2016年2月18日（木）9時～17時20分＠立教大
「The Leadership Capital Index」読書会に参加してきました。
D.ウルリッチさんの本です。
（『MBAの人材戦略』が有名ですね）
私の理解の範囲で、ポイントだけ書き記しておきます。
（・要約 －研究会で出た意見 ○関根の独り言）
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『リーダーシップ資本指数』
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０．イントロダクション
・リーダーシップを投資家の観点から見る。
・投資に値するかどうかの判断：財務、無形資産、リーダーシップ
・この本は、まだヴァージョン１のたたき台。
－リーダーシップは、個人的要素への着目が多い。
組織的要素という観点は面白い。
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１章
・投資家はリーダーシップの重要性はわかっているが、
リーダーシップの全体像をとらえてはいない。
・「船に生じた穴」＝お粗末なリーダーシップ
・ＨＲは「投資家たちに、自社のリーダーシップ品質について
何を認識してもらいたいか？」ということは考えたことが無い
○これ新しいよな～。ＨＲはＣレベルに対して働きかけよ、
だけでなく、その向こうの投資家も視野に入れる。
・Index は Standard とは異なる。
スタンダードは、何を期待されているかを定義。
インデックスは、活動がどの程度効果的に実施されるかを評点。
・リーダーの内面を見るだけでは、効果的なリーダーシップは
定義できない。
・投資家が評価する際の自信：会社業績、業績好感性、
リーダーシップの品質。
リーダーシップの品質は、定義、測定、追跡が難しいと
投資家は感じている。
－スタンダード（～できる）とインデックスの違いが
よく分からない
ビッグマック指数を見れば、生活水準が分かる。
それがインデックス。何を見ればよいか。
－リーダーシップをどう評価するか？
成果を挙げればよいのか？
違うリーダーシップの形（フォロワーシップ）を評価するのか？
－計画時は、横のリーダーシップ。実行時は、縦のリーダーシップ
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２章
・目指すはガイドライン
（「リーダーはかくあるべき」という理想像ではない）
・Leadership Capital Index（ＬＣＩ）
個人的要素 ５つ
組織的要素 ５つ
・ＬＣＩが確立されることで得られるメリット：
リスク回避、ガバナンス確立、ＣＳＲ、評判
・トリプルボトムライン：Profit, People, Planet
－ＬＣＩの妥当性をどう評価するか？
ＬＣＩで投資判断をして、どの程度、成果につながるか？
予測の妥当性。
因子分析をして、１０要因に分かれるのか？
ウルリッチさんの頭の中だけの話では。
１０の要素の相対的重要性をどう評価するか？
重みが違うのでは。業者や文化によっても違うのでは。
－このＬＣＩがどう作られたのかのプロセスがわからない。
投資家に話を聞き、１０要因だして、経営学者に尋ねたぐらい。
－ウルリッチさんが書いた本だから許されるのかも。
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３章 個人の技量
・投資家は、性格がよく健康なリーダーを望んでいる。
・リーダーの個人的技量
１）過去：経験とパフォーマンス
２）身体的：風采と活気
３）感情的：一致性と幸福
４）社会的：他者を増やし協働する
５）知的活動：学習の機敏さ、回復力と気骨
６）モラル：価値観と倫理的判断
・成功しているリーダーは、5：1で、ポジティブ、ネガティブな
コメントをしている。
－「私はこう思う」というＩメッセージと
「私達は～」というＷｅメッセージを使い分ける。
－学術書ではないという位置づけなのかも。
－リーダーとしての過去の実績は、やはり重要。例：王監督の事例
－リーダー達＝経営陣
－考え方がアメリカ的。「いい人に見られたい」
だから、5：1なのかも。
アメリカ人は「間接的なネガティブフィードバック」を行う。
フランス人は「直接的なネガティブフィードバック」
－実務的には、リーダーの健康は、やはり大事。
それをきちんと示してくれるのはありがたい。
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４章 戦略熟達
・関根が和訳を担当。
レジュメを見る
・リーダーの戦略熟達
１）全体的戦略アプローチをもつ
２）外的要因の理解
３）未来に向けて独自の位置づけを作る
４）抱負を行動に変える
５）従業員と関わりコミュニケートする
６）戦略プロセスを管理する
－投資家が、企業に訪問して、質問するのは大変そう。
ベンチャーキャピタリストならできそう。
－トレーダーは、その会社の本質的価値を見て、
それが市場から評価されて無い（安い）と見たとき、買う。
－小さい会社の経営者は、戦略を立てられないと、つぶれる。
軍師に任せていたらダメ。
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５章 遂行力
・投資家は、物事を成し遂げるリーダーを求めている。
・リーダーの遂行力
１）遂行のためのニーズを認識し、創造すること
２）優先順位に焦点を合わせる
３）明確な責任を確保する
４）意思決定とガバナンスを管理する
５）コミットメントを得るために他者に影響を与える
６）迅速に適応する
－シリコンバレー的なベンチャー企業を想定していそう。
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６章 人々
１）前向きな考え方と行動のパターン
２）人々を知り信頼する
３）継承の問題に取り組む
４）コーチ、そしてメンターとして
５）優れたコミュニケーションをとる
６）チームを理解し活用する
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７章 リーダーシップ・ブランド
・リーダーシップブランド
１）顧客適合
２）戦略適合
３）ライフサイクル適合
４）コミュニティ適合
５）価値適合
－段階によってリーダーシップのとり方は違うという前提
－個人創業者の「着想」が第１段階、
第５段階の「成熟」で創業者の退任
－これから伸びる会社を見分ける指標になるのかも。
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８章 文化
・文化が大事なのは分かっているが、どう定義し評価すればよいのか
五里霧中状態。
・文化
１）ステージ１：ケイパビリティー構築の必要性を認識しているか
２）ステージ２：ケイパビリティー構築の優先順位を整理しているか
３）ステージ３：顧客から見たブランドが企業の認識と合致するか
４）組織内で大切にすべき文化が伝わっているか
５）従業員の日々の行動が組織文化と合致しているか
６）組織の業務プロセスが組織文化と合致しているか
－ＰＥＲが高いなら、市場から文化が評価されていると判断するのは
乱暴では。
－企業が考える文化（例：ものづくり、職人技へのこだわり）が、
顧客の期待とずれている場合もありそう。
－変化と顧客志向を是とする「ＵＳＡバイアス」があるのでは。
継続性、従業員満足といった対立概念の観点も必要では。
例）伊那食品工業
－「組織文化が良いと、業績があがる culture → performance」
「業績が良いから、文化が良くなる performance → culture」
の可能性もあるのでは。
Actor-Partner-Interdependence Model (APIM)で、
相関と因果の違いを見ることができるかも。
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９章 タレントマネジメントプロセス
・関根が和訳。
レジュメを見る
－アメリカだと、ポジションがあり、人を採用する。
例）アナリスト いきなり座らせて、ＳＰＳＳ入っているから
あとは仕事やってね。
－アメリカだといつ仕事に必要な知識、スキルを身につけるのか？
高等教育（大学）が主。
－Job description 書かれている仕事しかしない。
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１０章 パフォーマンス・アカウンタビリティ・プロセス
・パフォーマンス・アカウンタビリティ・プロセス
１）アカウンタビリティに対する全体的なコミットメント
２）アカウンタビリティに関する積極的な会話
３）パフォーマンスを識別する明確な基準
４）結果にリンクした基準
５）行動を駆動する報酬システム
６）パフォーマンスのフォローアップ
－自分が投資できないので、ちょっと距離が遠いかも。
－就職活動中の学生も、こういうメタな情報を知ると
参考になるかも。
－会話を測定する（例：日立のカード）
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１１章 インフォメーション・プロセス
・インフォメーションプロセス
１）情報に対するコミットメントの維持
２）パズル解決のための情報活用
３）謎解きに必要な情報活用
４）情報の透明な普及
５）意思決定のための情報活用
６）境界を越える情報の流れ
・「パズル解決のための情報」と「謎解きのための情報」
－「正しい情報」というより「結果、正しかった」というほうが
よいのかも。
－元リクルートの藤原さん「ジグソーパズル」「レゴ」
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１２章 ワーク・プロセス
・ワークプロセス
１）パラドックスによるマネジメント
２）内部－外部
３）個人的－協働的
４）集中－分散
５）固定－柔軟
６）協働的な職場の創造
・できるリーダーは、パラドックスを認め、向き合う。
・ヒエラルキーの強い組織は、ネットワークされた組織に
とってかわられるだろう。
－どうやってこういう情報を得ればよいのか。
－内部志向であることを、認めたくない。
－パラドックスがあることに、気づけるかというメタ認知。
気づいて、自分をコントロールする。
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１３章 リーダーシップ資本指標の活用と関連性
・図13.2
・ＬＣＩは、4つの方法から導き出された：
観察、インタビュー、行為と行動、サーベイとレポート
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１４章 Ｑ＆Ａセッション
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●感想
－幅広く網羅されている。
リーダーシップとは何かが逆に分からなくなるかも。
－研究として「つっこまビリティー」が高い本。刺激を与える出発点となる。
ルーブリックとして参照できる。
－看護だと投資家というのはかなり遠い存在。
－投資家目線で考えるという発想はなかった。
リーダーシップも「答えが無い」問いなのかも。
－良い会社とはどういう会社かについてかかれた本。
リーダーシップを定義していないのが、最大のつっこみ点。
－学校の評価にも参考になる点があった。
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企画、運営して下さった武蔵大学の森永先生、ありがとうございました。
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