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2016年秋 東大授業「経営組織論」(4)採用

2016年11月2日(水)13時〜14時45分

東大授業「経営組織論」(4)採用 に参加。

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●事前課題本

(・書籍の要約 ○関根の独り言 -授業での意見)

===

ぁ愃陵儚悄拮部泰宏(2016)


・本書では、科学によって導かれた良質な(1)ロジックと
 (2)エビデンスを紹介し、それをもとに(3)自社の採用を見直し、
 再構築するための考え方を届けることを目指す。

・各企業にとっての最適な「解」はその企業が自分自身で導き出すしかない

・企業はなぜ人材を採用するのか?
 1)不足人材の獲得 2)組織の活性化

・採用とは、
 ヾ覿箸量槁犬よび経営戦略実現のため
 ∩反イ篆場を活性化させるために、
  外部から新しい労働力を調達する活動

・日本企業の採用担当者は、意識の上では、採用活動終了後(入社後)
 に顕在化する成果にまで配慮した上で業務を行っているが、実際に
 それらが担当者の責任として問われているわけではない。

・個人が組織に参入し、うまくやっていくために必要なマッチング
 1)期待のマッチング
 2)能力のマッチング 
 3)フィーリングのマッチング

・統計学のメリットは「時間と労力の削減」
  部分(サンプル)から全体(母集団)を推測する

 採用で使われる「母集団」は、正確には「候補者群」である。

・エントリーシートの提出を義務付けるというやり方が登場したのは
 1991年、ソニーがさきがけ。

・1996年に、募集のウェブ化としてリクナビの前身が登場。

・「大規模候補者群仮説」エントリー数が多くなるほど、その中に
 優秀な人材が含まれる割合が多くなるはず。

・募集段階で膨大なコストをかけて集めた候補者群を、膨大なコストを
 かけて削減している。

・日本の採用の問題の構造

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・就職情報サイトによる2つの問題
 1)企業の内部から、採用力の一部が失われた
 2)見えざる情報のギャップが混入した

・ワナウスが提唱したのが「現実路線の採用 realistic recruitment」
 すべての適切な情報をゆがめることなく求職者に対して伝える。

・RJP現実的な職務予告による効果:
 .錺チン効果 ⊆己選抜効果・マッチング効果 コミットメント効果

・現実路線の採用が効かない場合
 1)買い手市場(求職者にとって選択肢が少ない)
 2)競争率が低い(採用側にとって選択肢が少ない)
 3)仕事内容が明確(情報ギャップが存在しない)

・採用において最初に選抜を行うのは、求職者側。

・募集情報はすべて精査されない。求職者側が理解をサボる可能性。

・主観的フィットネスに対して、ポジティブな影響を与えるのは、
 企業側による十分な情報提供と、チャネルの豊富さ、信頼性。

・内定を得た時点での学生の悩みはシンプル
 「どの会社が自分にとって良い会社なのかがわからない。自信がもてない」

・「口づて word of mouth」のような非公式なルートから得た情報に
 基づいて採用した人材は、企業に長期間とどまる可能性が高い。

・採用と育成は、優秀な人材のプールを確保するという目的を共有
 そのために/雄爐魍杏瑤ら採用 ⊃雄爐鯑睇瑤念蘋

・自社の採用基準は、自社で紡ぎだしていくしかない。

・ブラッドフォード(2005)によれば、能力には、
 1)簡単に変化するもの
 2)可変的だが変わりにくいもの
 3)非常に変わりにくいもの がある。

 採用では「変わりにくいもの」「変わりやすいが自社で育成機会の
 ないもの」こそ注目すべき能力。

・構造化面接のほうが、非構造化面接より、将来の業績をより正確に予測

・ワークサンプル(実際の仕事を求職者にやらせる)は、将来の業績を
 予測するもっとも精度の高い手法。

・45社の採用イノベーション事例

 これらの企業では、採用担当と育成担当が兼任になっていることが多い。

・採用力=採用リソースの豊富さ×採用デザイン力

・現場は、ノウハウとそれを裏付けるエビデンスを求めている。

・問いの拡大により、データの活用範囲が広がる。

・面接評価と業績との間には、まったく関係性が見られなかった。

・細分化は知識の生産効率などでは良い面もある。
 (他の領域を気にせず、自らの狭い領域の中で文献をレビューし、
  その領域の研究者に認められれば良いわけなので)

○まさにそう!でも、これを研究者が言うのは勇気いるな。

・ビジネスパーソンにとって「どこにどんな知識があるのかさっぱり
 わからない」状態なのではないだろうか。

○そう!俺も「新人の育成」について分からなかった。
 色々教えてもらう中で「経営学 組織社会化」という領域があるのを知った


参考:The Oxford Handbook of Recruitment 研究会(2013)
   (服部先生も参加)

http://learn-well.com/blogsekine/2013/12/the_oxford_handbook_of_recruit.html

===

ぁ如愼本企業の心理的契約:組織と従業員の見えざる約束』
   服部泰宏(2011・2013)

・心理的契約 Psychological contracts

・心理的契約とは、従業員による知覚現象。

・評価志向研究において、一貫して報告されていることは、組織側に
 よる契約の不履行がかなり頻繁に発生しているということ。

・社会的交換理論と心理的契約の重要な違いは、交換に先立って
 当事者間で相互期待に関する合意があるかどうかである。

・日本企業における心理的契約項目を、質的アプローチで探索した。
 その結果、32種類の具体的な契約内容が見出された。
 うち21が「組織への期待」11が「従業員への期待」であった。

 カテゴライズした結果「賃金」「雇用」「仕事内容」「職場環境」
 「昇進、キャリア」「教育・訓練」「報酬外」「時間・福利」「評価」
 「誠実な対応」という10のカテゴリーが見出された。

・日本企業においても、契約の不履行が頻繁に起こっていた。

○個人よりも、組織のほうが強いってことかな。

・MBA調査:
  組織への期待「魅力的仕事の提供」「支援的関係」「WLB提供」
  「業績基準の評価」
  従業員への期待「人間関係維持」「報酬外業務」「権限受容」
  「誠実な態度」

・Z社調査:
  組織への期待「関係的契約」「取引的契約」
  従業員への期待「誠実な態度」「報酬外業務」「関係維持」

・先行研究同様、調査対象によって抽出される因子が違う。
 知覚する契約内容に相違が観られるのは、組織の種類の相違による。

・所属する業界が同じになると、心理的契約はある程度収斂する。

・組織側による契約不履行が発生していること。そのことが、
 従業員の態度に対してマイナスの影響を与えていた。

・従業員による「期待の自己調整」こそが、頻繁な契約不履行にも
 関わらず、契約関係が維持され続ける理由を説明するもの。

○個人の側が、組織からの仕打ちに対して「仕方ない、そんなもの」
 と諦めるから、居続けられるのかも。

・組織内キャリア転機の減少が、心理的契約の弱体化を招く。


===

●「就職活動」に関する小説


 『何者』 (朝井2015)

○映画「シン・ゴジラ」を見にいった時に、予告編で出ていた映画の原作本。
 今の就職活動の様子がわかるかなと思って読んだ。

・就活がつらいものだと言われる理由は2つ:
 1)試験に落ち続けること
 2)自分をたいしたもののように話し続けなくてはならないこと

・就職サイトがオープンする12月1日が近づいてくると、
 自分は就職活動に興味がないちょっと変わった人間です、と
 というアピールをしてくる人が出てくる。

・就職活動において怖いのは、確固たるものさしがないこと。
 ミスが見えないから、その理由がわからない。

・痛くてカッコ悪い姿であがき続けるっていうことを、 
 私達に残された最後の方法を、実行し続けている。

○きついよな〜。

 就活を、「通過儀礼」と捉える向きもあるけど、
 これだけ若者を消耗させる仕組みって、どうなんだろう?

 若者の角をとって丸くし、早く組織社会化(迅速な社会化)するために、
 彼らの自信を打ち砕く「Debasement experiences 価値低下経験」としては
 良いのかもしれないけど、本当にそれでいいのかいな。


 少なくとも、俺は1995年当時、就活してないし
 2020年代に、うちの子供達がしたくなければ、しなくていいと思ってる。

 (この本にあるように、
  1)就活しようとも 2)しまいとも、周りからは色々言われそうだけど)

 別に就活しなくても、有名企業に勤めなくても、
 色々な道、選択肢があることを、身近な若い子達には伝えていきたい。

 それを選ぶかは本人次第だし、おせっかいおじさんになるとしても。

===

●11月2日(水)授業の様子

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東大の銀杏、少し色づき始めてました。

===


-人材マネジメントの機能
 1)採用 recruiting ←2010年代から日本での研究が盛んに
 2)育成・社会化 socialization ←1990年〜2000年代
 3)配置 job rotation ←労働経済学、キャリア論で古くから

 海外では、1970年代から研究が続いている

-日本型採用

 メンバーシップ判断「おらの村でやっていけるのか」

 人事部、若い、きらきら系が採用担当

 仕事ができるか?ではなく、

 能力(Trainability 訓練可能性 Learnability 学習可能性)
 があるかどうかで見る。

 その代替指標が、学歴だった。
 「厳しい入試を潜り抜けてきた」忍耐力もある。

 ところが、AO入試、推薦が増えたおかげで、その指標が
 働かなくなってきた。少子化もあり、大学が広き門に。

-ウェブエントリーで、数万人の応募者があるなら、 
 「選抜コスト」が高くなる

-新卒一括採用
 メリット:
  採用育成コストの低減(手間が1回で済む)
  大量採用による失業率の低下
  (真の能力、実力主義採用なら、若年失業率が上がる)
 デメリット:
  配属リスク、再チャンスなし、非即戦力の育成コスト、同質化

-最近では、インターン採用、アルバイト採用
  ≒ ワークサンプル

 文系でも、研究室指定採用が出てきている。

-海外では、事業部のマネジャーが、欠員を、能力・経験重視で採用
 能力を身に着けるコストは、本人が負担。採る企業ではなく。

-Well defined job 良定義職なら、ビッグデータ、AI、
 MOOCS採用ができるかも。

 その分、グローバルな競争に巻き込まれる。

-採用面接での評価と、その後の業績に相関関係は無し。

 若林先生の破壊的な研究。入社後の業績、出世等は、
 最初の上司に影響される。

 上司が出世すれば、その部下だった人も出世する。
 上司のスポンサー(上方影響)効果、メンタリング効果。

-「うまい人事」の人は、
 人事の諸機能(制度、労務、採用、育成、配置)を知っている。

 最初から「人材育成」一本ではない。

-この授業を受けて、「人事・人材開発」に興味をもった。

===

今週もありがとうございました。


来週は、私が「経営学習論(中原2012)」のレジュメを担当します。
かなり気合が入ってます(笑)。

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