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2018年06月26日

立教大学 中原研 2018年6月 英語文献(2)

2018年6月26日(火)16時30分〜17時45分@立教大学 中原研に、
英語文献発表担当ということで、特別参加させて頂きました。

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さし障りのない範囲で、ゼミの様子を共有します。

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いい天気で暑いです。

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中原研究室の中に入ったら、

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「研修転移の理論と実践」も飾ってくれてました。


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「人事管理:歴史的な展望」 H.Gospel

●中原研 博士課程の高崎さんのレジュメから抜粋

・人事管理を、労働(Work relations)、雇用(Employment relations)、労使(Industrial relations)
 の3つを包含し、労務管理と労使管理を含むものとして考える。

・人事管理の歴史的背景。

・米、英においては、大企業は多くの割合を占めるようになったが、
 独、伊、日では、企業に占める中小企業割合が多い。
 中小企業の人事管理については明らかになっていない。

・大規模雇用者は、19世紀初め〜半ばまで繊維業、19世紀半ば以降、鉄道。
 20世紀半ばまでは製造業(鉄鋼、化学、自動車、電機)、20世紀終わりには、
 小売りもしくは金融、というように特定の産業が優位に立つことで、人事管理の
 パターンを作っていった。

○ゼミでの意見交換

・人事管理は、産業特性によるというのが面白い。
・今後は、より個別管理になっていくのでは。
 そうなると、人事部は要らなくなり、ラインマネジャーが人事管理を行う?
・人事管理の外部化。賃金テーブルを外部に求める。
・自分の価値をお金に換える難しさ。職種ごとの市場が無いことも一因。
・学校教育は、鉄道、自動車モデル。会社に行く訓練。忍耐力の醸成。

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頭を使った後は、ラーンネクスト栗原さんによるミニ整体セッション。

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博士課程の辻さん、やばそうです。

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●次は、私が担当した文献

「Human Resource Management and the Resource Based View 
人的資源管理とリソースベースドビュー」です。

レジュメを見る

中原先生から

「関根さん達のやっていることは、Dynamic Capability Viewのほうが説明つくのでは。
 市場変化を見ながら、新しいルーチンを自分で作っていく。自己の再定義。」

とおっしゃって頂けたのが、とても嬉しかったです。

ちょうど、今、東大 安富先生の本をいくつか読んでいて、「ドラッカーと論語」の中にある「学習回路を開いた状態(自らのあり方を変えること)が、仁」という言葉ともつながりました。

「常に変化しているよね」というのは、私にとっては、嬉しい言葉です。ありがとうございます。

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「いかに持つかが、RBV」
「持つな、つながれ。」

Dynamic Capability Viewは、関連書籍を読んでみます。楽しみです。

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中原研博士課程の高崎さんが、ビジネス実務学会の論文奨励賞を受賞されました。おめでとうございます!

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ついでに、「中原研の助さん」こと、辻さんが、
「関根さんも、一緒にどうですか。」と、お気遣い下さり、撮って下さった一枚。

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ありがとうございます。

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僭越ですが、ビジネスの現場でやっていることを、抽象化し、
「やっていることは、こういうことでは・・・」と言語化できるのは、
やっぱり研究者の凄味ですね。

今回、2回限りのゼミ参加でしたが、得ることが多かったです。

中原先生、田中さんをはじめとするゼミの皆さん、ありがとうございました!

2018年06月21日

『研修転移』の本が発売されました。

2018年6月20日(水)立教大学 経営学部 教授 中原先生、講師ビジョンの島村さん、ラーニングクリエイト島村さんとの共著 『研修開発入門 研修転移の理論と実践』が、ダイヤモンド社さんから発売になりました。

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(写真は、丸善オアゾさん1階の様子です。平積みされていました。)

この本は、私達4人が講師を務めるダイヤモンド社さんの「研修開発ラボ」での参加者とのやり取りがきっかけで書かれました。

「研修をやったはいいが、現場でなかなか実践されない」
「研修がやりっぱなしになっている」
「現場からは、研修なんて意味がない、と言われる」

等、研修を企画運営される方々のお困りごとを聞いてきました。

これらの課題解決につながればという想いで「研修転移」に関する本を、皆で書きました。

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研修転移とは、研修で学んだことが、仕事の現場で一般化(Generalization)され、
役立てられかつその効果が持続(Maintenance)されること(中原2014)です。

一言でいえば、研修の「現場実践」です。

・どんな研修であれば、現場で実践されやすいのか?
・現場に対して、どんな働きかけをしていけば、研修が実践されるようになるのか?

これまでの研究知見、企業事例を、ダイヤモンド社編集者の間杉さん達の力を借りて、分かり易くまとめました。

企業で研修を企画、運営されている方向けの本となりますので、一般の方には向かないと思います。ご興味ある方は、一度書店で手に取って頂けましたら幸いです。


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2018年06月13日

立教大学 中原研 2018年6月 英語文献(1)

2018年6月12日(火)16時30分〜18時30分@立教大学 中原研に、
英語文献発表担当ということで、特別参加させて頂きました。

(無理を聞いて下さった中原先生、ありがとうございます。)

さし障りのない範囲で、ゼミの様子を共有します。

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私が参加する2回に限り、ラーンネクスト@ときがわ町の栗原さんも特別参加。

栗原さんは、立教大に来るのは初めてだそう。

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ゼミでの1つめの英語文献は「Understanding Performance Management and Appraisal: Supervisory and Employee Perspectives 成果のマネジメントと評価:管理者と従業員の見地から」でした。(『The SAGA Handbook of Human Resource Management』 Ch.12)

担当された博士課程の辻さんのレジュメから抜粋:

・情緒的コミットメントのレベルが高い管理者は、正確な査定を行う傾向がある。
・管理目的の評価システムの方が、育成目的よりも、
 査定が寛大になることが明らかになっている。
・説明責任を感じると、管理者は成果に対して注意深くなり、成果に関することも
 記録する。その結果、正確な査定を行う傾向がある。
・評価が甘くなる理由の一つに、評価への不快感や自己効力感の低さがある。
・ネガティブフィードバックを支援する訓練のデザインに、
 研究の知見を適応させていくべき。
・これからの研究では、時間をまたいで管理者の査定の変化を調査すべき。
 被評価者の変化(モチベーション、パフォーマンス等)が査定に反映されているか。
・ネガティブフィードバックは、ポジティブフィードバックよりも有益と言われている。
・フィードバック面談は、準備、面談、面談直後の3つで構成される。

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●ゼミ内での意見交換

・適切な評価はない。受け手が受け手の物差しで決めるから。
 ただ、適切な評価と受け止められるよう努力をする。
・部下が、評価者経験をすると、上司の気持ちが分かるかも。
・目標設定時に握ってないと、評価ができない。
・1 on 1により、部下の状況が分かると、辛い評価をつけづらくなるかも。

 中原先生のブログ:
  「1 on 1ミーティング」の目的は「ガス抜き」か「素振り」か「成長支援」か!?
  http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/9038

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1本目の文献が終わったので、栗原さんによるミニ整体セッション。

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腰痛には、お尻を伸ばす。

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2つ目の文献は、私が担当した「Strong Situations and firm performance: A proposed Re-Conceptualization of the Role of the HR Function 強い状況と企業業績:HR 機能の役割の再概念化」(『The SAGA Handbook of Human Resource Management』 Ch.7)です。

レジュメを見る

●ゼミ内での意見交換

・「ヒト・モノ・カネ」というが、同じように扱える資源ではない。
・HRに知識体系や団体ができれば、専門職化できるかも(例:看護師)
・採用は定着まで見ないと、HRの存在価値は示せない。
・ダウンサイジング後の残された社内でのモチベーションの低下
・エグジットがきちんとしていないと、育成もしづらくなる。
・孤独学やリストラの科学も必要になるのかも。


(中原先生、田中さんを始めとするゼミ生の皆さん、ありがとうございました!)