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「The Leadership Capital Index」読書会@立教大

2016年2月18日(木)9時〜17時20分@立教大

「The Leadership Capital Index」読書会に参加してきました。

D.ウルリッチさんの本です。
(『MBAの人材戦略』が有名ですね)

私の理解の範囲で、ポイントだけ書き記しておきます。

(・要約 −研究会で出た意見 ○関根の独り言)

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『リーダーシップ資本指数』

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0.イントロダクション

・リーダーシップを投資家の観点から見る。

・投資に値するかどうかの判断:財務、無形資産、リーダーシップ

・この本は、まだヴァージョン1のたたき台。

−リーダーシップは、個人的要素への着目が多い。
 組織的要素という観点は面白い。

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1章

・投資家はリーダーシップの重要性はわかっているが、
 リーダーシップの全体像をとらえてはいない。

・「船に生じた穴」=お粗末なリーダーシップ

・HRは「投資家たちに、自社のリーダーシップ品質について
 何を認識してもらいたいか?」ということは考えたことが無い

○これ新しいよな〜。HRはCレベルに対して働きかけよ、
 だけでなく、その向こうの投資家も視野に入れる。

・Index は Standard とは異なる。
 スタンダードは、何を期待されているかを定義。
 インデックスは、活動がどの程度効果的に実施されるかを評点。

・リーダーの内面を見るだけでは、効果的なリーダーシップは
 定義できない。

・投資家が評価する際の自信:会社業績、業績好感性、
 リーダーシップの品質。

 リーダーシップの品質は、定義、測定、追跡が難しいと
 投資家は感じている。

−スタンダード(〜できる)とインデックスの違いが
 よく分からない

 ビッグマック指数を見れば、生活水準が分かる。
 それがインデックス。何を見ればよいか。

−リーダーシップをどう評価するか?
  成果を挙げればよいのか?
  違うリーダーシップの形(フォロワーシップ)を評価するのか?

−計画時は、横のリーダーシップ。実行時は、縦のリーダーシップ

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2章

・目指すはガイドライン
 (「リーダーはかくあるべき」という理想像ではない)

・Leadership Capital Index(LCI)

 個人的要素 5つ

 組織的要素 5つ

・LCIが確立されることで得られるメリット:
  リスク回避、ガバナンス確立、CSR、評判

・トリプルボトムライン:Profit, People, Planet

−LCIの妥当性をどう評価するか?

 LCIで投資判断をして、どの程度、成果につながるか?
 予測の妥当性。

 因子分析をして、10要因に分かれるのか?
 ウルリッチさんの頭の中だけの話では。

 10の要素の相対的重要性をどう評価するか?
 重みが違うのでは。業者や文化によっても違うのでは。

−このLCIがどう作られたのかのプロセスがわからない。
 投資家に話を聞き、10要因だして、経営学者に尋ねたぐらい。

−ウルリッチさんが書いた本だから許されるのかも。

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3章 個人の技量

・投資家は、性格がよく健康なリーダーを望んでいる。

・リーダーの個人的技量
 1)過去:経験とパフォーマンス
 2)身体的:風采と活気
 3)感情的:一致性と幸福
 4)社会的:他者を増やし協働する
 5)知的活動:学習の機敏さ、回復力と気骨
 6)モラル:価値観と倫理的判断

・成功しているリーダーは、5:1で、ポジティブ、ネガティブな
 コメントをしている。

−「私はこう思う」というIメッセージと
 「私達は〜」というWeメッセージを使い分ける。

−学術書ではないという位置づけなのかも。

−リーダーとしての過去の実績は、やはり重要。例:王監督の事例

−リーダー達=経営陣

−考え方がアメリカ的。「いい人に見られたい」
 だから、5:1なのかも。

 アメリカ人は「間接的なネガティブフィードバック」を行う。
 フランス人は「直接的なネガティブフィードバック」

−実務的には、リーダーの健康は、やはり大事。
 それをきちんと示してくれるのはありがたい。

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4章 戦略熟達

・関根が和訳を担当。 

 レジュメを見る

・リーダーの戦略熟達
 1)全体的戦略アプローチをもつ
 2)外的要因の理解
 3)未来に向けて独自の位置づけを作る
 4)抱負を行動に変える
 5)従業員と関わりコミュニケートする
 6)戦略プロセスを管理する

−投資家が、企業に訪問して、質問するのは大変そう。
 ベンチャーキャピタリストならできそう。

−トレーダーは、その会社の本質的価値を見て、
 それが市場から評価されて無い(安い)と見たとき、買う。

−小さい会社の経営者は、戦略を立てられないと、つぶれる。
 軍師に任せていたらダメ。

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5章 遂行力

・投資家は、物事を成し遂げるリーダーを求めている。

・リーダーの遂行力
 1)遂行のためのニーズを認識し、創造すること
 2)優先順位に焦点を合わせる
 3)明確な責任を確保する
 4)意思決定とガバナンスを管理する
 5)コミットメントを得るために他者に影響を与える
 6)迅速に適応する

−シリコンバレー的なベンチャー企業を想定していそう。

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6章 人々

1)前向きな考え方と行動のパターン
2)人々を知り信頼する
3)継承の問題に取り組む
4)コーチ、そしてメンターとして
5)優れたコミュニケーションをとる
6)チームを理解し活用する

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7章 リーダーシップ・ブランド

・リーダーシップブランド
 1)顧客適合
 2)戦略適合
 3)ライフサイクル適合
 4)コミュニティ適合
 5)価値適合

−段階によってリーダーシップのとり方は違うという前提

−個人創業者の「着想」が第1段階、
 第5段階の「成熟」で創業者の退任

−これから伸びる会社を見分ける指標になるのかも。

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8章 文化

・文化が大事なのは分かっているが、どう定義し評価すればよいのか
 五里霧中状態。

・文化
 1)ステージ1:ケイパビリティー構築の必要性を認識しているか
 2)ステージ2:ケイパビリティー構築の優先順位を整理しているか
 3)ステージ3:顧客から見たブランドが企業の認識と合致するか
 4)組織内で大切にすべき文化が伝わっているか
 5)従業員の日々の行動が組織文化と合致しているか
 6)組織の業務プロセスが組織文化と合致しているか

−PERが高いなら、市場から文化が評価されていると判断するのは
 乱暴では。

−企業が考える文化(例:ものづくり、職人技へのこだわり)が、
 顧客の期待とずれている場合もありそう。

−変化と顧客志向を是とする「USAバイアス」があるのでは。
 継続性、従業員満足といった対立概念の観点も必要では。
 例)伊那食品工業

−「組織文化が良いと、業績があがる culture → performance」
 「業績が良いから、文化が良くなる performance → culture」
 の可能性もあるのでは。

 Actor-Partner-Interdependence Model (APIM)で、
 相関と因果の違いを見ることができるかも。

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9章 タレントマネジメントプロセス

・関根が和訳。

 レジュメを見る

−アメリカだと、ポジションがあり、人を採用する。

 例)アナリスト いきなり座らせて、SPSS入っているから
         あとは仕事やってね。

−アメリカだといつ仕事に必要な知識、スキルを身につけるのか?
 高等教育(大学)が主。

−Job description 書かれている仕事しかしない。

IMG_6306.JPG

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10章 パフォーマンス・アカウンタビリティ・プロセス

・パフォーマンス・アカウンタビリティ・プロセス
 1)アカウンタビリティに対する全体的なコミットメント
 2)アカウンタビリティに関する積極的な会話
 3)パフォーマンスを識別する明確な基準
 4)結果にリンクした基準
 5)行動を駆動する報酬システム
 6)パフォーマンスのフォローアップ

−自分が投資できないので、ちょっと距離が遠いかも。

−就職活動中の学生も、こういうメタな情報を知ると
 参考になるかも。

−会話を測定する(例:日立のカード)

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11章 インフォメーション・プロセス

・インフォメーションプロセス
 1)情報に対するコミットメントの維持
 2)パズル解決のための情報活用
 3)謎解きに必要な情報活用
 4)情報の透明な普及
 5)意思決定のための情報活用
 6)境界を越える情報の流れ

・「パズル解決のための情報」と「謎解きのための情報」

−「正しい情報」というより「結果、正しかった」というほうが
 よいのかも。

−元リクルートの藤原さん「ジグソーパズル」「レゴ」

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12章 ワーク・プロセス

・ワークプロセス
 1)パラドックスによるマネジメント
 2)内部−外部
 3)個人的−協働的
 4)集中−分散
 5)固定−柔軟
 6)協働的な職場の創造

・できるリーダーは、パラドックスを認め、向き合う。

・ヒエラルキーの強い組織は、ネットワークされた組織に
 とってかわられるだろう。

−どうやってこういう情報を得ればよいのか。

−内部志向であることを、認めたくない。

−パラドックスがあることに、気づけるかというメタ認知。
 気づいて、自分をコントロールする。

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13章 リーダーシップ資本指標の活用と関連性


・図13.2


・LCIは、4つの方法から導き出された:
  観察、インタビュー、行為と行動、サーベイとレポート

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14章 Q&Aセッション

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●感想

−幅広く網羅されている。
 リーダーシップとは何かが逆に分からなくなるかも。
−研究として「つっこまビリティー」が高い本。刺激を与える出発点となる。
 ルーブリックとして参照できる。
−看護だと投資家というのはかなり遠い存在。
−投資家目線で考えるという発想はなかった。
 リーダーシップも「答えが無い」問いなのかも。
−良い会社とはどういう会社かについてかかれた本。
 リーダーシップを定義していないのが、最大のつっこみ点。
−学校の評価にも参考になる点があった。

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企画、運営して下さった武蔵大学の森永先生、ありがとうございました。

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