2016年1月21日（木）10時～17時＠東大 本郷キャンパス
中原先生たちと、主に「Coaching」にまつわる文献34本を読みます。
https://www.learn-well.com/blog/2015/11/post_451.html
今回は、第１回目、10本の文献を共有します。
（・要約 －研究会で出た意見）
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Toward a Conceptual Understanding and Definition of Executive Coaching
R. Kilburg (1996)
・エグゼクティブコーチングを定義するために、先行研究をレビュー。
・アスリートのパフォーマンス向上や、子供の問題行動を変化させる手法として
のコーチング研究は存在する。
・マネジャーまたはリーダーをコーチとして扱う文献が、1980年代～1990年代に
かけて増えた。
・Kilburg(1995)の17要素モデル
・Weinberger(1995)のエグゼクティブコーチング介入の5要素
・エグゼクティブコーチングの主要なゴール7つ
・コーチング手法と技術27個のリスト
・否定的な結果につながりかねない要素
・コーチングは、忙しいマネジャーを強制的に内省させる機会となる。
・エグゼクティブコーチングの定義：
クライアントとコンサルタントとの間にある支援的関係（詳細略）
－研究は、エグゼクティブコーチングに関するものがほとんど。
－ミドル（部長）に対するコーチングを実施している企業もある
組織変革の一手段として。
－ミドルと経営陣だと、コーチングへのスポンサーの期待も違う。
－個人の能力開発、組織のパワーアップ、どちらに焦点をあてるか。
個人の能力開発だと、リーダーシップ開発につながりやすい。
組織のパワーアップだと、ＯＤと呼ばれる。
－経営学は、人を信じていない。人よりも、仕組みに投資する傾向がある。
Human potential movementとは、対立する考え方。
－「声がでかい副社長」にコーチングし、個人の行動を変えるのも大事だが
「他が発言しない」という組織への働きかけもあり。
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Assessing the Influence of Managerial Coaching on Employee Outcomes
S. Kim (2014)
・マネジャーによる部下へのコーチングの効果について、234名の韓国人
従業員に対して質問紙調査を実施。
・マネジャーによるコーチングが、従業員の役割明確化、職務満足に直接
効果をもたらし、職務パフォーマンス等に対して間接効果を示した。
Fig.1
・マネジャーによるコーチングの効果を実証する研究となった。
・パス－ゴール リーダーシップ理論と、組織支援理論の2つを援用。
・「コーチとしてのマネジャー」は、実務家向け文献では数多く謳われてきたが
実証研究はほとんどなかった。
－Executive coaching 外部コンサルが行う
Developmental coaching 上司が部下に対して行う
－コーチング的な振る舞いを上司が行うことが、どんな影響をもたらすのか
－韓国というヒエラルキーが強い社会という影響もあるかも。
上意下達な韓国。背中を見て盗めという日本。
－Role clarity だと「Job description」の明確化と、
マネジャーによる「役割期待」という二つが入るのでは。
－専門家モデルからの脱却（プロのコーチによるものから）
素人のマネジャーによるdevelopmental coachingのほうが効果が高い
と考える。
－developmental coaching は、部下指導とほぼ同じ。
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Evaluating leadership coaching: a review and integrated framework
K.Ely et al. (2010)
・リーダーシップコーチングの評価について、49の文献をレビュー。
クライアントの行動変化の自己評価が最も多い評価方法であった。
・リーダーシップコーチングには、他のリーダーシップ開発とは違う独特の
特徴がある。それは、1対1の関係の中で、それぞれのクライアントの
ニーズに合わせた介入がなされているという点である。
よりカスタマイズされた個人的なものであると言える。
・Summative 総括的評価として、カークパトリックの４分類が使える。
Evaluative 形成的評価では、クライアント、コーチ、関係性、
プロセスの観点を見る。
・49の文献をレビューした結果、クライアントの行動変化を、コーチング後に、
自己評価させる評価方法が最も多かった。
・今後は、自己評価以外の他者評価、多層的観点から成果を評価、
遠位の成果も評価すべきである。
－カークパトリックモデルを、コーチングの評価に使うのは違和感ある。
－某社では、形成的評価のみ。形骸化しないよう、コーチングの質を高める
改善のため。効果の明示ではなく。
－コーチングはやっている過程がブラックボックス。
機密性があるので、安心感があるので、行動変容に結びつきやすい。
－コーチングには、密室性（何がなされているか分からない）と、
対人性（人によって質が変わる）がある。
－企業では「成功しました」「効果がありました」といわざるを得ない
－測っても測っても上手くいかない。例：データが上ぶれする。
人の評価は不安定。
コーチングの「密室性」と「対人性」
http://www.nakahara-lab.net/blog/2016/01/post_2547.html
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A Quasi-experimental Study on Management Coaching Effectiveness
W. Evers et al. (2006)
・政府における60名のマネジャーを2グループに分けて準実験を実施。
１グループはコーチングプログラムを実施。もう一グループは何もせず。
コーチングプログラム前（T1）と、4ヶ月後（T2）を比較。
コーチンググループは2つの変数において顕著に高い結果が出た。
－コーチとクライアントは対等。メンターはプロティジェに対する先生。
－2000年半ばごろから「バランスよく」という考え方がリーダーシップに
出てきたように思う。仕事だけではなく、人間的に。
リーダーがバーンアウトしないよう。
－アメリカは、ＯＢ、心理学、量的
ヨーロッパは、ポストモダン、質的
アメリカは、pragmatism 道具的。役に立つから良いと考える。
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The performance effects of coaching:
a multilevel analysis using hierarchical linear modeling
R. Agarwal et al. (2009)
・経営マネジャーのコーチングが、中間マネジャーのパフォーマンスに影響し、
中間マネジャーのコーチングが、営業担当者のパフォーマンスに影響していた。
・コーチングは、職務満足と業績の関係には影響していなかった。
Fig3
－コーチングとメンタリングの違いは？
－エグゼクティブとミドルは、日常の接点が少ないから
モデリングもできないのでは
－本来は、上がコーチングすれば、ミドルも下にコーチングしてくれるのでは
というＨ４を期待したが、出なかった。
－ミドルがちゃんとコーチングしているかを、上にコーチングしてくれ
という形にすれば変わったのでは。
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Coaching at the Heart of Managerial Effectiveness:
A Cross-cultural study of managerial behaviors
R. Hamlin et al. (2006)
・Ellinger(1997)、Beattie(2002）、Hamlin(2004)を比較。
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Coaching SME managers: business development or personal therapy?
A mixed methods study
D. Gray et al. (2011)
・中小企業におけるコーチングの影響を調査。
コーチングは、個人の特質（自己認知の管理、自己感情の管理）には
影響していたが、ビジネス的な特質には影響していなかった。
厳しい競争環境にある中小企業といえども、コーチングはビジネス能力と
いうより、個人的、セラピー的な介入であった。
・回答者の多くが、コーチングは、教室でのマネジメント開発
プログラムよりも効果的で、便利はオプションとしてみていた。
・また、メンタリングも重要という結果がでた。
メンターは組織の中のことをよく分かっている。
・治療資格のあるコーチのほうが、資格の無いコーチよりも好まれていた。
－コーチングにおいては、自ら受けたいと思うクライアント、あるいは
指名で受けさせるスポンサーの意図が重要。
－ビジネス開発とパーソナルセラピーの二つは、コーチングについて回る。
コーチングのルーツは、マズローの人間の可能性ムーブメントに遡れる。
人は内に成長する芽を持つと考える。セラピー的。
1960年代、目標達成の手段として、コーチングが扱われるようになった。
ここから、コーチングの矛盾が始まるのでは。
－コーチングは、学術的には怪しく見られているかも。
例えば、ＡＯＭでは、コーチングという言葉は使わず、
developmental network や mentoring relationship等で表現されている。
マズローも、アドラーも心理学的には異端。
－実際に経営者としてコーチングを受けている人の感想としては、
「タスク管理」「質問による内省」
「吐き出しによる精神衛生維持」があるかも
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Implementation Intentions and Effective Goal Pursuit
P.Gollwitzer & V.Brandstatter (1997)
・3つの実験を実施
・目標意図 Goal intentions：私はＸを達成する
実行意図 Implementation intentions：
私はＺの状況になったら、目標達成のためのＹを実行する
・実行意図は、障害を克服するための効果的な自己制御となる
・実行意図を設けると、目標の達成度が高まる。
実行意図は、目標達成のための行動開始を促進する。
－この状況になったらやる、と決めると、適切なタイミングで
実施する可能性が高まる。
－イメージ化させる手法は、コーチングでは良く使われる。
－アルコール依存症の患者へ「酒屋さんのネオンを見たら、
逆に歩け」という指導する。
－コーチングのスモールステップとはちょっと違うかも。
より無意識の反応への対処かも。
－転移研究の逆戻り予防策も、アル中の研究から始まっている。
「こういうことが起こりえるよ」と伝える。
－「分かっているのにやってしまう」ので、他のキューを示す。
「これが見えたら（何も考えずに）これをやれ」
－習慣化している行動、無意識の行動をとめるのに役立つ。
－「あえてやってください」「部下にがんがん叱責してください」
「その時に、部下がどんな反応をしているか観察して、後で教えて下さい」
そういう風にメタに見れる人とそうでない人もいる。
－「部下が来たら、5秒間だけ黙って、話を聞いて」
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The Relative Effectiveness of External, Peer, and Self-Coaches
C.Sue-Chan & G.Latham (2004)
・研究1では、外部コーチのほうが、同僚コーチより、高い効果を示した。
研究2では、外部コーチと自己コーチが、同僚コーチより、高い効果を示した。
－ピアフィードバックは効果があるという研究があったが、今回は
ピアコーチングは効果がないという研究であった。
ピアフィードバックではないと、独り立ちがなかなかできないかも。
－何故外部コーチのほうが効果が高かったのか。
その考察はなされていないが「権威」がカギではないかと述べている。
－クライアントが初心者ほど、authority に頼るのかも。
－創造性が必要なものほど、ピアフィードバックのほうが合うのかも。
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Phases of the Mentor Relationship
K. Kram (1983)
・関根の担当文献
レジュメを見る
○なんとこの論文は、クラムの本『メンタリング』（2003）で和訳されていた！
途中で気づいて、ショックでもあり、ラッキーでもあり。
研究会メンバーには悪いけど、ま、たまにはいいでしょ。少し楽しても。
「メンタリング 会社の中の発達支援関係」
https://www.learn-well.com/blog/2009/02/post_217.html
－ストレスの置き方が違うのかも。
コーチング：目標達成、
メンタリング：メンタルケア
カウンセリング：治療
－分離、移行、再結合
－きっちり別れることが大事。
初期段階からいずれの別れを予告しておく。
－Supporting と Fading
コーチングは、Supporting が中心かも。
メンタリングやカウンセリングでは、Fadingも見ている。
－Completion コーチングの関係においても区切りが必要。
親離れと巣立ち。
「支えるためのコーチング」、そして「別れのコーチング」!?
http://www.nakahara-lab.net/blog/2016/01/post_2546.html
—
●その他、メンタリング関係のブログ記事
「新人育成のためのメンター制度構築のポイント」セミナーを実施！
https://www.learn-well.com/blog/2015/07/post_240.html
AOM2015 メンタリング関連のセッション
https://www.learn-well.com/blog/2015/08/aom_5_mentoring_training_development.html
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1回目、終了！ 第２回は、2月8日（月）です。
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