« 2016年12月 | メイン | 2017年02月 »

2017年01月25日

2016年秋 東大授業「経営組織論」(12)組織エスノグラフィー

2017年1月25日(水)13時〜14時45分@東大

中原先生の授業「経営組織論」(12)組織エスノグラフィー に参加。

(・印象に残った個所 −クラスでの意見交換 ○関根の独り言)

===

『走らないトヨタ』

IMG_7644.JPG

○カバーを外して、花びらの意味に気付いた。いいね〜、こういう遊び心。

・特に、新入社員は安全で安心できる場でないと、
 なかなか発言できない。

・イベントでは、顧客と一緒に楽しむことに徹しきっている。

・「社員とその家族を幸せにする」ことが目的で、
 業績がそのための目標にならなければならない。

・「四角いお盆を丸く拭くような人間にならんと」
 長所だけを見て、隅のほうは捨てておく。

○これいいな〜。自分もそうなりたい。

・経営理念というのは、トップが強気でそれを思い続けて
 それに基づいた行動をトップが起こしていたら、自然に浸透する。

・高知県全体をよくする。

===

●中原先生のイントロダクション

・研究者は「研究方法論:量的、質的」をもって、組織を研究する

 先行研究を通じて、「中心概念」という「メガネ」をもって、
 組織を見る。そこで中心概念+αが見つかると、それは
 「発見事実」となる。

・大量販売、購入時だけのコンタクトから、
 CS、アフターフォロー、リピート重視の戦略へ。

・経営学では、コミュニケーションはコスト(冗長性)なので、
 なるべく減らしたいと考える。

 「関わりあわないように、職務設計すればよい。
  それが組織デザイン」と考える。

===

●クラスでの意見交換

−「この会社に入りたいか?」

−クライアントファーストか?

−自分ならどうする?

===

中原先生、学生の皆さん、ありがとうございました。

約4か月間の授業、楽しかったです。


2016年秋 東大中原ゼミ「Personnel Psychology」(7)

2017年1月25日(水)10時30分〜12時 中原ゼミ@東大に参加。

『The Oxford Handbook of Personnel Psychology』(人事心理学)輪読。

(・要約 −ゼミでの意見)

===

IMG_7645.JPG

Ch. 22 The Boundaryless Career

・バウンダリーレスキャリア(Arthur & Rousseau 1996)
 従業員が活発に組織外内を流動する

・組織的キャリア(Weber 1974) 
 個人が組織のヒエラルキーを登っていく

・プロティアンキャリア(Hall 1976)
 変幻自在なキャリア

・多くのバウンダリーレスキャリアは不安定なだけ。
 組織に頼れなくなる。個人がキャリアに責任をもつ。

===

−季節労働者や日雇い労働者は常にバウンダリーレス。

−バウンダリーレスだと覚悟してくれたほうが楽。

−外のネットワークをもっているかどうか

●中原先生のフェイスブック
   https://www.facebook.com/jun.nakaharajp/posts/10210704340937460?pnref=story

   https://www.facebook.com/jun.nakaharajp/posts/10210704108611652?pnref=story

2017年01月19日

2016年秋 東大授業「経営組織論」(11)起業家

2017年1月18日(水)13時〜14時45分@東大

中原先生の授業「経営組織論」(11)起業家 に参加。

今回は、私がレジュメ担当なので、かなり気合が入ってます。


(・印象に残った個所の要約 −意見交換 ○関根の独り言)

レジュメ「エフェクチュエーション」を見る

●中原先生のイントロダクション

・リーダーシップ開発論 

 研究の多くは、大企業
 線形成長を前提に、「経験」と「内省」のサイクルモデル。
 計画的、体系的にリーダーを育成していくという考え方(例:企業内大学)

 予測可能性が高い、コントロール性も高い。 Causation

・起業家は、ものの考え方、意思決定の仕方が違うのでは。
 予測可能性は低く、コントロール性は中程度。 Effectuation

16144076_826738384132716_1441702537_n.jpg

●クラスでの意見交換

(ゲストも数名参加して下さり、盛り上がりました)

−Think aloud法 頭の中(認知プロセス)を言葉にして内観してもらう。
  出てきた言葉をカテゴライズして分析。

−Effectuationは、リーンスタートアップと通ずる。
  ネットがあることで、より起業しやすくなった。

−ビジョナリーな起業家(Effectuation)を、
  実務経験豊富なCOO(Causation)が支えるという企業が増えてきている。

−原因→結果 が明確なのが、Causation。結びついている。

−ストーリー=因果関係 つながりが必要。

  「あの時、なぜあの行動を?」と聞かれて、「いや、なんとなく」(Effectuation)
  ではなく、理路整然と語れるCausationが、ストーリーには求められる。

−大人には「あとづけ」「意味づけ」力が必要かも。

  特に、多くの人に動いてもらう場合、意義やビジョンを
  言葉にして伝える必要が出てくる。(参考:『サピエンス全史』)

−大企業イノベーターが期待される。が、新規事業を担当する
  大企業のエース社員の多くは、Causationに慣れている。

−成功している事業は、「自殺の第4象限」から生まれている。
  (例:宅急便)

−Causationの論理も知ったうえで、Effectuationの論理を使うのか?
  両方できるとよいのでは。

−Effectuationする人にとっても同意してくれる仲間は必要。
  「それ面白いよね!」と言ってくれる人。

−組織に対する信頼がなければ、新規事業をやろうとは思わない。
  「こんなクソ組織!」と思っている人は、一生懸命に考えない。

−基礎研究は、Effectuationであるべき。

−美大時代は、Effectuationが生まれやすかった。
  ありあわせのもので何とかするしかなく。

−「レモネードの原則」や「クレージーキルトの原則」は、
  スマートではなく、効率的でもない。

−技術者や研究者が起業するケースが増えてきている。
  Effectuationに慣れているのかも。

−「自分は誰か」「何ができるのか」をわかっている人は魅力がある。

−お客さんが言った一言から生まれる新規事業もある。
  お客さんと向き合う、今の仕事に真面目に取り組む、ことが大事かも。

−2種類の園があり、それもCとEで考えるとわかりやすいのかも。

−自分は、難しい言葉はよくわからないけど、直観で動いている。
  (ときがわ町で起業している若者:優太)

−社内の研修では、Causationを学んでいる。

16128291_826738390799382_1128233699_n.jpg

○Effectuationは、「雪だるま式」「いきあたりばったり」に近い。
  クランボルツのキャリア論のように、「いきあたりばっちし!」なのかも。

○自分たちがやってきたこと(ときがわカンパニーの立ち上げ)が、
  Effectuationという言葉で説明されるすっきり感!気持ちいい。

  「そうそう!そうなんだよ!」と何度も頷きながら読んだ本。
  (中原先生、改めて良い本をご紹介くださりありがとうございました)


ゲストの皆さん、学生さん、中原先生、ありがとうございました。

●中原先生のFBとブログ記事
  https://www.facebook.com/jun.nakaharajp/posts/10210629587548672?pnref=story

 http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/7258

===

夕方から、本郷三丁目の居酒屋「加賀屋」で、
東大の学生さんたちと、TC仲間も一緒に、飲み会。

(奥に、気持ちよさそうに酔っぱらっているおじさんがいますね)

%21cid_159b16ff51f594723222.jpg

色々話ができて楽しかったです。どうもありがとうございました。

2017年01月13日

「リーダーシップの光と闇 研究会」を開催します。

(2017年1月13日 18時45分 満員御礼となりました。参加希望の方は、キャンセル待ちとなりますので、その旨ご理解ください)

2017年3月に、東大中原先生、中原研メンバーと、
英語文献の輪読会を開催します。


今回のテーマは「リーダーシップの光と闇」 です。

3日間で、24本の文献を読みます(1人2本担当)。
ご興味ある方で、くるたのしい好きな方はぜひ!

(参加条件がきびしめなので、念のため以下ご一読をお願いします。
 3日連続参加。1人2本の文献担当が条件。)

======================================================

「リーダーシップの光と闇 研究会」

======================================================

日時:2017年3月13日(月)3月23日(木)3月28日(火)10時〜17時

場所:東京大学 本郷キャンパス 工学部2号館 9階 93B
    http://www.u-tokyo.ac.jp/campusmap/cam01_04_03_j.html

人数:12名 (3日連続で参加できることが前提)

参加予定(敬称略):中原、田中、関根(あと9名)

費用:無料

事務局:関根(中原研OB)田中(中原研D)

問合せ先:宛先 関根 info@learn-well.com

連絡:参加者が確定した時点で、連絡用のML(FreeML)を作成。

参加条件:

1)英語文献2本を担当。

  日本語にて要約・レジュメを作成し、15分程度で説明。
  (意見交換含め、当日は一人あたり30分程度で共有)

2)要約した文献を、各自がプリントアウトし、参加者人数分を当日持参。
  後日、PDF等で共有。

3)大学院レベルのアカデミックな議論に参加し、
  多くの研究バックグラウンドのある参加者に貢献できること

4)事務局もボランティアで行われていることを理解し、場に貢献できること

5)3日連続で参加できることが前提(発表日時の指定は不可)
 
  仮に、自身のレジュメ発表時に欠席する場合は、
  前日朝9時までにメールでレジュメを送る。

===

今後の流れ:

 1月中旬 担当文献の選定と申し込み

 2月上旬 担当文献の確定
      (事務局が皆さんの希望を踏まえて、えいや!で決定)

      事務局から、文献PDFの送信
      各自で担当文献の読み込みとレジュメ作成

 3月13日、23日、28日 研究会の実施(1日8本×3日)

===

スケジュール:

2017年3月13日(月)10時〜17時

2017年3月23日(木)10時〜17時

2017年3月28日(火)10時〜17時

===

申し込み:下記フォームから申し込み
     (先着順。定員になった段階で募集を打ち切ります)

 https://ws.formzu.net/fgen/S47506035/

===

文献候補:下記24本の論文から、

       5つ(光キラキラ系から3本、闇ダークサイド系から2本)を選び、
       申込フォームに番号を記入(例:1、7、15、18、24)

       2月上旬ごろに、各自が担当する文献2つを事務局から連絡。
    
===

●文献 全24本 

 タイトルしか無くてすみませんが、

 ここから希望文献5本(光キラキラ系から3本、闇ダークサイド系から2本)
 を選び、お申込下さい。

 5本のうち、2本を割り振れるよう調整しますが、
 希望文献外でもご容赦ください。


▼論文リスト(1〜17:光キラキラ系 18〜24:闇ダークサイド系)

☆光キラキラ系から3本

[1]Herd, A. M., Alagaraja, M., & Cumberland, D. M. (2016). Assessing global leadership competencies: the critical role of assessment centre methodology. Human Resource Development International, 19(1), 27-43.

[2]McDonnell, A., Lamare, R., Gunnigle, P., & Lavelle, J. (2010). Developing tomorrow's leaders—Evidence of global talent management in multinational enterprises. Journal of World Business, 45(2), 150-160.

[3]Westphal, J. D., & Milton, L. P. (2000). How experience and network ties affect the influence of demographic minorities on corporate boards. Administrative Science Quarterly, 45(2), 366-398.

[4]Ng, K. Y., Van Dyne, L., & Ang, S. (2009). From experience to experiential learning: Cultural intelligence as a learning capability for global leader development. Academy of Management Learning & Education, 8(4), 511-526.

[5]Mumford, M. D., Marks, M. A., Connelly, M. S., Zaccaro, S. J., & Reiter-Palmon, R. (2000). Development of leadership skills: Experience and timing. The Leadership Quarterly, 11(1), 87-114.

[6]Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., & Fleishman, E. A. (2000). Leadership skills for a changing world: Solving complex social problems. The Leadership Quarterly, 11(1), 11-35.

[7]Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250-260.

[8]Gonzalez, J. A., & Denisi, A. S. (2009). Cross‐level effects of demography and diversity climate on organizational attachment and firm effectiveness. Journal of Organizational Behavior, 30(1), 21-40.

[9]Caligiuri, P., & Tarique, I. (2009). Predicting effectiveness in global leadership activities. Journal of World business, 44(3), 336-346.

[10]Harrison, D. A., & Klein, K. J. (2007). What's the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of management review, 32(4), 1199-1228.

[11]Crossan, M., Vera, D., & Nanjad, L. (2008). Transcendent leadership: Strategic leadership in dynamic environments. The leadership quarterly, 19(5), 569-581.

[12]Ayoko, O. B., & Callan, V. J. (2010). Teams’ reactions to conflict and teams’ task and social outcomes: The moderating role of transformational and emotional leadership. European Management Journal, 28(3), 220-235.

[13]Strange, J. M., & Mumford, M. D. (2005). The origins of vision: Effects of reflection, models, and analysis. The Leadership Quarterly, 16(1), 121-148.

[14]Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of management review, 9(2), 193-206.

[15]Mumford, M. D., & Gustafson, S. B. (1988). Creativity syndrome: Integration, application, and innovation. Psychological bulletin, 103(1), 27.

[16]Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M. (2002). Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships. The leadership quarterly, 13(6), 705-750.

[17]Zhang, Y., Waldman, D. A., Han, Y. L., & Li, X. B. (2015). Paradoxical leader behaviors in people management: Antecedents and consequences. Academy of Management Journal, 58(2), 538-566.

★闇ダークサイド系から2本

[18]Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207-216.

[19]Resick, C. J., Whitman, D. S., Weingarden, S. M., & Hiller, N. J. (2009). The bright-side and the dark-side of CEO personality: examining core self-evaluations, narcissism, transformational leadership, and strategic influence. Journal of Applied Psychology, 94(6), 1365.

[20]Tepper, B. J., Moss, S. E., & Duffy, M. K. (2011). Predictors of abusive supervision: Supervisor perceptions of deep-level dissimilarity, relationship conflict, and subordinate performance. Academy of Management Journal, 54(2), 279-294.

[21]Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly, 20(6), 855-875.

[22]Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of research in personality, 36(6), 556-563.

[23]Liu, D., Liao, H., & Loi, R. (2012). The dark side of leadership: A three-level investigation of the cascading effect of abusive supervision on employee creativity. Academy of Management Journal, 55(5), 1187-1212.

[24]Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Assessing leadership: A view from the dark side. International Journal of Selection and assessment, 9(1‐2), 40-51.

===

以上です。ご興味のある方はぜひ! 一緒に学んでいきましょう!

 https://ws.formzu.net/fgen/S47506035/

2017年01月11日

2016年秋 東大授業「経営組織論」(10)異文化理解とリーダーシップ 

2017年1月11日(水)13時〜14時45分@東大

中原先生の授業「経営組織論」(10)異文化理解とリーダーシップ に参加。

(・印象に残った個所の要約 ○関根の独り言 −授業での意見交換)

===

『文化を超えるグローバルリーダーシップ: 
 優れたCEOと劣ったCEOの行動スタイル』(2016)

IMG_7592.JPG

●監訳者解説

・GLOBE2013の調査:24カ国、1000人以上のCEOと、5000人以上のTMT

・世界のどの国や文化においても、それぞれにパターン化されたCLT:
 Culturally Endorsed Implicit Leadership Theory が存在しており、
 それにフィットするリーダーシップ行動をとる必要がある。

・社会が期待するリーダーシップ行動をとることが成功のカギとなる。

・日本人は、チーム志向型と人間志向型に関する潜在能力が高い
 と考えられるので、弱点となりやすいカリスマ型の能力を伸ばすことが重要。

・「ビジョナリー」「成果志向」「管理能力」において優れたCEOと劣ったCEOの
 差が顕著。

●本論

・リーダーシップとは、所属組織の効果や成功に貢献するために、他の人々に
 影響を及ぼし、動機づけ、力を発揮させる個人の能力である。

・「カリスマ型」「チーム志向型」が重要。

・リーダーは、国を問わず、カリスマ型、チーム志向型、参加型、
 やや人間志向型であってほしいと期待されている。

・カリスマ型行動をとるリーダーは、上手く協業できるTMTメンバーを
 擁している。

 カリスマ型リーダーシップは、トランスフォーメーショナル・リーダーシップの
 概念に近い。

・リーダーは、CLTに従って行動する。その説明として考えられるのが、
 個人は成長しながら、所属する社会の中でどうすれば効果的なリーダー
 と見なされるかを学んでいく。

○赴任した国では、どうやって、CLTを学んでいくのかな。
 現地の人達の中に、メンターを見つけるとか。

・CEOが企業業績にとって非常に重要であることを明らかにした。

・クリティカルリーダーシップ能力 7つ

 ビジョナリー:
  優れたリーダーは、起こり得る未来の出来事を見通し、それに対して
  準備している。将来の明確なビジョンを開発して伝え、組織が今後
  5年でどこに行くのかを説明し、それを実現するための計画を立て、
  行動を起こす。

 成果志向:
  優れたリーダーは、自分とチームが素晴らしい成果を出せるように努め、
  高い基準と目標を設定する。高い業績を期待していることを伝え、
  一生懸命働き、持続的に成果の向上を求める。

・重要リーダーシップ能力 5つ

○自身のリーダーシップに役立てるなら、えいや!で2つかな。
 1)未来を考え語る  2)チームメンバーに配慮する

・人事担当ディレクターは、GLOBEの調査結果を使って、最も効果的な
 採用制度やマネジメント開発プログラムを策定できるであろう。

==

IMG_7594.JPG

●中原先生によるイントロダクション

・リーダーシップ&異文化研究

・経営学で見る「箱」は小さい。

 上司→メンバー、職場・組織、国(文化)レベル

 この研究では、国(文化)レベルを見ている

・Hofstead(1980)異文化研究

・House他(2014)GLOBE2013 文化×CEO

 文化を超えた、どの国でも役立つリーダーシップ行動とは。

===

●クラスでの意見交換

−社会的に望まれているLDR行動(CLT)を把握し、それに合った行動をとる。
  そうでないと人が動かない。

−どうCLTを把握すればよいのか。
  探り合い、すり合わせ。

−上司のCLTに部下が合わせているケースも日本ではあるのでは。

−前提、認知、行動 

 その人が持っている「前提」をどう知るか。
 決めつけない。その人にとっては、その考え方が合理的だと考える。

−「思いドリブン」の組織で、成果変数が見えづらいと、対立が起きやすい。
 お互いのすり合わせ、対話が必要になる。

−新リーダーのAssimilation
  リーダーとメンバーがお互いのことを知りあう 組織開発的。

  参考:「経験学習とリーダーシップ研究会」でのAssimilation(同化)の事例
       http://learn-well.com/blogsekine/161119%A1%A1%A5%EC%A5%B8%A5%E5%A5%E1%A1%A747%A1%C151%A1%CA%B4%D8%BA%AC%A1%CB.pdf

−マインドル曰く「リーダーシップは幻想だ」

−上に立つではなく、前を走るリーダーシップ

===

皆さん、どうもありがとうございました。


次回は、私がレジュメ担当します。
「起業家」本なので、関連する本をまとめて読みます。

ほんと、こういう風に集中して本を読む機会を作れるのは幸せですね。


2016年秋 東大中原ゼミ「Personnel Psychology」(6)

2017年1月11日日(水)10時30分〜12時 中原ゼミ@東大に参加。

『The Oxford Handbook of Personnel Psychology』(人事心理学)輪読。

(・要約 −ゼミでの意見)
===

(6)Ch.21 Fairness in Selection and Recruitment:
A Stigma theory perspective

IMG_7593.JPG

・企業の採用活動における「差別」に関するレビュー論文はあるが、
 応募者視点のものではない。

・スティグマ(汚名、汚辱、焼印)をもつ個人
 =差別的な扱いを受けかねない人(少数人種、民族、女性、障害者・・・)

・差別を受けがちな集団が、選考プロセスにどのような反応をするのか

・差別には明らかなものと、微妙(Subtle)なものがある。

・職業的ステレオタイプはある。
  例)できる管理職は白人男性。女性はスタッフ職に、等。

・ガラスの天井だけではなく、ガラスの壁もある。

・企業は採用、選考プロセスを差別の余地がないよう見直すべき。

・研修を行うことで、集団間の差別を減らす効果があることは
 実証されている。

・採用プロセスが公平であることを裏付ける情報を発信し続けるべき。

===

●ゼミでの意見交換

-LGBTの学生は、外資系企業を、第一候補にする。

-みな、何かしらのコンプレックスがある。
 本人が過敏に反応する場合もある。
 周囲が差別しているつもりがなくても。

-面接は区別

-採用に学歴は影響している

-トランプ大統領により、アメリカは差別の問題の岐路に立つのかも。

○1993年〜95年ごろ、アメリカの南部 ミシシッピー州の大学の
 学食でバイトをしてた。

 当時、採用での差別は感じなかったけど、仕事の割り振りではあったのかも。
 (アジア系は、皿洗い)

 悔しかったから、皿洗いの速さでは、ナンバーワンを目指した。

2017年01月06日

「林業」本(3)

年始に読んでた「林業」本(3)

(・印象に残った箇所の抜粋 ○関根の独り言)

===

『New 自伐型林業のすすめ』 中嶋健造編著(2015)

・New自伐型林業の実践は、毎年収入を得ていくことが大前提

・高知の山林は小規模に山主が分散し、たくさんの山林所有者
 が存在する。それを集約することができないために林業が衰退 
 したし、今後もここがネックになるというのが一般的な意見だが、
 これは間違っている。

 山林所有者がたくさんいるということは、林業を実践する可能性
 のある人がたくさんいるということで、これは強み。

・他者に間伐などの作業を委託すれば、木材の売上は経費と
 相殺されてしまうが、自らが作業を行えば自家労賃は経費では
 なく収入としてとらえることもできる。

・森林整備がされなくなった山に不安を抱いている山主さんが
 少なくない。

・山が健全な状態でないと、川や海も健全な状態にならない。

・「林業は最低でも20年かけて覚えてください。
  続けてやっていると、必ず結果がついてくるから。」

・夏は観光、冬は自伐型林業で就労拡大。

・作業道が整備でき出してから、上手く回り出した。

・順番が大事で、1次産業の自伐型林業(作業道)があると
 周りの2次産業の木工や炭焼き、シイタケ、農業、
 3次産業のグリーンツーリズム、エコツアーなどにすんなり
 入っていけるように感じる。自然とそういう流れになる。

・徳島県の「選木育林施業」
 山が20年生になった時点で、その山が将来50年生になった
 時に残しておきたい木にペンキで印をつけて、その残す木を目安
 に2回、3回と間伐を進めていくやり方。

・山の木はものを言わないけれども、伸び伸びと太りたいという
 気持ちを持っている。

・土地は親からもらった財産ではなく、国から預けられたもの。

 自分個人の資産だと思うと、経営についてついつい甘くなって
 資産的保持につながってしまう。

 いっそ国からの借地だと思えば、借りている間、山からの収入を
 増やそうと、否応なく山に対して勝負を挑むことになる。

・山の手入れで流した汗が正しかったかどうかの答えは、50年後、
 100年後にならないと返ってこない。

・今手入れしている山からの対価を求めない。今、わたしたちが
 山で間伐して得ている対価は、すべて40年前、50年前の
 方たちの汗。私たちが今やっていることの汗の対価は、そのまま
 そっくり恩送りです。

・山で仕事をしたい若者が取り組みたいのは、山づくり、山と共に
 暮らすような生き方。まさしく求めるところは、自伐型の林業。

・小型の機器や道具類も進歩して、より安全に楽に運用できる
 ものが増えている。

・今後、中山間地域や地方が再生し、依存から自立へと向かう
 鍵は、豊富にある山の資源の適正な活用による移住者の取り
 込みと、住民自らが行う自伐型、副業型の「小さな林業」に
 あるのではないか。

・薪ボイラーの燃料となる間伐材が、有価として流通する需要
 拠点をつくり、山主へ一定の対価還元を実現させることで、 
 施業意欲を刺激したいと考えた。

・小さな林業で、山を守る。


○「小さな林業」という言葉が印象に残る。

 林業に関しては、でかい話が多いけど、
 小さくやっていくことも解決策になりうるのかも。勇気が出る。


IMG_7565.JPG

===

『国産材はなぜ売れなかったのか』 萩大陸(2009)

・製材品がまともな建材(狂わず、変質しないもの)であったなら
 集成材や新建材などの代替材が、これほど進出することは
 なかった。

・「売れなくて当たり前」というべき国産材の欠陥

・第二次大戦後、日本の木材需要は、昭和48年(1973年)まで
 は、ほぼ一貫して急増し続けた。

 昭和35年(1960年)ごろまでは、木材の需要と供給の間には
 大きなギャップがあった。木材価格だけは、独歩高と言われる 
 上昇を示した。

 この時代の林家(りんか)は、労せずして立木の価値上昇を 
 期待できた。

・製材業は、加工業としての経営で、利益をあげる志向性が
 極めて乏しかった。

・「商売は法律の枠内でやれ」という極めて当たり前のことが
 守られていない。これが林材業界の姿であった。

・日本の林業は、一部の例外を除き、もともと間伐をしないのが
 一般的であった。

・昭和40年代、外材によって「空気売り」というバブルが崩壊し、
 粗悪な国産製材品が後退を余儀なくされ、それが丸太価格の
 構造変化を引き起こした。

・粗悪な製材品であふれている市場の中で、普通のものを作れば
 それはすごく輝いて見える。そのようにして、昭和39年〜40年
 (1964~1965)にかけて誕生したのが「東濃檜」という銘柄材。

 製材メーカー6社が、歩切れのない正量品、中身のごまかしの
 ない良心的な製材品を製造した。

・東濃檜の銘柄形成と、集成材の登場は、ほぼ同時期に
 重なっている。

 集成材は、完全乾燥したラミナ(板材)を接着剤で積層接着
 して製造する寸法精度の高い、狂いの少ない規格品である。

・改革の最大の核心は、製材品の乾燥であった。

・木材乾燥を実行し、欠陥材と縁を切った製材品を作ればいい
 だけなのだが、このような取り組み(例:美作)が全国的な広がり
 になることはなかった。

・見え掛かり部分では、特に柱に代表されるグレードアップ化が
 起こり、そこに役物(やくもの)=国産材を使用することが定着。

 見え掛かり部材=役物、見え隠れ部材=並物 という対応が
 できあがっていく。

・昭和41年(1966年)以降の価格急騰によって、ヒノキはスギの
 何倍もの価値に跳ね上がり、ヒノキ=高級材との神話を生むに
 至る。

 「若齢木から役物をとる」という条件の中で、ヒノキの高価値化、
 ヒノキ神話が生まれた。

・国産材製材業界は、外材の登場によって「空気売り」が崩壊
 したあと、外材とまともに競争する方向をとらなかった。

 コスト競争力を高めず、逃げ道になったのが、役物生産であった

・一般的に言って、森林所有者は自己の所有する木の価値を
 よく知らないのが現実である。

 丸太の価値は、その80%は造材によって決まる。どんな高価値
 を備えた木も造材の仕方一つで、低価値物になりかねない。

・役物時代の到来のなかで、役物適所をまとまって産出できたの
 が、奈良県の吉野林業地帯。

・昭和48年(1973年)を画期として、戦後の木材需給関係は
 大きく変化した。

・外材丸太には、圧倒的な安定供給力があった。

・1980年代にはいると、需要拡大期は終わり、製材加工産業は
 一転して淘汰の時代を迎えることになった。

・木材乾燥が最大の課題であることは、80年代には誰の目にも
 明らかになってした。しかし乾燥にまともに取り組んだ製材業者
 はほんの一握りであった。

 そのことが、90年代に入り、需要の製材品離れ=集成材の
 時代を招く結果となった。

・平成4年(1992年)以降、スギと米ツガの価格は逆転し、スギは
 米ツガを下回るようになった。

 このような長期継続的な材価の下落は、森林管理に対する
 林家の意欲をいよいよ低下せしめ、例えば伐採後の植林が
 放棄される植林放棄地の増加など深刻な影響を及ぼすように
 なった。

・戦後の国産材の価格現象
 1)昭和40年代前半まで続いた「小丸太の高価値化」
 2)上記の終息と同時に起きてきた「ヒノキの高価値化」
 3)上記の終息と並行してはじまり、そして外材以下にまで
   落ち込んだ平成の「国産材価格の長期下落」

・平成7年(1995年)から平成8年(1996年)にかけて製材業界
 全体を劇的な変化の波が襲った。

 主要な製材品(構造材)が、構造用集成材にとって代わられる
 「集成材の時代」が始まった。

・ムク材(製材品)が上位、集成材が下位というかつての木材の
 価値序列関係が逆転した。

・役物時代の終焉に重なって、品質的にも価格的にも、集成材
 が建築材の標準になった。

・長い間の粗悪品生産のつけが構造材の「製材品離れ」という
 形で一気に回ってきた。

 これには在来工法住宅の建築プロセスが、大工による部材の
 手加工から、機械プレカット加工にシフトしたことも影響した。

・集成材時代は、北米材から欧州材時代の本格化でもあった。

・集成材に比べ、製材品はいまだ加工のすんでいない半製品で
 ある、という位置づけになってしまった。

・集成材時代の製材工場は、製材機に加え、人工乾燥期(KD)
 とモルダー(材面加工機)が標準装備となったのである。

・山元に中間土場(どば)を設けるなど、市場を通さない直送
 システムへの模索が行われつつある。(例:サテライト美並)

・21世紀に入り、国産材を取り巻く状況は様変わりした。
 外材時代が終わったのである。

・外材時代の終焉をいち早く認識したのは、川下の住宅産業で
 ある。平成13年(2001年)、それまで外材一辺倒に依存してきた
 大手住宅メーカーの中から、国産材を積極的に使おうという
 国産材シフトの動きが出てきた。

 その代表格が在来工法住宅メーカー最大手の住友林業である

・国産材には、しっかり身元保証できるという長所がある。

・平成13年(2001年)は、中国が輸入大国として、外材市場に
 台頭してきた。その結果、ロシア材が買えなくなった。

・国産材シフトの基底には、外材の供給不安だけではなく、
 消費者の国産材支持がある。

・「板の時代」が始まった。現在の木材需要の流れは、確実に
 そう動いている。

・ナイス福岡市場では、板を国産材復権の看板商品と位置づけ
 市場、浜問屋をあげて板材の集荷、販売に取り組んでいる。

・中高層住宅のマンションやオフィスビルなど、非木質建築の
 内装材として木材が使われる傾向が出てきた。

・健康志向→自然素材→木へのこだわり という関係が、
 地域住宅ビルダーへの聞き取り調査の結果から、見てとれる。

・洋室という従来ほとんど木など使われてこなかった空間に、
 新規に木が使用され出した。

 この新しい重要である板を、「加工板」と呼ぶ。

・施主からの評価: 
 スギ「やわらかい」「あたたかい」 ヒノキ「かたい」「つめたい」

・アパート、マンションなどの集合住宅の居住者の多くは、本来
 木造住宅に住みたかったにも関わらず、それがかなわなかった
 人達である。(参考「森林と生活に関する世論調査」)

 このような人々は、木材の潜在的需要者なのである。

・中高層の集合住宅を供給するビルダーの中から、木造に対する
 潜在的ニーズの掘り起こしに目を向ける所があらわれ出した。

 それがこうした建築における内装の木質化傾向だといってよい。

・板類を使わないリフォームは珍しい。

・内外装用の板類は、グローバル性をもった部材、部品である。
 製品での木材輸出を中心となって担うのは、板類なのである。

・板の本格的な製品輸出を実現したメーカーの代表例が、
 池見林産工業である。

 現地に、自社とその商品を熟知したバイヤーを置いた。

・丸太の長さは、これまで3m、4m、6mが主流であった。
 これは、住宅部材のタテ使い(3m、6m)とヨコ使い(4m)から
 来ており、3〜4mが基準寸法だった。

 しかし板の時代には、(エレベーターで運べる)2mが基準寸法
 である。

・建築材はいまや「乾燥」「強度」「寸法精度」といった木材の
 品質を客観的基準に基づいて明示することが求められる時代に
 なってきた。

 (いずれ見直される「建築基準法4号特例」が品質の明示を
  求めるようになる)

・これまでムク材は、自然素材であることに甘え過ぎていた。
 まずは、ムク製材品の品質を最大限、集成材に近づけることを
 前提に、ムク材の優位性を、例えば「ケミカルズフリー(化学
 薬品無使用)」としてアピールする必要性がある。

・中小製材業者は、集成材とは競合しない非構造材にむかわ
 ざるを得ない。

 板はいわゆる役物(和室用化粧部材)ではないが、役物に
 替わる唯一の高付加価値製品といってよく、中小製材業者
 でもなんとか食い込める余地がある。

・製材業者にとってなにより重要なのは、規模の大小にかかわらず
 直販ルートを持つことである。

・需要が低迷し出した80年代以降は、販売に邁進することが
 経営トップの主要な活動の時代になった。

 にも関わらず、実際にはそのような対応をとった所は少なかった。
 役物時代が依然として続いていたことから、製材業者の多くは
 相変わらず原木市場通いに大半を費やす経営から抜け出せ
 なかった。

・製材業者は過剰だが、素材生産業者は、多くの地域において
 過小である。

・事実上の半製品(製材行程のみの製材品)を販売することに
 よるしわ寄せが、安い丸太価格となって林業(山元)に
 跳ね返っている。

・在来工法住宅以外の建築に対する需要開拓を怠ってきた。
 新規に発生してきた板の需要は、すべての建築に及んでいる。

・第二次大戦前までの日本の林業の多くは、薪炭産業として
 営まれてきた。戦後、それが大々的に用材林業に変わった。

・戦後林業の特徴は、植栽樹種が極端にスギ、ヒノキに偏重し
 かつ植栽本数から作業方法までほぼ全国一律の(1)モノ
 カルチャー(単相、単純)林業であり、さらにそれがアジア
 モンスーンという気候風土条件に真っ向から立ち向かう
 (2)育林経費多投型の林業であるということ。
 
 戦後林業は、史上類を見ない高コスト林業となっている。

・林業はいよいよ低コスト化を迫られている。

・焼畑林業の見直し(例:新潟県山北町)
 焼畑産物は、差別化商品としての競争力を備えている。

・鳥獣害(シカ等)問題は、農林業に立ちふさがる大きな壁であり
 中山間地の定住さえ脅かす状況に至っている。


○製材業の戦後以降の流れが良く分かる。

 「国産材が売れないのは、売るための努力
  (品質向上、経費削減、販売促進等)をしなかったから」

 ということかな。 だとすれば、やるべきことは明確。


===

『平成28年版 森林・林業白書』 林野庁編(2016)

IMG_7566.JPG


・現在の我が国の森林は、これまでの先人の努力等により、戦後
 造林された人工林を中心に、本格的な利用期を迎えており、
 国内の豊富な森林資源を循環利用することが重要な課題と
 なっている。

・平成27年(2015)、政府は「日本再興戦略改訂2015」と
 「まち・ひと・しごと創生総合戦略(2015改定版)」を閣議決定
 した。これらの戦略や基本方針においては、林業の成長産業化
 を推進することとしている。

・平成27年(2015)に、木材自給率が、31.2%となったことを公表。

・我が国の人工林資源は、約5割が10齢級以上に達し、本格的
 な資源の利用期に移行している。

 我が国の林業は、小規模な森林所有者が多数を占める構造

 国産材については、需要に応じた安定的、効率的な供給体制
 が構築できていない状況にある。

・木材は、再生可能な資源であり、住宅や家具等に利用される
 ことで、長期間にわたって炭素を貯蔵する「第2の森林」としての
 役割を果たしている。

・未だ国内の木材需要量の約7割は、輸入材に占められている。
 その要因としては、輸入材と比較して、国産材は品質に
 ばらつきがあることや、ロットがまとまらず一定の数量を工場に
 供給することができないことが考えられている。

・国産材の安定供給体制を構築していくためには、原木の流通
 段階でとりまとめ役が、用途別の需要バランスの変化を把握した
 うえで、製材工場、合板工場、木材チップ工場といった木材
 加工業者や木質バイオマス発電事業者と情報交換するなど
 しつつ、コーディネーター役も担い、需要に応じて必要な数量の
 原木を持続的に供給していくことが必要である。

・経営コンサルタント等を活用している素材生産事業体の方が
 営業利益率が高い(3.2%←2.1%)

・林業労働力を確保するためには、通年雇用の推進等により
 雇用条件を改善することが課題となっている。

・主要樹種の面積構成比は、スギが44%、ヒノキが25%、
 カラマツが10%となっている。

・主伐後の再造林に必要な苗木の安定的な供給を図ることが
 一層重要になっている。

・日本の年平均気温は、長期的には100年あたり約1.16度の
 割合で上昇しており、特に1990年代以降、気温の高い年が
 頻出している。

img262.jpg


・森林現場には、森林所有者の特定困難や境界の不明、
 担い手の不足といった林業、山村の疲弊により長年にわたり
 積み重ねられてきた根本の課題がある。

・森林所有者の探索方法等に関するガイドラインが、国土交通
 省より公表された。

http://www.mlit.go.jp/seisakutokatsu/iten/shoyusha.guideline.html


・林業労働力の育成、確保について

 林野庁は、事業主によるOJTやOFF−JTの計画的な実施、
 研修カリキュラムの作成、能力に応じた労働者の昇進および
 昇格モデルの提示を支援するほか、段階的かつ体系的な研修
 等を促進することにより、林業労働者のキャリア形成を支援。

・森林組合が支払う雇用労働者の標準的賃金(日額)について
 平成25年(2013)度では、伐出、造林ともに男性では、
 11,000円〜12,999円とする組合が最も多くなっている。

・薪の安定供給の取り組み 「薪の駅」

・自伐林家の路り組み 「木の駅プロジェクト」

・中国の木材需要量は、経済発展に伴い急増している。

・国産材の素材(丸太)価格は、平成27年(2015)には、
 スギ12,700円/立法メートル
 ヒノキ17,600円/立法メートル
 カラマツは11,700円/立法メートル となった。

・国産材の製材品価格は、
 スギ正角(乾燥材)で、65,100円/立法メートル
 ヒノキ正角(乾燥材)で、84,600円/立法メートル となっている。

・近年新たな木材製品としてCLT直交集成板が注目されている
 Cross Laminated Timber

・木材の利用は、快適で健康的な住環境等の形成に寄与する
 のみならず、地球温暖化の防止、森林の多面的機能の持続
 的な発揮および地域経済化の活性化にも貢献する。

・国産材が利用され、その収益が林業生産活動に還元される
 ことによって、伐採後も植栽等を行うことが可能になり、
 「植える→育てる→使う→植える」というサイクルが維持される。

img263.jpg


・近年では、「木づかい運動」の一環として「木育」の取り組みも
 広がっている。

・平成22年(2010)「公共建築物等における木材の利用の促進
 に関する法律」が施行された。

・「木の学校づくり −3階建で校舎の手引き」
http://www.mext.go.jp/a_menu/shisetu/mokuzou/1369464.htm

・消費者モニターに対して、都市部において木材が利用されること
 を期待する施設として「学校や図書館などの公共施設」「駅や
 バスターミナルなどの旅客施設」「ホテルなどの宿泊施設」が
 あがっている。

 非住宅分野での木材利用が期待されている。

・宮崎県と川崎市が、都市部での木材利用促進で連携。


○都市部に属している埼玉県内で、ときがわ材が出るのは、大きな強み。

  俺らにできることは小さいけど、まずは「直販ルート」として、
  保育園、幼稚園、こども園への「内装木質化」と「端材遊具」の
  営業をしていこう。


===

「林業」本(2) http://learn-well.com/blogsekine/2016/12/post_481.html

2017年01月05日

2016年のふり返りと2017年の目標

2017年1月5日(木)

お世話になっている皆さまにお送りした
「2016年のふり返りと2017年の目標」です

===

いつもお世話になっております。
ラーンウェル&ときがわカンパニーの関根です。

新しい年のスタートいかがお過ごしでしょうか?
私のほうはお陰さまで元気に頑張っております。

昨日から、東京の某ホテルで「1人合宿」をしていまして、
今後の方向性や今年の目標を考えていました。


さて、本日は、以前からお世話になっている皆さまと、最近ご縁を頂き
名刺交換をさせて頂いた方々に、近況報告も兼ねてメールをお送りいたします。

今回はいつにも増して長文ですので、お時間のあるときに
ご高覧頂けましたら幸いです。

−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−

(この近況報告メルマガは、同報メールシステムを使用しておりまして、
 企業の人事担当、大学の研究者、官公庁、自治体で知り合った方々に
 お送りしています。

今後こういったメールは不要という方は、お手数をおかけしますが、
 下記で「解除」して頂けませんでしょうか?ご迷惑をおかけしてすみません。)
   https://i-magazine.jp/bm/p/f/tf.php?id=learnwell

−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
******************************************************************

前回の近況報告メール(2016年12月28日)では、
2016年10月〜12月の活動報告をお送りしました。

http://learn-well.com/blogsekine/2016/12/20161012.html

年末のお忙しい時期にも関わらず、多くの方から御返信を頂きました。
どうもありがとうございました。

******************************************************************

【ご報告】

今年は、12月下旬と1月上旬に、ホテルに缶詰めになる「1人合宿(1)(2)」を
行い、ふり返りと目標設定をしました。

(子どもたちの面倒を見てくれて、快く送り出してくれた専務、
 いつもありがとうございます。)

=================================

昨年(2016年)は、次のような目標を立てていました。

(2016年1月8日にお送りした近況報告メール
  http://learn-well.com/blogsekine/2016/01/20152016.html )

=================================

●2016年の目標設定

 『こどもが継ぎたくなる会社』

0.家族と共に
1.売上  万! 経常利益率8%
2.ときがわカンパニーの事業化

===

●2016年度の活動日数予定 

・研修日           Max 80日 (月6~7日)
・自宅日@ときがわ      180日~
 (月15日:地域日48日・プール120回含む)
・面談日@東京       48日 (月4日)
・タネ日@東京(研究会・勉強)24日 (月2日)
・コンサル日@東京       24日 (月2日)

===

公開できる範囲で補足しますと・・・

『こどもが継ぎたくなる会社』

従業員もいませんし、事業承継なんていったら、先輩起業家の方々から
「ふっ」って鼻で笑われるかもしれないのですが、

「こどもが継ぐとしたら」と考えると、色々発想が浮かんできます。

少なくとも、おとうちゃんが仕事について話している様子を聞いて
「なんか楽しそう・・・」

と感じてもらえたら、いずれ「自分で会社やるって面白そう」と、
思ってもらえるかもしれません。

私自身は、

・仕事を創りだす
・人の役に立つ
・他者の強みを活かす

という3つを、経営では重視しています。

そういう働き方を見て「なんか面白そう・・・」と、自分の子供たちに
思ってもらえるような活動を、特に2016年は意識していきたいと考えています。

---

0.家族と共に

次男は、1歳になります。つむじが頭に二つあり、頑固そうで手ごわそうです。
長女は、中2。次女は、小5。長男は、4月に小学1年生になります。
まずは、奥さんを大事に、家族と共に今年も進んでいきたいと思います。

---

1.売上  万! 経常利益率8% 

会社経営ですから、ここは泥臭く、数値目標にしました。
前年度の120%増し。5年後に向けての第一歩です。

基本方針は今までどおり、既存のお客様重視です。

ただ、関わってくださっているパートナー講師、コンサルの方々が
増えてきたので少しでも仕事が出せるよう、新規獲得にも注力します。

利益をきちんと出して、来年も法人税を払えるよう頑張ります。

---

2.ときがわカンパニーの事業化

これまで趣味でやってきた地域活性化の活動を、事業化します。
簡単にはいかないと思いますが、これも楽しみながら進めていきます。

---

以下は、ときがわカンパニーを事業化することにより変えた
弊社の今後の事業内容です。

===

●今後の事業内容

株式会社ラーンウェルは、2016年1月から、3事業部となります。

1)「教え方」研修事業部 Training for On the Job Trainers
2)「研修転移」コンサルティング事業部 Consultation for Transfer of Training
3)ときがわ町活性化事業部 Tokigawa Company

---

1)「教え方」研修事業部 Training for On the Job Trainers

これまで通り、新卒20名以上を継続的に採用している大企業を中心に、
研修事業を進めます。

新入社員の面倒を見る「指導員」「メンター」「OJTリーダー」
「ブラザー・シスター」「チューター」「職場相談員」等の先輩社員を
対象にした研修を、専門分野として行います。
http://www.learn-well.com/blogmanabi/2015/07/post_240.html

東大大学院で学んだ「組織社会化」の知見と、15年以上関わってきた
企業研修での実績を元に、これからも新卒育成のお手伝いをしていく
所存です。

お陰さまで、アマゾンベストセラー1位にもなれた「オトナ相手の教え方」を
ベースに、参加者用テキストも刷新し、より参加者が現場で使いやすいもの
に変えていきます。

これからも、職場での新卒社員へのOJTを支援していけたらと思っています。

---

2)「研修転移」コンサルティング事業部 Consultation for Transfer of Training

これまでもお客様からの要望があれば、コンサルティング業務をお請け
していたのですが、今後は積極的にお手伝いしていきたいと考えています。

特に「やりっぱなしの研修」ではなく、「現場実践につながる研修」とする為に
研修企画段階からフォローまで何をすべきかを、お客様と一緒に考え、
仕組みを構築していけたらと考えています。

この領域は、東大中原先生監修「人材開発研究大全」に書かせて頂いた
「研修転移」研究の知見をベースに取り組んでいこうと思っています。

パートナーコンサルタントの方々も増えているので(現在13名の方々に
関わってもらっています)彼・彼女たちの協力を頂きながら、進めていけたらと
考えています。

弊社は、IC:Independent Contractorとして「雇われない、雇わない働き方」を
志向しています。https://www.npo-ic.org/

もちろん、自社で雇用するだけの力が、私には無いということもありますが、
「仕事」を創りだし、その仕事を外注することで、他の人の役に立つことはできます。

今後も、パートナーコンサルタントの方々の強みを活かしながら、
お客様の役に立っていきたいと考えています。

---

3)ときがわ町活性化事業部 Tokigawa Company

2015年までは、趣味で関わってきた埼玉県ときがわ町での地域活動を
事業化(お金が入るように)していきます。

事業化することで、ときがわ町に関わる若い人たちに
「仕事の機会」を作っていきたいと考えています。

まずは、弊社事業部として、きちんと売上を作り、利益を残せるように
していきます。いずれは法人化も目指します。

現在、ホームページも作成中でして、こちらも出来次第、皆さんにご案内します。

この事業は、多くの方々のご支援、ご協力がないと成り立たないので、
「攻めの事業部長」として、突っ走りながらも、他の方々との協働を意識して
進めていきます。

=================================

以上のような目標に対して、どの程度達成できたのかふり返ってみると・・・

=================================

●2016年の目標の達成度


>『こどもが継ぎたくなる会社』 

↑ 実際、子供たちがどう思っているのか、電話して聞いてみました。

  いきなり「お父ちゃんの会社、継ぎたい?」と言われても困るでしょうから、
  「お父ちゃん、仕事を楽しそうにやっているように見える?」と、

  ちょっと質問を変えて聞いてみました。


  電話に出てくれた長女(中2)は、

  「う〜ん・・・(とうちゃんが)自分で楽しいって言ってるから、楽しいんじゃない。
   色んなやつをやってるから、どんな仕事しているか、よくわからん」とのこと。

  次女(小5)と長男(小1)は、遊びで、それどころでは無かったようで
  コメントをもらえませんでした。

  次男(1歳10か月)は、電話口で、ギャーギャー騒いでます。

 
 『こどもが継ぎたくなる会社』は、
 今後の長期的、継続的目標にしたいと思います。
  

---

>0.家族と共に

↑ ある程度、一緒に過ごせたと思います。
  「自宅日」は、年間210日(月17.5日)と、想定の180日に対して116%増しでした。

  お陰さまで、大きな怪我や病気も無く、元気に過ごすことができました。

---

>1.売上  万! 経常利益率8%

↑ これは残念ながら達成できませんでした。

  経常利益率は、12月分を締めた後に出るので、また未確定ですが、
  何とか黒字では終わります。

  未達の理由の一つは、大型案件の失注です。私の力不足でした。

---

>2.ときがわカンパニーの事業化

↑ これは思ったより上手く進んでいます。

  当初立てていた売上目標を超えたので、目標金額を200%増しにして、
  あと3カ月進んでいきます(こちらは4~3月が会計年度)。

  上手くいっている理由は、町や県の協力が得られていることと、
  TCメンバーの林さん、優太をはじめ、役場、組合、大工さん達等、
  園関係の方々等、関わってくださっている方々が、快く応援してくださって
  いるお陰だと思います。

  多くの方々が喜び、助けてくださるような事業なので、
  必ず上手くいくと思っています。


===

●積み残しの課題

>2)「研修転移」コンサルティング事業部 Consultation for Transfer of Training

↑ 残念ながら、新規案件を掘り起こすことができませんでした。

   これを行っていくには、お客様との深い信頼関係が必要になるので、
   今後も地道に進めていきます。

   2017年は、「研修転移」に関する書籍を2冊出版させて頂くので
   それらがこの事業の推進に力を与えてくれたらと思います。

   2017年3月出版予定
   『人材開発研究大全』(東京大学出版会)「研修転移」「新人OJT」の章
   『研修開発2(仮称)』(ダイヤモンド社)「研修転移」がテーマ。


=================================

以上が、2016年度に設定した目標の達成度です。
その他の活動状況は、3か月ごとにお送りしている「近況報告」の通りです。

●活動報告

 2016年1月〜3月 
  http://learn-well.com/blogsekine/2016/04/201613.html

 2016年4月〜6月
  http://learn-well.com/blogsekine/2016/07/201646.html

 2016年7月〜9月
  http://learn-well.com/blogsekine/2016/09/201679.html

 2016年10月〜12月
  http://learn-well.com/blogsekine/2016/12/20161012.html

=================================

●日数管理

2016年度の日数内訳は、下記の通りでした。

・研修日Max 80日(月6~7日)← 71日(88%、月5.9日)
・自宅日@ときがわ 180日~ ←210日(116%、月17.5日)
  プール120回 ←121回(100%、月10日)
・面談日@東京 48日 ← 40日(83%、月3.3日)
・タネ日@東京(研究会・勉強)24日 ← 42日(175%、月3.5日)
・コンサル日@東京 24日 ← 5日(20%)


研修日数は、上限内に抑えられたのと、1日あたりの単価も
下がらなかったので良しとします。

プールも、目標通り行けました。あまり気づいてもらえませんが、
この1年間で10キロ体重を落としました。

そのため、スーツも少し直してもらっています。

コンサル日は、想定していた某社様での案件がなくなったため、
4月からほとんど必要なくなりました。
(この時点で日数目標の修正をすべきでした)

その分、自宅日とタネ日に回せたのかもしれません。

タネ日を増やせたのは、「明日の飯」のためには良かったかも
しれませんが、その分「今日の飯」の売上は下がっています。

2017年は上記を踏まえ、日数管理を少し変えることにします。


=================================

●2016年を振り返っての学び 4つ

---

1)他人の強みを活かせると、自分が楽。

2016年は、LW(ラーンウェル)の研修で、パートナー講師の方々に、
研修の各部を担当してもらいました。

私自身の強みと、他の方々の強みを掛け合わせることで、参加者の理解度や
企画者の満足度等に違いが出てくることを実感しました。

また、TC(ときがわカンパニー)の活動は、一人ではできないことが多いので、
TCメンバー、役場、組合、大工さん方に、多くのご支援を頂きました。

他の人の助けがないと回らない事業に関われているのは、
私自身の勉強としても必要だと思いました。

---

2)お客様の声を聴くことが、基本。

LWの研修でも、事前インタビューや現場オブザーブを重視してきました。
今年は、パートナー講師の方々ともこの活動ができ、改めてその重要性を
実感しました。

また、TCの木のおもちゃ開発も、お客様である保育士さん、園長先生方の
話を聞きながら少しずつ進めていくことが大事だと思いました。

---

3)一つずつ確認、合意しながら、物事を進めていく。

ある失敗からは、特にこのことを学びました。
地域での仕事は、東京での仕事のスピード感と、少し違うのかもしれません。

だからこそ、自分で突っ走り過ぎず、少しずつ進めていくことも大事かなと
思っています。

---

4)つらい時期も、一所懸命に頑張れば、なんとかなる!

独立直後のつらい時期は何とか乗り越えられましたが、今年は2社目を
立ち上げたこともあり、改めて独立直後のようなきつい時期がありました。

ただ、自分のできることを一所懸命にやっていると、周囲の手助けもあって、
今回も何とかなりました。

改めて、一所懸命にやる!ということが、大事なんだと思っています。


******************************************************************

・・・以上のふり返りと、年末年始は「稲盛先生」に関する本を読みながら、

http://learn-well.com/blogsekine/2017/01/post_482.html
http://learn-well.com/blogsekine/2017/01/post_483.html

2017年の目標を設定しました。

******************************************************************

●2017年の目標設定 『こどもが継ぎたくなる会社』


1.大事にする: 家族・仲間・顧客・自分(心と体)を


2.形にする: 

(1)LW:某プロジェクトの完遂 
      & ウェブ販売の強化(教え方EL・社員教育CD)

(2)TC:地方創生プロジェクト2つの完遂


3.底に貯める:

(1)蓄積型事業を3つ作る
(2)腹におさめる


4.数字を残す: 

(1)LW:売上 〜万 経常利益率 10%
(2)TC:売上 〜万 経常利益率 10%


===


公開できる範囲で補足しますと・・・


---

1.大事にする: 家族・仲間・顧客・自分(心と体)を


これは数値目標ではありませんが、定性的なイメージとして、
12月末になった時に、

・家族そろって、笑いながらご飯を食べている
・仲間(TCメンバー)と、忘年会で盛り上がっている
・既存のお客様との良好な関係が続いている
・充実感、達成感、満足感を感じながら、1年をふり返っている

みたいな状態になれるよう1年間を過ごしていきます。

---

2.形にする: 


(1)LW:某プロジェクトの完遂 
      & ウェブ販売の強化(教え方EL・社員教育CD)


まずは、某社様でのプロジェクトを、パートナー講師の方々の力を
借りながら完遂させます。


また、ウェブ販売も強化していきます。

一つ目に、地味に売れ続けている「社員教育CD」の販促に力を入れます。

 https://secure.jmca.jp/sale/1031?id=24

このCDは、中小企業の経営者様や総務の方々がご購入下さっています。
今後はより積極的に販売をしていこうと考えています。


二つ目に、昨年、開発した「教え方Eラーニング」もご導入下さった企業様での
評判が良いので、こちらも販促に力を入れます。

 http://www.learn-well.com/blogmanabi/2016/06/e_1.html

せっかくパートナー講師の林さんや、ITBee社の協力を得て開発したので、
少しでも多くの方に知って頂く機会を作っていけたらと思っています。
 

(2)TC:地方創生プロジェクト2つの完遂

こちらもTCメンバーや外部の方々の力を借りながら完遂させます。
どんなプロジェクトだったのかは、時期を見てご報告します。


---

3.底に貯める:

(1)蓄積型事業を3つ作る

上記ウェブ販売を強化する理由にもつながるのですが、
ストックビジネス(蓄積型事業)構築に力を入れます。

2つの会社を経営していると、やっぱり身体と時間が足りなくなってきます。

そこを補いつつ、TCの起業家支援にもつながるよう
フロー(単発)ではなく、ストック(蓄積)型を少しずつ目指していきます。

これができるようになると、ときがわ町での起業家支援が
より進めやすくなります。

まずは、自分自身がきちんと蓄積型事業を立ち上げられるよう頑張ります。


(2)腹におさめる

「腹におさめる」には2つの意味があります。

一つ目は、恥ずかしい話ですが、

・上の子たちが、喧嘩して大騒ぎになったり、
・忙しいときに、1歳児に仕事の邪魔をされたりすると

「イラ!」「カチン!」と来るときが、あります。

そういう時は、SPトランプでいう「切れや」のカードが出やすいので、
何とか、それを腹におさめたいと思っています。


もう一つは、昔から少しずつ学んでいる「道徳」や「哲学」を、
少しでも自分の「腹におさめる」よう学び、実践できたらと思っています。


二宮尊徳
  http://learn-well.com/blogsekine/2012/07/post_365.html

稲盛和夫先生
 (1)http://learn-well.com/blogsekine/2017/01/post_482.html
 (2)http://learn-well.com/blogsekine/2017/01/post_483.html

石田梅岩 (今、本読み中)

---

4.数字を残す: 

(1)LW:売上 〜万 経常利益率 10%
(2)TC:売上 〜万 経常利益率 10%

稲盛先生のおっしゃる「売上最大、経費最小」の月次管理を強化することで、
数字を残していきます。


===

●2017年度の日数予定


2016年度のふり返りを元に、「日数管理」を少し変えました。


(1)LW 研修日@全国   80日(月6~7日)(上期50日+下期30日)

(2)家族&TC日@ときがわ 213日(月~18日)(土日8日+平日10日)
   (プール月10日=120日を含む)

(3)営業&タネ日@東京   72日(月6日)
   (LW・TC営業3日+研究・勉強タネ3日)


研修日は、例年通り上限80日とします。1日あたりの単価も例年並とします。

TCの活動もあるので、ときがわ日を、213日に増やします。
(2016年度は210日)

その分、東京日を少し減らしますが(2016年度は87日)
それでも「今日の飯」を作る「営業日」と、
「明日の飯」につながる「タネ日」は、確保していきます。

あとはインターネットと、他の人の力を借りることで、
何とかカバーしていけたらと思っています。


******************************************************************

以上のような目標を立てた上で、目標をハガキに書いて、
今年も、妻と「目標ハガキ」の交換をします。

(奥さん、お互い身体には気をつけて今年も頑張りましょう!)

******************************************************************

以上「2016年度のふり返りと2017年度の目標設定」でした。
長文に最後までお付合い頂き本当にありがとうございました。

これからも時折こういった形で近況報告等をさせて頂けましたら幸いです。
次回は、1〜3月の活動について、3月下旬ぐらいを目安にご報告します。

=================================

(今後こういったメールは不要という方は、お手数をおかけしますが、
 下記で「解除」して頂けませんでしょうか?ご迷惑をおかけしてすみません。)
   https://i-magazine.jp/bm/p/f/tf.php?id=learnwell

=================================
******************************************************************

お陰さまで、2005年に独立して13年目に入りました。

(1社目の株式会社ラーンウェルLWは、12期目。
 2社目のときがわカンパニー合同会社TCは、2年目に入りました。)

何とかやっていけるのも、皆さんのおかげです。本当にありがとうございます。
今後ともご指導ご支援のほどよろしくお願いします。

(お忙しいと思いますので、ご返信は不要ですよ。)

**********************************************************
株式会社ラーンウェル 代表取締役
ときがわカンパニー合同会社 代表  関根雅泰(せきねまさひろ)

〒355-0343 埼玉県比企郡ときがわ町大字五明1083-1
Tel:090-8113-7269  Fax:0493-65-5700 Mail:info@learn-well.com
Web:http://www.learn-well.com/ ラーンウェル(企業研修)
Web:http://tokigawa-company.com/ ときがわカンパニー(地域活性)
**********************************************************

2017年01月02日

「稲盛和夫先生」本(2)

「稲盛和夫先生」本(2)

『稲盛和夫経営講演選集』

IMG_7564.JPG

(・今の自分にささった箇所)

===

第1巻 1970・1980年代 「技術開発に賭ける」

・経営者はいかなる変化があろうとも、根本にまで掘り下げた
 経営哲学をもち、経営というものをそう簡単には変えてはならない

・福沢諭吉の唱えたあるべきリーダーの姿

 思想の深遠なるは哲学者のごとく、
 心術の高尚正直なるは元禄武士のごとくにして、
 これに加うるに小俗吏の才をもってし、
 さらにこれに加うるに土百姓の身体をもってして、 
 はじめて実業社会の大人(たいじん)たるべし。

・うそを並べて注文をとり、実際期限通り納品する。そうして
 「このとおり、うちにできないことはありません」と言えるよう努力する。

・革新的なことを成し遂げるのは素人。

・日本民族には、画期的なイノベーションを起こすような素地は
 ないのではないか。

・忠実に自然の掟にしたがって、着実に仕事をしていく繰り返し
 作業が、生きる最善の方策であったのでは。

・どこにも負けないと思える技術を基軸にして、多角化を図るべき。

・超楽観的に目標を設定し、
 悲観的に構想を見つめ直した上で、
 楽観的に実行していくことが大切。

・松下幸之助さんの「ダム式経営」の話。

 大事なのは「思う」ということ、ただそれだけ。
 「私は思ったからそうなった。あなたがそうならないのは、
  ただ単に思いが足りないというだけのこと。」

・運、ラッキーを呼び込む人は、強い願望をもつと同時に、
 非常にきれいな明るい心をもっている人ではないか。

・5つの販売戦略
 1)社名を世間に浸透させる
 2)短期間の開発能力をもつ
 3)品質が良い
 4)値段は他社よりいくらかでも安く供給する
 5)お客様がほしいときにタイミングよく製品を供給する

・値決めは経営。

 値段を決めていくのはトップの哲学、すなわち人柄による。

・経営というのは、まさにその人がもっている心、哲学で決まる。
 両極端を併せ持った人。二律背反するものを併せ持つ。

・自分を信じてくれる者が増えてくると、儲けが多くなる。
 信用されることが商いの第一歩。

 商いの極意というのは、お客様に尊敬されること。
 お客様をして尊敬せしめるだけの器をもった人や会社になること。

・リーダーは、その能力を、世のため社会のために使うべきであって
 決してそれを自分のために使ってはならない。

・「政治の根本は、学問を盛んにして教育を興し、
  軍備を備えて国の自衛力を強化し、
  農業を奨励して生活を安定させるという3つに尽きる。」

  南洲翁遺訓

・「一流の知性とは、二つの相対立する考えを同時に心に抱きながら
  しかも正常に機能し続けられる能力をいう」 フィッツジェラルド

 西郷南洲と大久保利通 
 
 相反する両極端の考え方、性格を併せ持ち、局面によって正常に
 使い分けられる、バランスのとれた人間性が必要。

・心で詫びながら、贅沢する。その気持ちが転落への歯止めになる。

===

第2巻 1990年代 「私心なき経営哲学」

・従業員の運命がかかっているのだと思えば、その責任感が、
 勇気の代わりになってくれる。

・値切ることは悪いことではない。材料を安く仕入れて付加価値を高めて
 いくということは理にかなったことであって、非人間的なことではない。

・売上を最大限に、経費を最小限にすると、その結果、20%、30%の
 利益率になるかもしれないと考えるようになる。

・自分も含めた全従業員の幸福を願って経営をしている。

・無数のささいなディシジョンから、ここぞという大きなディシジョンまでを
 含めた過去の自分の経営者としてのディシジョンが集積されたもの
 あるいはインテグレートされたものが、現在の会社の業績、成果。

・部下が何か相談事を持ってきた場合に、どういう基準で物事を考え、
 判断を下すか、ということを考える。

・利他の精神に思いをはせ愛と誠と調和に満ちた魂のレベルで判断する

・唯一頼りになるのは、心の羅針盤である。

・仏教の五行:
 1)布施 他人を思いやる
 2)持戒 ルールを守る
 3)精進 一生懸命に努力する
 4)忍辱 耐え忍んで頑張る
 5)止観 心静かに一瞬を過ごす

・成功の根本要因は、その経営者が持っている心根。

・従業員を雇っているというだけで、実は人知れず立派なことをやっている

・無理をしてでも、人の前を走っていれば、調子が出てくるもの。

・人が常識から「決してできない。あんなことがやれるわけがない」ということ
 そのことをやる。

・自助努力こそ経営の基本。

・人生、仕事の結果=考え方×熱意×能力

・皆が等しくもっている魂、つまりに人間の本質は「真善美」

・イライラした状態では経営は絶対できない。
 心を静めるということが絶対に必要になってくる。

・人生の目的は、輪廻転生を繰り返す自分の魂を、この現世において
 磨くことにある。

・「六つの精進」を経営の場で実践することで、忙しい経営者も救われる
 1)誰にも負けない努力をする (精進)
 2)謙虚にして驕らず
 3)反省ある毎日を送る
 4)生きていることに感謝をする (足るを知る)
 5)善行、利他行を積む (積善の家には必ず余慶あり)
 6)感性的な悩みをしない

・人生とは、世のため人のために尽くすためにある。

・才能を私物化してはならない。
 個を捨て、社会の為に生きていかなくてはならない。

・善きこととは、自分より他の人がうまくいってほしいと思う、やさしい
 愛に満ちた思いやりの心を持つこと

・災難とは過去の業が消えるとき

・「世のため人のためになるかどうか」という一点で物事を判断していく

===

第3巻 1990年代 「成長発展の経営戦略」

・繰り返し繰り返し、来る日も来る日も、本当にど真剣に「こうでありたい

 こうでありたい」と願う。

・京セラフィロソフィーを自分をマスターして、その考え方をひっさげて、
 会社の社員の中に入っていってほしい。入っていけばおそらく最初は
 反発を受ける。借り物の思想だから、理屈のたつ人間にこてんぱんに
 やられて、自身が木端微塵になる。

 でもそれを恐れてはならない。切磋琢磨するように「おれもまだこれを
 学んでいる途中なんだ。おれはこういうことを読んで、こういうことを塾長 

 に聞いて、素晴らしい哲学だと思うから、皆さんにも勧めようとしている
 んだ」と言って、必死に訴えていくのである。

・今日1日最善を尽くして生きれば、明日は見えてくる。

・お客様がおられるところでの生産に徹してきた。

・ユーザーを助け続けてきた。

・人が誰もやっていないことを毎日やっていかなければ生きていけなかった

・AVX社 合併は目的ではなく、合併した後に共同作業で素晴らしい
 成績を上げていくことこそが真の目的。

 利害を前面に押し出して行った仕事で、うまくいったためしは絶対に
 ないはず。

・相手が喜んで、初めて自分の商売ができる。

・国際的なM&Aにおいては、方法論ではなく、必ず「思いやり」
 「やさしさ」をベースに考えてほしい。

・事業や企業を成功に導くおおもとは、地味な仕事の積み重ね。

・何の変哲もない、誰でもやれそうな、どこにも転がっていそうなものを
 事業にすることの方が大事。

・誰でもやれそうなことを事業にする。普通の中小企業の経営を
 やってもうからないというのは、やり方がまずいから。

・多角化は、企業の安定と成長には欠かせないが、1人しかいない
 トップの力が分散するため、一つ一つの事業は当然弱くなる。

・自分が強い分野、得意な分野に集中すべき。得意技を使って
 多角化をしていくことが必要。

・税引前利益で、10%ぐらいの利益が出ないようでは、事業の内に
 入らない。

・高収益は、キャッシュフローを増やし、設備投資資金などを豊かにし、

 内部留保を増やして、自己資本比率を高めると同時に、借入金
 返済を可能にし、無借金経営を実現していく基になる。

===

第4巻 2000年代 「繁栄する企業の経営手法」

・盛和塾に入った目的は、自分の会社を立派にするためだと答えられ
 なくてはならない。

 さらになぜ会社を立派にしたいのかと問われれば、全従業員の物心
 両面の幸福を達成し、人類、社会の進歩発展に貢献するためだと
 答えられなければならない。

・「売上を最大限に」というのは、限界を自分で作るのではなく、
 あらゆることにチャレンジして売上を増やしていくということ。

・細かくした勘定科目を見て、経費を最小にするためには、どの経費を
 減らせばよいのかということを経営者が見られるようにする。

・自分で使えるように、勘定科目を細かく変えてもらった。

・京セラでは、売上も経費も当月末で締めて、1週間以内に損益
 計算書を出すようにしている。

・業績が上がり始めると、経営はたいへんおもしろくなる。

・BS(貸借対照表)は、企業の体を表す。BSの左側が資産で、
 右側が負債と資本(現在は純資産)。つまりその企業がどのような形で
 お金を調達し、どのような形で運用しているのか。

・「京セラの決算書は美しい」と表現された。

・入ってくるお金と使うお金のバランスがとれなければ破たんする。

・会計は「現代経営の中枢」をなすもの。

・経営に関する数字は、すべていかなる操作も加えられない経営の
 実態をあらわす唯一の真実を示すものでなければならない。

・資産の部では、身長と体重はこのくらいで、筋肉がこのくらいついている
 ということを金額で表している。

 負債の部と資本の部では、その体をつくるための栄養分をどこから
 もってきたかということが示されている。

・減価償却とは、その機械が10年間使うと動かなくなってしまうものだと
 考える。

・償却というのは、その機械の使用代と言ってもいいし、新しく機械を
 買うために貯めておく準備金と考えてもよい。

・税金を払ってでも、早く償却を済ませてしまって、経営の安定性を
 増していくことが必要。

・「物事の根本から考えること」が習い性。

・「売上を最大に、経費を最小に」ということが経営の原点である。

・売上が伸びるときこそ、高収益企業へ変貌を遂げていくチャンス。

・顧客が喜んで買ってくれる最高の値段を見抜いて、その値段で売る。

・値段は、経営者が心血を注いで考えなければならない。

・盛和塾の塾生は、中小企業の経営者が大半で、しかもそのほとんどが
 親がしていた事業を継いだ方々。

・経営の要諦を押さえて、どこまで創意工夫するかによって、成功するか
 どうかが決まる。

・今利益を出せるように、現在の数字を把握する必要がある。

・経営者の意志を反映し、行動した結果が実績数字として表れてくる
 ような経営管理システムをつくるべきだと考えた。

・アメーバ経営と経営哲学は、密接不可分の関係にあり、パラレルに
 運用されてこそ、経営を成功への導くことができる。

・事業を長期間にわたり継続しながら、従業員の雇用を生み出していく
 には、やはり付加価値を生み出す製造現場を社内につくりあげ、額に
 汗して、ものづくりに励むべきだと考えた。

・自分の中に確固たる哲学をもっていなかったがために、環境の変化と
 ともに自分が変質(強欲に)してしまったのである。

・「不況は成長のチャンス」 不況を克服する努力を重ねる。

・企業の歩みを「竹」の生長になぞらえれば、不況を克服することは、
 一つの「節」がつくられるようなもの。

・5つの不況対策
 1)全員で営業する ものを売るということがビジネスのベース
 2)新商品開発に全力を尽くす 
 3)原価を徹底的に引き下げる
 4)高い生産性を維持する
 5)企業内に良好な人間関係を築く

・善いことをすれば、よい結果が生まれる。
 (サイバネット労組の誹謗中傷に耐え、救済をした。その後、
  元サイバネットの工場長が、三田工業の救済をすることになった)

・西郷のような情が私の中心にはあるけれども、事業をやるからには、
 大久保利通の理性と冷徹さがいる。

・最初の段階では、理性で考え、実際の対応について情をつけること。

・「自利利他」 自分が利益を得たいと思ってとる行動、行為は、同時に
 他人の相手側の利益にもつながっていなければならない。

 石田梅岩 「実の商人は、先も立ち、我も立つことを思うなり」

・日本企業が中国へ進出する上でも、この「王道の文化」つまり仁義、
 道徳、徳をもって相手と接することが大事であろう。

・日本人が海外で事業を行うとき、日本の「文化」が培ってきた、日本人

 の「精神性」「倫理観」を自信をもって前面に押し出すべき。

===

第5巻 2000年代 「リーダーのあるべき姿」

・集団を幸せにし、また社会を豊かなものにするために、高邁な考え方
 をもつことが、リーダーの義務であるはず。

・一つの自力と二つの他力
 1)経営者自身がもっている力 (経営12カ条を実行できているか)
 2)副官、片腕となるパートナーの力、全従業員の力
 3)偉大なる宇宙の力、自然の力

・善きこと(感謝、利他)を思い、善きことを行う。 

・事業計画を立てる場合、自分がもうけようと思って計画を立てるのか、
 参画する周囲の人達すべてが幸せになるようにと思って計画を練るの
 かによって展開は大きく異なってくる。

 「みんなのために」という思いで事業計画を立てれば、他力を得て、
 仕事はうまくいく。

・パート、アルバイトの人達に「これは自分の商売なんだ」という気持ちに
 なって働いてもらう。これだけで、ダイエーは回復すると思う。

・3つの「経営の要諦」
 1)従業員を自分に惚れこませる 
    「この社長になら苦労を厭わずについていく」と思わせる。
    心が通じる従業員をつくる
 2)月次の売上と経費を細かくチェックする
    売上は品種ごとに分ける
    経費は細かな項目に分ける
    月末に締めたら、数日後には損益計算書が出てくるようにする
 3)フィロソフィーを共有する

 この順番通りに実践しさえすれば経営は必ずうまくいく。

・知識を、信念のレベルである「見識」にまで高めなければならない。
 そしていかなる障害をも恐れず実行していくという勇気を伴った
 「胆識」にまで高めていかなければならない。

・「いにしへの 道を聞て唱へても わが行ひにせずば甲斐なし」
  日新公いろは歌

・もし成功を願うならば、それ相応の自己犠牲を払わなくてはならない。

・人間の心も手入れを少しでも怠ると、あっという間に堕落していく。

・リーダーに必要な3つのもの
 1)ビジョン 会社を将来どのようにしていくのか夢あふれる目標、願望
 2)ミッション ビジョンを達成しなければならない理由 大義名分
 3)高い人格、高邁な人間性

・地味な努力を積み重ねる中で、日々創意工夫をし、改良改善を
 続けていくことが、中小零細企業から大企業へと変身を遂げていく
 ただ一つの確かな方法。

・「敬天愛人」 
  天に恥じない経営をする
  苦楽を共にしてきた人を大切にする

・成功を遂げた後こそ「謙虚にして驕らず」ということが大切になる。

・「汚れた人間が敗北を恐れて踏み込もうとしない場所にも、清らかな
 人間は平気で足を踏み入れ、いとも簡単に勝利を手にしてしまうこと
 が少なくありません。なぜならば、清らかな人間は、いつも自分の
 エネルギーを、より穏やかな心と、より明確で、より強力な目的意識に
 よって導いているからです。」 ジェームズ・アレン

・「自分はこういう生き方をしていきたいのだ」と自分自身の魂に繰り返し
 繰り返し訴えていき、自らの「思い」を魂にしみこませていくことはできる

・江戸時代に京都で、石田梅岩という人が商人道を説いていた。
 そしてその教えを知ったときに、若干救われる思いがした。

・経営者は、物事を判断していくということが最も大事な仕事。

・人生の縦糸:人類、国、地域、家族、自分の運命
 人生の横糸:因果応報の法則

・どのような運命に出会おうとも嘆かず、恨まず、腐らず、グチをこぼさず、
 ただひたすらに前向きに明るく努力を続ける。

・成功すればするほど、おもしろくもおかしくもない、くそ真面目に生きなけ
 ればならない宿命を経営者は背負う。

・「心を高める」ということが、人生の目的。

===

第6巻 2010年代 「企業経営の要諦」

・物事の本質に目を向けていくなら、むしろ経営はシンプルなものであり
 その要諦を理解し実践することができれば、決して難しいものではない

・哲学を体得できるかできないかではなく、そのようにありたいと願い、折に
 触れて反省し、何とか体得しようと努力し続けることこそ大切。

・経営の要諦は、フィロソフィーに尽きる。

・アメーバ経営の目的
 1)市場に直結した部門別採算制度の確立
 2)経営者意識をもつ人材の育成
 3)経営哲学をベースとした全員参加経営の実現

・フィロソフィーが企業内で共有されていればこそ、アメーバリーダーは自分
 達だけ良ければいいという、悪い思いを払しょくし、会社全体の為に
 何をしなければならないのかという、善い考えに立脚することができる

・「京セラ会計学」7つの原則
 1)キャッシュベース経営の原則
 2)一対一対応の原則
 3)筋肉質経営の原則
 4)完璧主義の原則
 5)ダブルチェックの原則
 6)採算向上の原則
 7)ガラス張り経営の原則

・未来のある一点で達成すると決めてしまい、それを実現するために、
 現在の自分の能力を高める努力を日々続けていく。つまり「能力を
 未来進行形でとらえる」ことが大切。

・真のリーダーとは「愛をベースとし民意を反映させた独裁者」であるべき

・善きことを思い、善きことをすれば、必ず善きことが訪れる。

・ただやさしいだけでは経営にならない。厳しい不況の中にあっても、何と
 しても売上を上げ、利益を確保していくという、すさまじいまでの気概が
 なければならない。あくまでも、きれいな心でなければいけないが、
 それだけではない。

・経営というものは、まさに「意志」

・「絶対に負けるものか」という闘争心が必要。

・「私はあなたを頼りにしています」と、真正面から従業員に言い、そう
 接することが、社内の人間関係を構築する第一歩になる。

・「従業員に惚れてもらう」とは、言葉を換えて言えば、聞こえはよくない
 が、従業員をたらしこんで、自分のパートナーに仕上げていくこと。

・仕事の意義をとく ビジョンを掲げる ミッションを共有する

・なぜやるのかという大義名分をもつことが大切。

・「心を高める、経営を伸ばす」ということこそ、まさに経営の要諦。

・経営12カ条
 1)事業の目的、意義を明確にする
 2)具体的な目標をた立てる
 3)強烈な願望を心に抱く
 4)誰にも負けない努力をする
 5)売上を最大限に伸ばし、経費を最小限に抑える
 6)値決めは経営
 7)経営は強い意志で決まる
 8)燃える闘魂
 9)勇気をもってことにあたる
 10)常に創造的な仕事をする
 11)思いやりの心で誠実に
 12)常に明るく前向きに、夢と希望を抱いて素直な心で

・全社員が誇りとやりがいをもって生き生きと働けるようにすることこそ
 経営の根幹

・会社経営の目的や使命に、「従業員の幸せを第一義とする」という
 一節をぜひともうたってほしい。

・長期の経営計画を立てる必要は無い。
 ずっと1年間だけの経営計画を立ててきた。
 3年先、5年先のことは、誰も正確に予想することはできない。

・今日1日を一生懸命に働くことによって明日が見えてくる。

・計画通りに進むのは、経費だけ。

・「売上最大、経費最小」を経営の大原則としてきた。

・経営者が必死な姿で経営に取り組むこと、それこそが経営の意志の
 表れである経営目標を従業員と共有するにあたり、最も大切なこと。

・経営者のふがいない姿は、企業内に野火のように広がっていく。

・「見識」とは「知識」が信念にまで高まったものであり、自分が信じている
 ということ。

 「胆識」とは、見識に胆力、つまり勇気が加わったもの。

===

2017年01月01日

「稲盛和夫先生」本(1)


「稲盛和夫先生」本(1)


(・今の自分にささった箇所)

===

IMG_7561.JPG


『稲盛和夫の哲学』 (2003)

・「心を高める」ために、生きる。

・自由の使い方によって、悪にも善にもなる。

・人を助けるという「布施」
 やってはならないこを示した「持戒」
 この2つを子どもたちを教育しなくてはならない。

・「艱難、汝を玉にす」「若い時の苦労は買ってでもせよ」
 
・災難に遭うのは、過去につくった業が消える時。

・魂を磨き続ける。
 世のため人のために尽くし、自分の心を高めていく。

===

『生き方 人間として一番大切なこと』(2004)

・人格=性格+哲学

・「すさまじく思う」ことが大切。

・すみずみまで明瞭にイメージできたことは成就できる。

・判断の基準はつねに、自分の胸に手をあてて
 「人間として正しいかどうか」におくべき。

・おのれの才を「公」に向けて使う。

・心を高めるとは、生まれた時よりも少しでも美しい心に
 なって死んでいくこと。

===

『成功と失敗の法則』(2008)

・天は成功という「試練」を人に与えることによって、
 その人を試している。

・少しずつ傲慢になっていくことで、次第に周囲の協力
 が得られなくなる。

・前日の言動が自分勝手で納得できないときに
 「けしからん!」「バカモンが!」などと鏡に映る
 自分自身を責め立てる言葉がつい口をついて出てくる。

===

IMG_7562.JPG

『京セラフィロソフィー』 (2014)

・自分にとって耳の痛い言葉こそ、本当は自分を伸ばして
 くれるものであると受け止める謙虚な姿勢が必要。

・人格とは、仕事に打ち込むことによって身についていく。

・一つの物事を究めれば万般に通じていく。

・「土俵の真ん中で相撲をとる」=「余裕のあるときに、
 全力でことに当たる」

・話を聞く時は、すべての意識を集中させなければならない

・構想を練る時は楽観的に、
 計画を練る時は悲観的に、
 実行する時は、楽観的に取り組む。

・有言実行とは、言葉を実行のエネルギーに変換する
 という作業。

・人格は変化する。

・立派な人格を維持するために、謙虚で、反省のある
 毎日を送る。

・「心の手入れ」を怠らない。

・透明性の高い経営を進めることができ、従業員みなが、
 経営者マインドを持つことができた。

===

IMG_7563.JPG


『稲盛和夫の実学 経営と会計』 (2000)

・売上を増やしながら、経費を減らすというのは、生半可な
 ことでは達成できことではない。そのためには、知恵と
 創意工夫と努力が必要となる。利益とはその結果
 生まれるものでしかたない。

・経営者を育てるために「夜泣きうどんの屋台を引く」

・何かを成そうとするときは、まず心の底からそうしたいと
 思いこまなければならない。

・内部留保を厚くし、自己資本比率を高くする。

・固定費は増やすまい、減らそうと、常に意識していないと
 あっという間に増加し、企業の体質を悪化させてしまう。

・人の心が持つ弱さから、社員を守る。
 人に間違いを起こさせてはならないという信念。

・「値決めは経営」

 売価はすべて多大な努力を注いで決められている。
 売価も原価も固定したものではありえない。

・経営目標とは、経営者の意志そのもの。

===

『アメーバ経営 ひとりひとりの社員が主役』 (2006年)

・「時間当たり採算表」

 これは「売上を最大に、経費を最小にすれば、その差で
 ある付加価値も最大になる」という経営の原則を、
 採算表の形で表したもの。

・「値決めは経営」

 お客様が喜んで買ってくださる最高の値段を見つけ出す。

・会社の情報をできるだけ開示することで、
 全員参加経営が可能となる。

・アメーバとして組織をどう切り分けるか。

 1)明確な収入が存在し、かつその収入を得るために
   要した費用を算出できること
 2)最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして
   完結する単位となること
 3)会社全体の目的、方針を遂行できるよう分割すること

・アメーバ組織をどう切り分けるかということこそ、アメーバ
 経営の始まりであり、終わりである。

・アメーバ経営では、自分の組織を守るという思いが人一倍
 強くなるために、部門間の争いが激しくなり、会社全体の
 調和が乱れやすいのである。
 
 「人間として何が正しいのか」ということを判断基準とした
 経営哲学を会社経営のバックボーンに据えることで、
 アメーバはエゴとエゴのぶつけ合いを排し、この利益と全体の
 利益を調和させようと努力するようになる。

・誰もがやれるような仕事をしていても「あの会社は一味違う」
 というような経営をすることが、その会社の真の実力。

 平凡な仕事を立派な事業にしている会社こそ、
 実は非凡な会社。

・アメーバ経営における組織編成は、まず機能があり、
 それに応じて組織があるという原則に基づく。

・人材こそ事業の源である。
 適切な人材がいるから、新事業に進出する。

・「お客様が値段を決める」

 原価+利益=売値 ではなく、
 売値−原価=利益 であると考え、
 
 売上最大、経費最小に徹するよう経営してきた。

・アメーバ経営では、在庫販売であれ、受注生産であれ
 営業にかかる経費を最小に抑えることが経営の原理原則。

・アメーバ経営では、各アメーバが「時間当たり」を向上させる。
 その方法としては「売上(総生産)を増やす」「経費を減らす」
 「時間を短縮する」の3つがある。

===

『アメーバ経営学 理論と実証』 (2010)

・共同経営者を育成する。そういう人材を育成するには、
 会社の組織を細分化して、現場のリーダーでも見られる
 ような小さな部門をつくり、責任をもって経営を見てもらうべき。

 その責任者に小さな部門の運営の仕方や損益計算の方法を
 教えてあげて、経営者として育っていくようにしていく。

・差引売上とは、その部門の付加価値を意味する。この差引売上を
 総生産をあげるのに要した総労働時間で割り一時間当たり
 どれだけの付加価値を出したのかを「時間当たり」と表現。

・給料まで全部分かってしまうと、会社の中の雰囲気が悪くなる
 ので、人件費は経費に入れなかった。

・「京セラフィロソフィー」を身につけてくれないと、アメーバ経営は
 うまくいかない。

・アメーバ経営とは、機能ごとに小集団部門別採算制度を活用
 して、すべての組織構成員が経営に参画するプロセスである。

・日本的経営では、現場の従業員に「慎慮の徳」を期待。

・マネジメントの役割ないし機能は、集団の目標を達成するために
 個々人の努力の調和を得るようにすること。

・京セラフィロソフィーの基本的な考え方
 1)大家族主義 2)市場基準競争主義
 3)理想主義 4)現実主義

・日本企業の多くが「顧客」を自社の存在意義として経営理念の
 中心に位置付けているのに対して、京セラフィロソフィーでは、
 「従業員」を中心に置き、価値判断の基礎としている。

・アメーバ経営は、根源的な矛盾を反映した問題状況に、
 アメーバリーダーを曝すことで、賢慮を引き出す仕組みとなっている

・リカート(1961)のシステム
  システム1:独善的専制型
  システム2:温情的専制型
  システム3:相談型
  システム4:集団参画型

・アメーバ経営では、リーダーは「経営者」としての自覚が求められる
 システム4では、リーダーは「連結ピン」であり調整者である。

・エゴをむき出しにしていたアメーバリーダー達が、互いの立場を
 尊重できるようになった。

・アメーバ経営は、連結管理会計を実現する力を持つ。

===