいと考えています。

---

0.家族と共に


次男は、1歳になります。つむじが頭に二つあり、頑固そうで手ごわそうです。

長女は、中2。次女は、小5。長男は、4月に小学1年生になります。

まずは、奥さんを大事に、家族と共に今年も進んでいきたいと思います。

---

1.売上  万! 経常利益率8% 


会社経営ですから、ここは泥臭く、数値目標にしました。
前年度の120%増し。5年後に向けての第一歩です。

基本方針は今までどおり、既存のお客様重視です。

ただ、関わってくださっているパートナー講師、コンサルの方々が
増えてきたので少しでも仕事が出せるよう、新規獲得にも注力します。

利益をきちんと出して、来年も法人税を払えるよう頑張ります。

---

2.ときがわカンパニーの事業化


これまで趣味でやってきた地域活性化の活動を、事業化します。

簡単にはいかないと思いますが、これも楽しみながら進めていきます。

---

以下は、ときがわカンパニーを事業化することにより変えた
弊社の今後の事業内容です。

===

●今後の事業内容


株式会社ラーンウェルは、2016年1月から、3事業部となります。

1)「教え方」研修事業部 Training for On the Job Trainers

2)「研修転移」コンサルティング事業部 Consultation for Transfer of Training

3)ときがわ町活性化事業部 Tokigawa Company


---

1)「教え方」研修事業部 Training for On the Job Trainers


これまで通り、新卒20名以上を継続的に採用している大企業を中心に、
研修事業を進めます。

新入社員の面倒を見る「指導員」「メンター」「OJTリーダー」
「ブラザー・シスター」「チューター」「職場相談員」等の先輩社員を
対象にした研修を、専門分野として行います。

http://www.learn-well.com/blogmanabi/2015/07/post_240.html

東大大学院で学んだ「組織社会化」の知見と、15年以上関わってきた企業研修
での実績を元に、これからも新卒育成のお手伝いをしていく所存です。

お陰さまで、アマゾンベストセラー1位にもなれた「オトナ相手の教え方」を
ベースに、参加者用テキストも刷新し、より参加者が現場で使いやすいものに
変えていきます。

これからも、職場での新卒社員へのOJTを支援していけたらと思っています。

---

2)「研修転移」コンサルティング事業部 Consultation for Transfer of Training


これまでもお客様からの要望があれば、コンサルティング業務をお請けしていた
のですが、今後は積極的にお手伝いしていきたいと考えています。

特に「やりっぱなしの研修」ではなく、「現場実践につながる研修」とするために、
研修企画段階からフォローまで何をすべきかを、お客様と一緒に考え、仕組みを
構築していけたらと考えています。

この領域は、東大中原先生監修「人材開発研究大全」に書かせて頂いた
「研修転移」研究の知見をベースに取り組んでいこうと思っています。

パートナーコンサルタントの方々も増えているので
(現在13名の方々に関わってもらっています)
彼・彼女たちの協力を頂きながら、進めていけたらと考えています。

弊社は、IC:Independent Contractorとして「雇われない、雇わない働き方」を志向しています。
https://www.npo-ic.org/

もちろん、自社で雇用するだけの力が、私には無いということもありますが、
「仕事」を創りだし、その仕事を外注することで、他の人の役に立つことはできます。

今後も、パートナーコンサルタントの方々の強みを活かしながら、
お客様の役に立っていきたいと考えています。

---

3)ときがわ町活性化事業部 Tokigawa Company


2015年までは、趣味で関わってきた埼玉県ときがわ町での地域活動を
事業化(お金が入るように)していきます。

事業化することで、ときがわ町に関わる若い人たちに
「仕事の機会」を作っていきたいと考えています。

まずは、弊社事業部として、きちんと売上を作り、
利益を残せるようにしていきます。いずれは法人化も目指します。

現在、ホームページも作成中でして、こちらも出来次第、皆さんにご案内します。

この事業は、多くの方々のご支援、ご協力がないと成り立たないので、
「攻めの事業部長」として、突っ走りながらも、他の方々との協働を意識して
進めていきます。


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以上のような目標を立てた上で、目標をハガキに書いて、
今年も、妻と「目標ハガキ」の交換をします。

(奥さん、お互い身体には気をつけて今年も頑張りましょう!)

******************************************************************

以上「2015年度のふり返りと2016年度の目標設定」でした。

長文に最後までお付合い頂き本当にありがとうございました。

これからも時折こういった形で近況報告等をさせて頂けましたら幸いです。

******************************************************************

お陰さまで、独立して12年目に入りました(会社としては11期目)。

何とかやっていけるのも、皆さんのおかげです。本当にありがとうございます。

今後ともご指導ご支援のほどよろしくお願いします。


(お忙しいと思いますので、ご返信は不要ですよ。)

******************************************************
株式会社ラーンウェル 代表取締役 関根雅泰(せきねまさひろ)

〒355-0343 埼玉県比企郡ときがわ町大字五明1083-1
 Tel: 090-8113−7269 Fax: 0493-65-5700
 Mail: info@learn-well.com
ホームページを新しくしました! http://www.learn-well.com/
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2016年01月03日

川喜田二郎先生の本

お正月三が日は、川喜田二郎先生の本にはまってました。

IMG_6100.JPG

(・引用 ○関根の独り言)

===

『組織開発論』 1996

・本書では、下記根本問題に挑戦する

 「人はいかにして、生きがいを感じ得るか」
 「人と人の心はいかにすれば通じ合うか」
 「人の創造性はいかにすれば開発できるか」

○難しい問いだけど、この人は本の中で、確かにこれらの問いに答えている。

---

第I部 パーティー学

・進化とは、生命量の増大。(多様性)

・文化とは、社会における衣服のようなもの。

・自然環境−適応する生業−生業に密着した労働−切実な生活体験
 −生きる姿勢−人生観世界観の好み−特定の高等宗教の選択

・生きるとは、創造すること。
 創造とは、バラバラをくみたてること。

・創造的ということの3条件:
 1)自発的 2)モデルがない 3)お遊びでない、切実な行為

・学校教育に欠けているのは、創造的な行為

・創造的と思われる仕事をした人々は、それを境に人間形成のうえに
 飛躍がみられる。

 30歳以前の人間においては、創造的行為を通じて、人間が自分自身
 を変革する可能性を、私は大いに認める。

○これは希望がでるよね〜。

・人柄をつくりあげるに、非常な関係をもっているのは、普段どういう
 労働に従事しているかである。

・アリストテレスの論理学の3方法:
 1)帰納法 インダクション
 2)演繹法 デダクション
 3)発想法 アブダクション

・「紙きれ法」

○KJ法って、紙きれ法から始まったんだ。

・人は「表現してみて、はじめてわかる」「くみたてみて、はじめてわかる」

・量よりも、質的多様性の集約化こそ、確からしさの他の源泉。

・人間は仕事をしなさすぎると不満になる動物であること。
 逆に仕事が創造的になるほど、深い満足を覚えるもの。

・「千じんの谷底に突き落とす」精鋭主義は、犠牲者が多くなりすぎる。
 
 よく用意され、落とされた人前の力量にふさわしい墜落をした場合には
 落とされた人間は、最小量の体験から最大限の実力や教訓を得る。
 ところか、多くの崖落とし教育は、たんに落とすばかりで、この点の配慮が
 かけやすい。

○まさにそう!

---

第II部 創造性の原点

・創造=問題解決

・問題解決を始めから終わりまえやりぬいた体験をもたないと
 欲求不満に陥る。

 首尾一貫ひとつの問題解決をすることを「達成」と呼び、そのような
 「達成体験」を累積しないと、人間らしく成長できない。

○こういう達成体験を、俺は子どもたちに与えられていないのでは・・・

・達成体験は、1人1人の人間を著しく活性化する、人間のルネサンス。
 そればかりか、同じ課題を追求した仲間の間に驚くべき連帯感を生みだす

・KJ法は、具体的な問題解決のために作られた。
 ところが課題解決などどうでもよく、やる気とチームワークを目標とするのは
 おかしい。

・創造的の3カ条は、相互に矛盾し得る。この3カ条を同時にゴクリと
 飲み下す、矛盾葛藤を解消する行為こそが、創造的行為である。

・断片的で多様なデータを、データをして語らしめる道は、KJ法で
 かなり開けつつある。

---

第III部 創造性と組織開発

・友人の梅棹忠夫君は、文学青年派。自分は哲学青年派。

○梅棹忠夫先生の本も面白かったな〜。

 勝手にウメサオタダオ研
 http://learn-well.com/blogsekine/2012/02/post_360.html


・異質のものが、どうして協力すればいいのか

・チームワークの第一歩は、人の話をよく聞くこと

・記録するなら、チョコチョコ書きの「点メモ」が良い。
 心に波風の起こったこと、記録に値することだけを記録する。

○こういう本のまとめもそうかも。
 俺の心に波風の起こった言葉だけ記録している。

・ひと仕事を上手くやるためには、2つの知識が必要:
 1)その分野だけに固有の知識、技術
 2)どんな場合でも必要な「問題解決学」

・共通の仕事の達成体験こそ、人々の心をも結び付ける最善の道。

・チームワークの3つの側面:
 人の和、人間形成、文化形成

 これら3つを連合的に育てる方法として「仕事を通じて育てろ」がある。

・チームを育てる教師は、人間ではなく、仕事。

・ひと仕事を部下にお願いするときには、何をやってもらうのかという課題は
 できるだけ明確に示す。それから何故その仕事をやってもらうのかという 
 背景についてはできるだけ親切に説明する。

・ひと仕事おわって部下が、結果を報告しに来てくれたときは、これを喜び
 一緒になって結果を味わうことが重要。

・入口と出口が大事で、その中間は「信じて任せよ」という結論になる。

・どういう手段、方法をとったらよいかは、聞かれたら答えるが、教えない。

・作業しかやってない人間は欲求不満に陥る。
 ひと仕事やってみろと言われると、自信がなく、たじろぐような人間になる。

○これはそうかもな〜。

・人間が生きるということは、矛盾の克服過程。

・チームを育てるには「創造的なやり方で仕事をやる」こと。
 そのためには、仕事の難しさの程度が非常に重大。

・この仕事を相手に任せてやってもらえるかどうかについて自分は熟慮したか。
 難しさの程度の判定を誤った自分を責めたほうがよい。

・故郷とは、創造体験の累積したところ。一度しかない人生において、
 3つでも4つでも5つでも故郷を作っていくことができる。

○俺にとっては、留学したミシシッピーは、第2の故郷と言えるかも。
 これからは、今住んでいるときがわ町を、第3の故郷にしていきたい。

・作業と仕事は違う。作業は、仕事の一コマにしか過ぎない。
 仕事とは、なにかしら始めがあり終わりがあり、全体的構造を持っている。

・組織においては、個人レベル、小集団レベル、システムレベルがある。

 個人レベルは、教育の問題。小集団レベルでは、人間関係の問題。
 システムレベルの問題への改善は、合理化。

・チームで仕事をするときの3つの場面:
 1)執行 2)審議 3)意思決定 

・衆議一決と独断専行のどちらがよいかは「状況による」ものであり、
 その状況は「緩急」と「軽重」による。

・情報の共有化こそが、チームワークの基本。

・フォロワーにも、リーダーに準ずる経験を日ごろから与えるように努力するのが
 優れたリーダー。

・自分は動かずに、人を動かしてうまくやったものが、立派な装備主任。

・チームは常にゼロから育てるもの、お互いの手で育てるべきものという自覚。

・W型問題解決モデル

img145.jpg

・仕事の構造は「判断→決断→執行」

・「加→乗→減→除」による会議進行

○これいいなー!

 まずは、意見を沢山だしてもらう。(ポストイットも活用)
 出た意見をかけあわせて、案をくみたてていく。
 その上で、案の良し悪しを評価し、どの案でいくか賛否を問う。

・「信じて任せる」とは、
 仕事の受け手に、「ひと仕事」として始めから終りまで、まとまりのある姿で
 やってもらおうというやり方のこと。

 与えるべきは、目標ではなく「課題」。W型で言うA点で渡す。

---

第IV部 参画社会をもとめて

・Participationの訳としての「参加」より、自分は「参画」という言葉を使う。
 自分たちのこととしてやるのが、参画。

・参画意識を高める二大方法
 「くみたて民主主義(加乗減除による会議)」
 「信じて任せる」

・システムレベルをつくった代表者が、ペルシャ帝国。

・相談の場面では、横の体制に。執行の場面では、縦の体制に。

・現場を離れて、中央に近付くほど、ろくなことがない。

○「迷ったり、悩んだら、現場に行け」って言うもんな。

・個人レベルは、創造性教育。小集団レベルは、チームワークの文化づくり。
 システムレベルは、合理化。

・トップダウン式の「まとめ」だけが科学的だという思い込みは根深い。
 定性的データを、ボトムアップ式にまとめるなどということが、科学的に可能
 だとは信じようともしない。

・ひと仕事なるものは、入口が課題の受け渡しで、出口が報告の受理。

・KJ法で組み立てるときの原則は、集まった材料どうしが語りかけてくる訴えを
 良く聞くこと。自然な訴えのままにグループをつくってまとまっていく。
 まとめるではない。

・人生において求めるべきは、幸せよりも充実。

・どんなテーマでも、数百種類のカードにまとまる。

・息を吸い込んで、吐き出す。これがひと仕事。

・PDSは、ひと仕事ではない。執行の中の小分けにすぎない。半仕事。

・野外科学的方法こそ、判断への王道。

---

あとがき

・1964年の「パーティー学」、1967年の「発想法」
 1967年が「KJ法元年」となった。

 この流れの中に、日本の企業界が組織開発を必要としてきた歴史が
 刻印されている。

 この頃の高度経済成長とともに、日本国民は何らかの組織に大部分
 編入されてしまい、組織が格段に大型化されたのだ。

・組織運営の問題を招いたのは「情報の循環の破たん」

・大組織といえど、その中には生きた小集団細胞がある。

・組織の活性化、つまり組織開発の中核的問題は、いかに「参画」を促すか

・組織開発で重要な科学的方法論は、総合の方法論である。 
 リアルな生活データを適切に集め、それらをデータをして語らしめて
 ボトムアップにする。

 ところが、西欧文明は、推論を推進した書斎科学と、
 分析を推進した実験科学という2つの方法論しか発達させなかった。

 そこで私は第3の道として「野外科学」的方法を提唱したのである。

・機械モデルから、生命モデルの世界観が、組織開発には必要。

・組織開発の決め手は、問題解決力。W解決とKF法が死命を制する。

===

『チームワーク 組織の中で自己を実現する』 1966

・創造的行為であるための3条件:自発的、切実である、モデルが少ない

・仮説検証型の科学的手続きにおいて、
 そもそもその仮説をどうやって思いつけばよいのか。

・チームと組織の違い:「顔と顔」の関係、全人格的接触

・3人寄れば文殊の知恵:三人が討論し、その結果、はじめは誰一人として
 持っていなかったような知恵が創りだされたという意味

・データがアイデアを誘発する

・「ほどよい当惑」こそ、アイデアの発散に適している

・発言をまとめるKJ法:
 
 話す → 紙切れに圧縮して記録 → 図解(A型)
                      → 文章化(B型)

・5回ほめて1回叱れ。

・他人の長所を買える人は、創造性が高い。 
 長所をどこへはめこめば生かせるかということを発見したことになるから。

===

『KJ法 混沌をして語らしめる』 1986

・問題解決のプロセス:判断→決断→執行
 まず判り、次に肚をきめ、最後に手を下す。

・PDSは、判断のプロセスが脱落する。

・W型問題解決のプロセス

img146.jpg


・問題提起にあたって最も大切なことは、「私が関心をもって感じていること
 は何か」それを正直に書き出してみること。

・事実とデータは違う。

 事実 → データ

     ↑
  観察 記録

・よき判断こそ、決断のもと。

・まず方針(こちらの方角へ歩め)を固める。
 その方針に従って、目標が設定される。

・ラベルづくりの最も肝要な心がけは、各1枚のラベルが、ひとつの「志」を
 もつように書け、ということ。

・ラベル(志)たちが、なにゆえここに集まったのか、そのゆえんが感じられ、
 それがひと固まりの志をなしているか、自分の心に問う。

・志として、訴える、アピールするのが、ラベル。通常は文章になる。

・狭義のKJ法一ラウンド

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○これ分かりやすいな〜。志をもったラベル達が集まり、旗をかかげる。
 まさに、データが語り始めるという感じなのかな。

・梅棹忠夫氏が、紙キレ法を、KJ法という名に変えるよう示唆。

・面接調査で「例えば、どういうことがありましたか?」と過去形で聞く。

・点メモでは、心がもえたことだけを記録する。

・KJ法は、データを収束していくためのものであり、
 探検ネットは、発散的に新しいデータを求めていくためのもの。

・発想を促す原理 1)切実感 2)集中と放念のリズム

・TQCでは、KJ法が重要な柱になりつつある。

・結果を味わうために、反省会で感想ラベルを募り、KJ法で組み立てる。

○これ、地域でのプロジェクトが終わった時点でやってみると、面白いかも。

・矛盾ある三カ条を飲み込み、実践的行為の中で解消することこそ創造的。

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・KJ法の作業では、途中でおこる小さなひらめきが大切。

・心の筋肉。3種の思考を使う。

・「こうあってほしい」「こうであらねば不自然である」などという整合性を
 要求する何らかの心の働きがある。

・KJ法は混沌から出発する。
 混沌そのものの状況から生まれた「関心」という欲求から。

・いのちが燃える創造的な営みのあった場所が故郷となる。

○川喜田先生、熱い人だったんだろうなー。
 面白そうだから、この本も読んでみよう。

 『川喜田二郎の仕事と自画像―野外科学・KJ法・移動大学 』

 Wikipedia 
 https://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%B7%9D%E5%96%9C%E7%94%B0%E4%BA%8C%E9%83%8E

・3つの科学的方法論

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・実験科学的方法は、仮説検証的。野外科学的方法は、仮説発想的。

・法則追求的、定量的、分析的科学観と、
 個性把握的、定性的、総合的科学観のバランス。

・6人が集まって一つのチーム。6チームで、1つのユニット。
 ユニット3つの108名が、移動大学の一般参加者数。

・チームワークのルール:審議(横)と執行(縦)を区別する

・受け手にとって難しすぎる仕事の場合、部分的仕事に分割して、
 「ひと仕事」を達成させるようにする。

・周囲の人たちが言うことを良く聴くために、KJ法を使う。

・KJ法は、複雑難解な、しかし重要な問題で、じっくり取り組むような
 問題を扱うのに適している。

○地域の問題なんか、まさにそうかも。
 ときがわ町について、KJ法で考えてみよう。

○KJ法、知ってたつもりになってた。

 単に「ポストイットで出た意見をまとめる時に、KJ法を使う」ぐらいの軽さ。

 KJ法は、奥が深い・・・。
 
 KJ法本部 川喜多研究所@京都でやっている、この研修、受けにいこう。
 http://mushin-kan.jp/contents/globalnavi1183454164734.html


○実際、受けに行ってきました。(2016年2月6日)
  http://learn-well.com/blogsekine/2016/02/kj.html

 やっぱり受けてよかったです。

 本を読んだだけでは分からない、手を動かしてやってみないと
 分からないことがあると思います。

===

研修受講(2016年2月6日)前に読んだ本。


『川喜田二郎の仕事と自画像:野外科学・KJ法・移動大学』

  川喜田喜美子・高山龍三 編著 2010年


・カード法の開拓。その動機は、混沌との格闘であった。
 混沌を総合し、何か新しい秩序を創造すること。

・「まとめる」には「同質の要約」と「異質の統合」がある。

○「同質の要約」はできそうだけど「異質の統合」は難しそうだなー。

・KJ法の特色は「混沌をして語らしめる」
 必ず下から上へと次第に絞られていく。

・読書に比べ、KJ法はいっそう能動的な思索。

・KJ法作品は、ペーパーで売るのではなく、情報の利用手数料を売る。

○面白いなー。「考えてあげた分、利用料を払え」って確かにありだな。
 そして、それは他でも使えるもの。

・長所を5回認め、短所を1回認める。

・素材の身になる。素材の語る声に従い、それに協力して表現していく。
 虚心になって、素材の訴えを聞かねば、成功しない。

○「訴える素材」と「耳を傾ける」が大事。単にポストイットに
 書くだけではなく、きちんと「志」をもって訴える素材。

・部品とはめこまれた人間こそ、まともで堅気な人間だとする
 暗黙の社会観。

○マトリックスの世界・・・

・事業ちゅうものはな、やることによって金ができるのや。

○これは確かにあるかも。今、地域活動を事業化して感じていること。

 事業化する!と、決め、知恵を絞り行動すれば、協力者が得られて、
 お金はつきはじめる。

・科学の方法を仮説実験(検証)以外に認めようとしない立場からの批判
 KJ法は「統合」を求める第三世代の学問の時代を開く。

・人間の取りまとめる能力というものを非常に鍛えないと
 上手くいかない。

・集まった材料が語りかける。それに徹底的に従う。

・取材とKJ法で、一つのパッケージ。

○地域課題の解決に、KJ法を使うなら・・・

 複数メンバーで、現場に出て、話を聞き、見て、さわり、 
 戻ってきて、ポストイットに書き出す(志、訴え)

 その声をよく聞くことで、だんだんとまとまっていき、
 何をすればよいかが見えてくる、って感じかな。


○内装木質化に関する自治体(既存・新規)インタビューを通じて
 「取材&KJ法」を、やってみよう!

 http://tokigawa-company.com/?cat=13

===