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2020年01月28日

「研修転移」本_200128

『What Makes Training Really Work: 12 Levers of Transfer Effectiveness』
(Weinbauer-Heidel 2018)

ブリンカーホフ先生のおすすめ本。

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○良書。読んでいて面白く、どんどん読み進められた。

 先行研究や引用文献もしっかりしていて、かつ、現場で使えそうな事例も多い。
 これまで読んできた「研修転移」本だと、今のところベストかも。

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・12 Levers of Transfer Effectiveness

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・Transfer effectiveness効果的な転移に向けての、最初の一歩は、
 ゴール設定である。

===

・Levers 1,2,3 for Trainees.  受講生
 I want, I can, I will 最終的に、転移は受講生の決断。

・1. Transfer motivation 転移意欲 I want! したい!

・Training fatigue 研修疲れを起こさせないためにも、
 研修の数を減らし、転移の質を上げる。

・Transfer-level training 転移レベルの研修という
 ブランド化をはかる。

---

・2. Self-efficacy 自己効力感 I can! できる!

・A.Banduraが唱えた 自己効力感の4つの情報源
 1)達成経験 2)代理経験 3)言語説得 4)情動喚起

・成功事例を話させたり、映像を見せたりする。

---

・3. Transfer Volition 転移意志 I will! やる!

・モチベーションだけでは弱い。Will Power 意志力が必要。
 意志力は、筋肉のようなもの。疲れるし、鍛えられる。

・ストレスが、Will Powerの敵。十分な睡眠と定期的な運動が
 ストレスを減らし、意志力を増やす。

・「我々は、知識の巨人だが、実行の小人だ。」

===

・Levers 4,5,6,7 for Training Design 研修設計

・4. Clarity of Expectations 明確な期待 

・研修前に、研修を通じて達成できることが何かを明確に伝える。

・積極的に、研修を、マーケティングする。
 Training description 研修紹介を魅力的にする。

・研修開始時に「研修への期待」を聞くのは、時間の無駄。

・キックオフミーティングを通じて、期待の共有を行う。

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・5. Content Relevance 内容の関連性

・E.Thorndike & R.Woodworth(1901)の「同一要素説」は、限定的。
 C. Judd(1939)は、一般化できる抽象概念の重要性を説いた。

・Case-based or Problem-based learning 事例や問題を元にした学習。

・受講生のリアルで真に迫る事例を集める。

・転移志向の講師と、プログラム売りの講師の違い。p.122-125

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・6. Active Practice 活動的な練習

・受講生は、研修時間の内、30%〜50%を、活動的な練習に費やすべき。

・「知識や理論は、smarter 利口にしてくれる。
  練習は、wiser 賢くしてくれる。
  継続的な成功には、その両方が必要である。」

・D.Kolbのラーニングサイクル

・Active learning と Active practiceは違う。

・infotainment では、講師が、受講生を楽しませる。
 講師がやることはできるだけ少なくして、受講生に活動してもらう。

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・7. Transfer Plannning 転移の計画

・Rubicon Model「ルビコン川を渡る」と決めると、
 Deliberating から Plannning 状態に、気持ちが切り替わる。

・Goal intention(中長期目標) と 
 implementation intention(短い計画) を分ける。

・SMARTゴールは、論理的だが、腹にガツンと落ちる感じではない。
 Positive gut feelings を重視した Mottoゴールが、力になる。

・研修時間の10%を、転移計画を立てるために使う。その前に休憩をとる。
 (2日間の研修なら、1.5時間ぐらい)
 
===

・Lever 8,9,10,11,12 for the Organization

・8. Opportunities for Application 適用機会

・最初の頃は忘れるスピードが速いが、後には遅くなる。
 意味ある概念や規則は、忘れにくい。

・Declarative knowledge宣言的知識のほうが、
 Procedual knowledge手続き的知識より、速く忘れられる。

・研修は、よく知られた介入方法なので、組織開発、リストラ、文化開発等
 よりも、現場の抵抗を受けにくい。

 そのため、研修のインフレが起こっている。

・Rosenstielのモデル「行動の状況」

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・研修が、正しい問題解決方法なのか? 個人のスキルの問題なら、そう。

 3つのチェックポイント:
 1)そもそも研修が正しいツールなのか?(個人のスキルの問題?)
 2)転移目標は、達成可能なのか?
 3)転移目標が、達成されたときに、問題は解決されているのか?

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・9. Personal Transfer Capacity 個人の転移能力

・時間の問題の多くは、計画の問題。
 Plannning Fallacy 計画が楽観的過ぎて、現実的ではない。

・Long sessions 長時間の研修は、
 Spaced Training 短時間の複数研修よりも、効果が低い。

・Eラーニング等での、反転学習を行う。

・研修の場は、練習準備の場として使う。

---

・10. Support from Supervisors 上司の支援

・HRと現場上司は、同じ船に乗っている。

・上司が、転移を支援しない理由:
 1)知識不足 2)責任感の欠如 3)緊急性の欠如
 4)目標の欠如あるいは不明瞭さ 5)恐れと抵抗

・上司が、転移を支援する理由:
 1)責任感と自己イメージ 2)自身の興味と便益
 3)関与とオーナーシップ

・Brinkerhoff & Montesino(1995)の実験:
 研修前後に、15分間ずつのミーティングを上司と行った受講者(実験群)と
 とらなかった受講者(統制群)を比較。実験群は高い転移成功率となった。

・上の階層から、同じ研修を行い、共通言語化を図る。

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・11. Support froom Peers 同僚の支援

・集団の同調圧力。

・Consistency 一貫性を求める姿勢、「Walk the Talk 言行一致」は、
 社会的に高い価値を持っている。

 だからこそ、同僚に宣言することで、行動が促される。

・2つのPeer groupがある。「研修での受講者同士」と「職場の同僚」

・専門家は、Unconsciously competent 無意識的に有能なため、
 Novice素人ができない理由がわからない。Peerは、同じ学びの過程なので、
 より分かりやすく教えることができる。

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・12. Transfer Expectations in the Organization 組織の転移期待度

・転移に成功すると、会社は評価してくれるのか?

・「測れるものは、実行される」

・Kirkpatrickの「4レベルモデル」

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・一つのレベルの上に、ほかのレベルが乗っていると考えている。
 しかし、満足度(L1)は、転移(L3)につながっていない。

・Smile sheet 研修直後アンケートでは、測りたいものが測れていない。

・研修直後の「満足度」は、転移に関係していないが、
「Utility 実用度」は、転移に、若干(効果量 0.18)関係している。

・満足度を測れば「受講生を幸せにすることが目標」というメッセージになり
 実用度を測るなら「研修で学んだことを現場に活かすことが目標」という
 メッセージになる。

・転移効果を評価する 質問紙の例 p.296-299

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・著者のサイト Transfereffectiveness

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●ブログを読んでくれた講師ビジョン 島村さんからのメール(許可を得て転載)

ブログ拝見させて頂きました。

特に学びになったのは、
>上司が、転移を支援しない理由:
>1)知識不足 2)責任感の欠如 3)緊急性の欠如
>4)目標の欠如あるいは不明瞭さ 5)恐れと抵抗

>上司が、転移を支援する理由:
>1)責任感と自己イメージ 2)自身の興味と便益
>3)関与とオーナーシップ
の部分でした。

そこで、こんな風に考えてみました。

「上司にとって、自然と責任感が湧き、恐れとか知らないとか言っていられない状況ってなんだろう?」また、「上司にとって、部下の転移を支援をすることで自分の便益になる状況ってなんだろう?」と、上司の気持ちになって考えてみました。

私の経験そくの範囲では、
1)上司は、経営課題、組織課題にリンクした部下の研修転移支援には意欲がわきやすい
2)上司は、部下個人の課題に対する研修転移支援には意欲が湧きづらい
と言うのが今の段階での回答です。

たとえば、経営がグローバルに舵を切って、束ねる部下のTOEICの点数平均、組織のTOEICの点数平均全社のTOEICの点数平均を出すぞーとなった場合、上司は、部下の英語関連の研修の転移促進に前向きな支援をしてくれます。上司側の緊急度も責任レベルも上がっているからと思います。

しかし、部下個人の課題、たとえば、部下自身が集計業務に時間がかかっているので、エクセルスキルを上げたいと部下自身で感じて、研修を手挙げで受講するみたいなものは、研修行ってもいいけど、個人で頑張って解決してよ、となりやすいかなと思います。

なので、人材開発担当としては、経営や組織課題に資するものを企画することが
結果的に転移促進を促しやすくなるなと思います。手挙げ式で多くの社員に研修を提供することを否定するわけではありませんがそこに研修転移を求めるのは難しいなというニュアンスです。

また、これは、以下の部分とも関係するかなと思いました。
>12. Transfer Expectations in the Organization 組織の転移期待度
>・転移に成功すると、会社は評価してくれるのか?

上記1)の上司が、経営や組織課題に資する部下の研修転移の支援をすることで結果を出せば、上司も部下も評価されやすくなります。

一方で、上記2)の個人課題に資する研修は、がんばってるね、とか、まっ、勉強して当然だよねという感想になりやすく、集計業務を速く覚えて、その上でどんな成果を出してくれるんだっけ?となりやすく、評価にはつながりづらいということだと思います。

ですので、上司の研修転移促進意欲は、この場合は高まりづらいのかなと思います。

研修転移は、時間とコストもある程度かかると思うので
経営や組織課題に資するもので、上司側のコミットや組織側のコミットが得られやすいものを
企画すると上司も部下も研修を前向きに捉えてられ、良い方向に行くと感じました。

その意味においても、社長インタビューや責任者レベルへのインタビューはやはりキーになるなと感じています。

長文失礼しました。
いつも考える良い機会をいただき、ありがとうございます。

講師ビジョンの島村さん、こちらこそありがとうございます!)
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2020年01月22日

「研修評価」の実践度

ブリンカーホフ先生が、共同執筆者となっている論文。

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Training Professionals' Usage and Understanding of Kirkpatrick's Level 3 and Level 4 Evaluations.

Kennedy, Chyung, Winiecki, and Brinkerhoff(2013) International Journal of Training and Development.

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・Training研修は、教育活動を通じた行動変容の働きかけである。

・Kirkpatrickの「Four Levels for evaluation」は、スタンダードモデルとして、
 広く受け入れられている。

・Harless(1976)は、真の研修評価は、教育内容の職務関連度と、
 研修で生み出された成果を見るものだと主張した。

・レベル3と4の評価に高い価値は置かれているが、実践度は低い。

・「研修効果を測るのは難しい」という考えは、
  自己成就型予言となっているのかもしれない。

・ブリンカーホフのSCM(2003)と、Gilbert(2007)のBEMの枠組みを使って、
 研修担当者達が、いかにL3、L4の評価を行っているのか、いないのかを明らかにする。

・分析の結果「資源(時間や人員)の不足」「組織からの支援不足」
 「研修担当者の知識不足」が、L3とL4の評価を実施できていない理由であることが
 明らかになった。

・Training Professionals 研修担当者は、L3、L4の evaluative expertise 評価専門性
 を高めることが必要であり、それによって、研修評価に対する組織支援を受けやすく
 なるだろう。

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2020年01月14日

「研修直後アンケート」本

ブリンカーホフ先生の本に載っていたお勧め本。

『Performance-focused Smile Sheets』

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・CEOからの問い「研修直後アンケートで、平均値が高い研修の受講者は、
 低い研修の受講者よりも、現場で仕事に成功するということなのか?」
 (例:満足度が、5段階中 4.1の研修)

・Alliger et al.(1997)Sitzman et al.(2008)のメタ分析でも、Smile sheets
 (研修直後アンケート)は「学習」と、.09の相関しかなく、
 全く関係が無いという結果が示されている。

・スマイルシートは、学習を全く予測していない。
・スマイルシートで数値を一番低くつけた人が、
 実際には最も学んでいることもある。

・平均値(統計分析者は、meansと呼ぶ)を、分散が「ベルカーブ型」でない時に
 分析に使うのは、疑問符が付くやり方である。

・スマイルシートの目的:
 1)研修設計が効果的であったのかを測る
   「on-the-job performance 現場仕事を支援する手段として、
    研修は効果的であった?」
 2)行動につながる報告を可能にする
   「スマイルシートの結果を示すことで、何らかの行動につながるか?」

・「効果的な研修の4つの柱」
 1)参加者は、理解したか?
 2)彼らは、思いだすか?
 3)彼らは、使おうとしてくれるか?
 4)研修後の支援はあるか?

・スマイルシートの結果を、数字に変換すべきではない。
 平均値が、3.8と、4.1の違いを、本当に説明できるのか。

・Net Promoter Score(他人に薦めるか)を、マーケティングに使うのは正しいが、
 研修の評価に使うのは、愚かである。受講者による推薦は、研修の効果と関係しない。

https://www.worklearning.com/2013/12/12/net-promoter-score-maybe-fine-for-marketing-stupid-for-training/

・World's Best Smile-Sheet Question 世界最高の研修直後アンケート項目

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・短期記憶を引き出すきっかけ「想起」「促進」

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・Delayed smile sheets 後日のスマイルシートは、on-the-job behaviorを測る良い
 手法ではない。本人に「行動」を聞いても主観でしかなく、それは、behaviorization
(学習者の主観的意見を、行動データとして扱う)である。

・Pivot question

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・スマイルシート結果の示し方

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・新しいスマイルシートは、長期的なパフォーマンスを支援する
 重要な要素を見ることができる。
 「理解」「想起」「活用意欲」「研修後支援」の4つを見るのである。

・研修業界は、underprofessionalized プロフェッショナルではない。
 私は、この業界をより高いレベルでプロフェッショナルの集団にしたい。

・この本により批判も起こるだろうし、
 もしかするとビジネスを失う恐れがあるかもしれない。

著者のウェブサイト
https://www.worklearning.com/

2020年01月09日

立教大学院 中原研 2020年1月 英語文献

2020年1月9日(木)8時45分〜10時30分

立教大学院 池袋キャンパス 中原研で、英語文献の共有をさせて頂きました。

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「Leading for Proactivity」 能動性を導く

The Oxford Handbook of Leadership and Organizations (2014)のChapter 18 です。

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PDFファイルを見る

ゼミ内で出た意見

・i-dealsで、特別扱いされる個人がいると、他のメンバーの能動性が下がるのでは
・メンバー間の格差がどう影響するのか
・人事の個別管理は、職場や組織の雰囲気に悪影響を及ぼすのでは
・「会社は家族」「給与差は年齢差のみ」という企業もある
・「関係の質」といった時に「皆仲良く平等に」なのか
 「リスクを負っても刺されない(心理的安全性)」のどちらなのか
・「チームワーク」という言葉を、日本の多くの企業では「一致団結」と捉える。
 外資やベンチャーの多くは「攻殻機動隊」のように「バラバラだけど成果を出す」
 ことをチームワークと捉えている。
・「もち型」日本組織と、「おむすび型」組織の違い
・日本企業で、ideals(職務交渉)を行ったら「勘違い野郎」と呼ばれるかも
・プロアクティブ行動の何を良しとするのか、その規範は組織によって違う
・何もやらなくても右肩上がりなら、受動的であることを長い期間かけて学ぶ
 (参考:中原先生のブログ http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/11028 )
・強烈なトップダウンだった組織が、トップダウンがなくなった時に、
 どう能動的に動いていいかわからない
・トップダウンでなく、チームで動こうとしているが、作業効率が下がっている
・リーダーとして、自分が「あーしたい、こーしたい」と言っていた時よりも
 「どうぞー」と、自分が関わらず静観していた時の方が、上手く回っていた。

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今回も面白かったです! 中原先生をはじめとする皆さん、ありがとうございました。

===

ゼミ終了後、立教大学の学食で食べた昼食。

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安くて、美味しかったです。

2020年01月08日

『Actual Minds, Possible Worlds』

『Actual Minds, Possible Worlds』

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立教大学院 中原先生のお薦め本。

たまたま手元に原著があったので、読んでみましたが、浅い理解しかできませんでした。

(古典の読み込みや文学知識が必要そう。)

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・1980年〜84年に書いたエッセイをまとめたものが本書。

・2つの思考モード:
  Paradigmatic or logico-scientific mode
  パラディグマティック または 論理・科学的モード
  Narrative mode
  ナラティブモード

・心理学的物語では、プロットではなく、キャラクターの行動が、
 物語を動かす力になっている。

・我々は、言葉をどう使うかで、reality 現実を創っている。

・Vygotskyは、認知、発言、行動を繋げて見ていた。
 「子供達は、目、手、言葉を通じて、問題解決をする」

・Zone of Proximal Development発達の最近接領域では、
 より優れた者が、若くてまだ能力が足りない者を、
 高い領域に連れて行く、と考える。

・心理学の世界で、Mindが「禁止された4文字言葉」と
 見られていた時代もあった。

・1950年代の認知革命を経て、Mindが、再び心理学の世界に
 紹介された。

・Nelson Goodmanは、Constructivist philosophy
 構成主義の哲学を擁護した。

 構成主義では「何が存在するかは、何が考えられたか」
 によって作られるとする。

・矛盾する真実が存在する。それらは一つの世界では
 存在しえない。そこには多くの世界が無いといけない。

・Goodmanは、1967年に、Project Zeroを立ち上げた。
 ここから、H.ガードナーの「Frames of Mind」も生まれた。

・古代ギリシャでは、two forms of knowingという考え方が
 あった。一つは、Faith(神から与えられた真実)
 もう一つは、Reason(観察したものに論理を適応した知識)

・Language 言語は、neutral 中立とはなりえない。
・文化は、常に再創造、解釈、再交渉される。

・人は、遺伝情報からも、文化からも、解き放たれていない。

・フロイト、ピアジェ、ヴィゴツキーの比較。

===

参考:東大大学院 中原研・山内研の夏合宿(教育学の巨人を学習)


2010年夏合宿 
http://learn-well.com/blogsekine/2010/09/post_324.html

2011年夏合宿
http://learn-well.com/blogsekine/2011/09/2011.html

2019年度のふり返りと2020年度の目標設定

2020年1月8日(木)

お世話になっている皆さまにお送りした近況報告メールです。

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===

いつもお世話になっております。
ラーンウェル&ときがわカンパニーの関根です。

新しい年のスタートいかがお過ごしでしょうか?
私のほうはお陰さまで元気に頑張っております。

===

さて、本日は、以前からお世話になっている皆さまと、
最近ご縁を頂き名刺交換をさせて頂いた方々に、
近況報告も兼ねてメールをお送りいたします。

今回はいつにも増して長文ですので、
お時間のあるときにご高覧頂けましたら幸いです。

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(この近況報告メルマガは、同報メールシステムを使用しておりまして、
 企業の人事担当、大学の研究者、官公庁、自治体、地域で知り合った
 方々にお送りしています。

 今後こういったメールは不要という方は、お手数をおかけしますが、
 下記で「解除」して頂けませんでしょうか?ご迷惑をおかけしてすみません)
   https://i-magazine.jp/bm/p/f/tf.php?id=learnwell

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前回の近況報告メール(2019年12月26日)では、
2019年10月〜12月の活動報告をお送りしました。
http://learn-well.com/blogsekine/2019/12/20191012.html

年末のお忙しい時期にも関わらず、多くの方から御返信を頂きました。
どうもありがとうございました。

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【ご報告】

今年も、12月下旬、ホテルに缶詰めになる「1人合宿」を行い、
ふり返りと目標設定をしました。

今日(1月8日)も「1人合宿」をしながら、今後のことを考えています。

(快く送り出してくれる専務、いつもありがとうございます。)

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昨年(2019年)は、次のような目標を立てていました。

(2019年1月9日にお送りした近況報告メール
  http://learn-well.com/blogsekine/2019/01/20182019.html )

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●2019年の目標設定 

1.「来る人」を増やす!
2.TCとLWのシナジー(地域×育成)
3.家族ケア

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公開できる範囲で補足しますと・・・

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●やること

1.「来る人」を増やす!

ときがわ町に「来る人」を増やします。

Who:誰に来てほしいのか?

 ○ミニ起業家、ミニ起業家候補
   (自ら主体的に関わってくれる人=関係人口)
 ×観光客
   (ここは多くの企業、団体が取り組んでいるので、
    自らは積極的に行わない)
 △移住希望者
   (TCの仲間が移住支援をする場合は手助けするが、
    自らは積極的に行わない)

Where:どこから来てほしいのか?
 1)比企郡内 2)埼玉県内(坂戸市、川越市、さいたま市) 
  3)東京都内(池袋中心)

How many:どのくらい来てほしいのか? 360名ほど
 2017年5月〜2018年3月 のべ142名の起業相談(月13名)
 2018年4月〜12月 のべ163名 〜2019年3月 50名増し?
   ⇒ 200名強?(月17名)
 2019年4月〜2020年3月 360名(月30名)

How:どうやって来てもらうのか?
 ・来たくなるイベントを開催する
  (ハードルの低いものから、高いものまで)
 ・ときがわカンパニーの活動を知ってもらう
  (TC通信月1〜2本、動画月50本、ブログ記事、口コミ、PR)

ときがわ町に「来る人」を増やせるよう「インキュベーション事業」「イベント事業」
「インテリア事業」「イーラーニング事業」「イロイロ実験事業」「イタバシ事業」
総動員で励みます。

---

2.TCとLWのシナジー(地域×育成)

企業研修会社(株)ラーンウェルと、地域活性会社ときがわカンパニー(同)
の相乗効果を高めて行くことを目指します。

・双方に共通するテーマ ・双方を補い合うテーマ ・双方が伸びていけるテーマ

を選んで仕事をしていきます。

---

3.家族ケア

仕事に夢中になって走りすぎないよう、
家族への目配り(ケア)をしていけたらと思います。

「目配り(ケア)」ができていたかどうかは、
2019年末に、家族に聞いてみたいと思います。

また、私自身の身体もケアし、大切にしていけたらと思います。

===

●やらないこと

・B2G(行政)の事業予算、補助金、助成金は狙わない。
・LW&TCのシナジーにつながらないことはやらない。
・人は雇わない。(ミニ起業家への外注は可能な限り行う。)

===

●2019年度の日数予定

2018年度のふり返りを元に、「日数管理」を少し変えました。

(1)研修日@全国 80日(月6~7日)
(2)家族日&地域日@比企郡 237日(月~20日)
   (プール月10回=120回を含む)
(3)営業日@都会 24日(月2日)
(4)タネ日@都会 24日(月2日)

・研修日は、例年通り、上限80日とします。
・ときがわ町に「来る人」を増やす分、受入側の私が、ときがわ町に
 いられる日を増やします。(月~20日)
・営業日は、2017年、2018年の結果から、月2日を維持。
・都会での勉強や研究にあてる「タネ日」は、月2日を確保します。

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以上のような目標に対して、どの程度達成できたのかふり返ってみると・・・

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●目標の達成度

>1.「来る人」を増やす!

>How many:どのくらい来てほしいのか? 360名ほど

「来る人」=町外からの来訪:360名を目標に設定

2019年1月〜12月の数字(ときがわ町起業支援施設の利用者数)でみると
・ときがわ町民 142名 ・町外 371名(月30.9名)で、目標達成できました!

2019年4月〜12月でみると(TCの年度が、4月〜3月のため)
・ときがわ町民 112名 ・町外 284名 なので、
残り3カ月(1月〜3月)で、76名ですから、これも十分達成可能でしょう。

>・ときがわカンパニーの活動を知ってもらう
>  (TC通信月1〜2本、動画月50本、ブログ記事、口コミ、PR)

TC通信は、2019年1月の第5号から、12月の第18号まで、13回発行しました。
(月1本ペース)それ以外に「特別版」として、春・夏・秋号を、
比企起業塾2期生 風間さん達のお力を借りて発行できました。

動画は、長女(高2)の合同会社maikkaさんの力を借りて、
月50本ペースを守り、2019年8月末時点で、累計600本を上げることができました。
https://www.youtube.com/channel/UCUSSw9T2a8rb41e07NxZnFg

ただ、その後は、私の熱が冷めたため、9月〜12月は、殆ど動画をあげておらず、
これは、今後の課題にしたいと思います。

===

>2.TCとLWのシナジー(地域×育成)

ラーンフォレスト林さんのお陰で「吉野家ホールディングス様×比企起業塾」の
プロジェクトを完遂できたのが、2019年度は大きかったです。

「地域で行っていることは、東京の企業の人材育成の役に立つ!」
というのは、仮説としては持っていましたが、それが実証されたのが
嬉しかったです。

(LF林さん、そして、YHDのSugiyamaさん、Hidakaさんを
 始めとする皆さんに感謝です。)

他には、某社様の「役職降格者」向けとして、山伏さんとの「リセット研修」を
企画し、2回実施しました。某社様での実施には、まだ至っていませんが、
この「リセット研修」にも今後の可能性を感じています。

都会では出来ない、ときがわ町だからこそ出来る(山伏さんの修験寺としての
慈光寺の存在等)企業研修として「リセット研修」は、今後も続けていきます。

===

>3.家族ケア

>「目配り(ケア)」ができていたかどうかは、
>2019年末に、家族に聞いてみたいと思います。

奥さんに聞いてみたところ、ある程度できていた点と、
駄目だった点があったそうです。(身近な人の目が一番厳しいですね。)

長男(小4)にも聞いてみると「・・・う〜ん、分かんない。」
「そんなこと考えたこともないから」と言われました。ま、そうですよね。


>また、私自身の身体もケアし、大切にしていけたらと思います。

月10回のプールや、隣山での散歩を続けているお陰か、
体調は維持できています。リセット研修で、初めて山道を4時間歩いた時、
山伏さんの早足に何とかついていけたのも、自分の中では自信になりました。

これからも仕事を続けていく相棒として、自分の身体は大切にしていきます。

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●日数管理

2019年度の日数内訳は、下記の通りでした。

(1)研修日@全国 80日(月6~7日)
   ←60日(全国)+15日(ときがわ町での研修)
     =75日(関根が登壇)+6日(他講師の方のみが登壇)

(2)家族日&地域日@比企郡 237日(月~20日)←253日(月21日)
   (プール月10回=120回を含む)←131回(月10.9回)

(3)営業日@都会 24日(月2日)←34日(月2.8日)
(4)タネ日@都会 24日(月2日)←18日(月1.5日)

・研修日は、上限80日内の75日におさえられました。
 うち15日が、ときがわ町内での研修だったので、
 地域に居られる日も増やせました。

 これは良かったので「ときがわ町」に来てもらう研修を
 今後も増やしたいと思います。

・東京に出ずに、地域に居られた日を、予定より16日増やせたのと、
 プールに、月11回行けているのは良かったです。
 お陰さまで体重もキープできています。

・営業日は、予定より10日増やせました。
 これが新規開拓の実績にもつながっています。
 やはり、都内への営業活動は大事です。ネットだけではなく、
 リアルな対面も重視していきます。

・タネ日は、予定より6日少なかったです。ときがわ町にいられた分、
 都内での勉強日数が減っているので、ここが次年度の課題です。

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●2019年を振り返って

1.売上目標の未達

当初予定していた売上目標に対し、82.3%の達成率でした。
その主たる理由は、ある大型案件の失注でしたが、
まー、仕方ないです。

ただ、この時に、「ピンチは、チャンス!」という言葉を実感しました。

大型案件を失ったからこそ「じゃー、それに代わる案件を探そう!」と
スイッチが入って燃えましたし、実際いくつかの案件獲得にもつながりました。

上手くいかない時こそ、あきらめずに考え、行動することが大事ですね。

(2019年12月末時点での顧客数は、18社様となりました。

 2006年から、15年近くお手伝いさせて頂いているY社様、A社様、
 2008年からのN社様、A社様、K社様を始めとするお客様に感謝です。

「既存のお客様を大事にする」という弊社の基本姿勢はそのままに、
 2020年度は、新規のお客様を、2社様ほど増やせたらと思っています)

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2.「本屋ときがわ町」の継続

2018年12月から進めてきた「ときがわ町に本屋を作ろう!」プロジェクトは、
https://tokigawa-company.com/tokigawa-bookstore-project-start181201/

地味にコツコツ続けています。

4月からは、毎月1回の「本屋ときがわ町」を開催。
https://tokigawa-company.com/project/iroiro/bookstore-tokigawa-project/book-town-tokigawa/

5月には、ときがわ町民 小原さんが「移動絵本屋てくてく」を開業。
https://www.town.tokigawa.lg.jp/div/0000/pdf/kouhou_31/No12/tokigawa167_12-13.pdf

10月からは、ときがわ町民 たつろーさんが、
蔵を活用した「無人本屋」オープンに向けて動いています。
https://www.facebook.com/machinnaka/photos/a.183832455572415/415446865744305/?type=3&theater

「本屋がない町」ときがわ町に、少しずつ本屋が増えていっています。嬉しいですね。

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3.「R&D(研究開発)機能」

改めて、ときがわカンパニー(同)がやっていることは、
「R&Dなのかも・・・」と、この1年間を振り返って思っています。

・武蔵野大学 島田ゼミ 学生さん達の合宿
https://tokigawa-company.com/mu-shimada-semi_190817-18/


・組み合わせによるイノベーション(と言うのはおこがましいかもしれませんが…)

 「YHD×比企起業塾」
https://tokigawa-company.com/project/ii-learning/yhd-hiki-kigyo-juku/ 

 「リセット研修」
  https://tokigawa-company.com/reset-training-done_191030/

・イロイロ実験事業
  https://tokigawa-company.com/project/iroiro/

ときがわ町という「色々試せるフィールド」だからこそ、
・仮説を立てて、どんどん実験 ・結果から学び、次に活用 
という高速サイクルを回せているのではと思っています。

「R&D 研究開発」と言うからには、私自身が、
もっともっと勉強しなくてはなりません。

これからも「本・人・経験」から学び続けたいと思います。

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以上が、2019年度に設定した目標の達成度とふり返りです。
その他の活動状況は、3か月ごとにお送りしている「近況報告」の通りです。

●活動報告

 2019年1月〜3月 
  http://learn-well.com/blogsekine/2019/03/201913.html 

 2019年4月〜6月
  http://learn-well.com/blogsekine/2019/07/201946.html

 2019年7月〜9月
  http://learn-well.com/blogsekine/2019/10/201979.html

 2019年10月〜12月
  http://learn-well.com/blogsekine/2019/12/20191012.html

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・・・以上のふり返りと、年末年始に経営者向けCDを聞いたり、
本を読んだりしながら、2020年の目標を設定しました。

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●次の12年間

私は、今年、48歳の年男になります。

ねずみ年(子)から、改めて12年の干支が始まると考えると、
今年は、「次の12年間」のスタートになります。

ちなみに、「前の12年間」(36歳〜47歳)を、ふり返ってみると・・・

・36歳(2008年)米国ASTDに、家族(妻、長女と次女)で参加。
・37歳(2009年)に、ときがわ町に引越。(長男誕生)
・38歳(2010年)東京大学大学院に入学。
・39歳(2011年)東日本大震災。http://learn-well.com/blogsekine/2011/04/post_339.html
・41歳(2013年)東京大学大学院 修士課程卒業。
・43歳(2015年)『オトナ相手の教え方』出版。(次男誕生)
・44歳(2016年)ときがわカンパニー(同)設立。
・45歳(2017年)比企起業塾 開講。
・47歳(2019年)本屋ときがわ町 開業。

といった感じでした。

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参考:

2008年のふり返り
 http://learn-well.com/blogsekine/2008/12/post_127.html
2009年のふり返り
 http://learn-well.com/blogsekine/2010/01/post_297.html
2010年のふり返り
 http://learn-well.com/blogsekine/2011/01/post_334.html
2011年のふり返り
 http://learn-well.com/blogsekine/2012/01/20112012_1.html
2012年のふり返り
 http://learn-well.com/blogsekine/2013/01/20122013.html
2013年のふり返り
 http://learn-well.com/blogsekine/2014/01/20132014.html
2014年のふり返り
 http://learn-well.com/blogsekine/2015/01/20142015.html
2015年のふり返り
 http://learn-well.com/blogsekine/2016/01/20152016.html
2016年のふり返り
 http://learn-well.com/blogsekine/2017/01/20162017.html
2017年のふり返り
 http://learn-well.com/blogsekine/2018/01/20172018.html
2018年のふり返り
 http://learn-well.com/blogsekine/2019/01/20182019.html
2019年のふり返り(このメール)

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ざっくりまとめると「前の12年間」は、
「生み出す」が、キーワードだったのかなと思います。

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「次の12年間」(48歳〜59歳)で、何をしたいのか?何ができるのか?

考えると、次の3つが浮かんできました。

1.子供達の自立 
2.比企郡を「学ぶ大人が集う場」に
3.「発信基地」でありたい

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1.子供達の自立

12年後、長女は、29歳。次女は、26歳。長男は、23歳。次男は、17歳。
次男以外は、もう家を出ているでしょうし、そういう状態を作りたいと思っています。

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2.比企郡を「学ぶ大人が集う場」に

埼玉県比企郡ときがわ町を中心に、比企郡を「学ぶ大人が集う場」に
できたらと思っています。(Learning County Hiki)

「比企起業塾」は、小さいですが、まさにそういう場です。
ミニ起業家として、自ら学び、成長しようとする方々が集まってくれています。

去年から始めた「本屋ときがわ町」のプロジェクトも、いずれは「Book Town」として
認定されるぐらい、本であふれる町にすることで「学ぶ大人が集う場」にしていきたいと思っています。

更に、比企郡ときがわ町には、人材育成に定評がある会社さんの本社もあります。

・とうふ工房わたなべ http://www.11-12.co.jp/ (現ときがわ町長 渡辺さんのお店)
・株式会社 温泉道場 http://onsendojo.com/ (元船井総研のコンサルタント 山崎さんが経営)

「とうふ工房わたなべ」さんは「バイトすると、みんな積極的になる」と言われるお店ですし、
「温泉道場」さんは「2025年には、5人の社長を出す」ことをビジョンにしている人材育成企業です。

他にも「高柳うどん」さん、「7-11田中屋」さんや、「子豚のしっぽ」さんのように、
雇用を通じて、地域の人材育成を担っている企業さんもあります。

こういう会社が複数あるときがわ町、そして比企郡であれば「人材育成の場」として機能し
「学ぶ大人が集う場」にしていくことができるかもしれません。

「あそこに行くと、人が育つ」
「あそこに行くと、自分が成長できる」

そんな場を、多くの方々の協力を得ながら、作っていけたらと思っています。

---

3.「発信基地」でありたい

私自身は、何か新しいこと、面白いことが、動いている場所として、
情報「発信基地」でありたいと思っています。

そのためにも、私自身が常に、何かに挑戦し、変化を楽しみ、
学んでいる存在でありたいと思っています。

---

「前の12年間(36歳〜47歳)」のキーワードが「生み出す」だったなら、
「次の12年間(48歳〜59歳)」は、おそらく「育てる」で、
「その次の12年間(60歳〜71歳)」は、「手ばなす」になるのかなと思いました。

===

●2020年の目標設定

上記「次の12年間」の最初の1年目として、2020年(令和2年)は、
次の目標を立てました。

1.家族関係
2.R&D強化
3.コツコツ継続

===

公開できる範囲で補足しますと・・・

===

1.家族関係

子供達の自立を促していくためにも、それぞれの良さや長所を見て
それぞれを1人の人間として、お互いの関係を大事にしながら、
過ごしていきたいと思います。

実際、そんな接し方ができていたのか、良好な関係を築けていたのか
については、2020年末に、家族に聞いてみたいと思います。

---

2.R&D強化

比企郡を「学ぶ大人が集う場」にするためにも、そして、
私自身が、情報「発信基地」であるためにも、
「R&D 研究開発」機能の強化を図っていきたいと思います。

弊社では「R&D Research & Development」を、次のような活動と考えています。
(1)先行研究 (2)仮説立案 (3)実験/検証

(1)の先行研究については、私自身が、自分の勉強のためにも、
文献読みを続けていきます。

リサーチを「Reーsearch」と考えると、「再び−探す」ですから、
ヒントは「先行研究」に、きっとあるでしょう。

(2)と(3)については、顧客候補となりそうな方々と
協働で行っていきます。

2020年度に、「R&D強化」を行うことで、

お客様にとって価値ある商品、サービスを生み出し
1)ときがわ町での研修開催が増える(昨年の15日間から、30日間に)
状態を目指します。

また、立教大学院 中原先生や「研修開発ラボ」のメンバーの力を借りながら、
2)「研修評価」に関する本の執筆
を共に行い、2021年度の出版を目指します。

---

3.コツコツ継続

これまでやってきたことを、地道にコツコツ続けていきます。

1)2社(LW:15期目 TC:5期目)の売上・利益目標の達成
2)「本屋ときがわ町」の継続(毎月第三日曜日・本、人、コトと出会える場)
3)「比企起業塾」の継続(第3期・×YHD様・第4期)

その分、いくつか、やってきたことを、やめます。および、以下は、やりません。

===

●やらないこと

・B2G(行政予算狙い)は、やらない。(B2Bを、やる)
・交流(観光客)定住(移住者)人口案件は、やらない。(関係人口は、やる)
・承継支援は、やらない。(起業支援は、やる)

上記に関して、ときがわカンパニーの仲間や、比企起業塾 塾生が
関わるならば、支援はしますが、弊社がメインで取り組むことはありません。

比企地域が「学ぶ大人が集う場」になるならば、一見さんが多く、
消費が中心の「観光客:交流人口」ではなく、主体的に関わってくれる
「関係人口」が、その対象となるでしょう。

すでに町に住んでいる人や、引っ越してくる人(移住者:定住人口)は、
対象になりそうですが、ここは弊社以外も取り組んでいますので、
うちでは力を入れません。

地域に対して、他人事になりがちな「観光客:お客さま」ではなく、
当事者として関わってくれる「仲間:関係人口」と、共に学び、
成長していけたらと思っています。

===

●2020年度の日数予定(うるう年なので、366日)

(1)研修日@全国 66日(月5.5日)

(2)家族日&地域日@比企郡 240日(月20日)
   ・ときがわ町での研修日 30日を含む
   ・プール月10回=年120回を含む

(3)営業日@都会 36日(月3日)
(4)タネ日@都会 24日(月2日)

・全国での研修日は、昨年(60日)も参考に、66日にします。
 (例年の最大80日より、14日減らす)

・全国での研修日を減らした代わりに、
 ときがわ町での研修日を、2倍に増やして、30日にします。
 (昨年は、ときがわ町での研修日が、15日)

・ときがわ町での研修を増やすための活動(都内での営業)を、
 36日に増やします。(昨年は、24日の目標に対し、34日の実績)

・「明日の飯のタネ(Exploration探索)」のタネ日は、例年通り 
 24日とします。 (昨年は、24日の目標に対し、18日の実績)

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以上のような目標を立てた上で、目標をハガキに書いて、
今年も、妻と「目標ハガキ」の交換をします。

(奥さん、お互い身体には気をつけて今年も頑張りましょう!)

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【イベント・セミナーのご案内】

週明けの1月14日(火)に、皆さんにも、ぜひ!ご参加を検討頂きたいイベントの
ご案内メールをお送りします。

===

また、明日(9日)夜は、【ゆる募】新年飲み会議@神田をやります。
https://www.facebook.com/masahiro.sekine.9/posts/2763078597084016

来られそうな方は、よかったら、このメールにご返信ください。

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以上「2019年度のふり返りと2020年度の目標設定」でした。
長文に最後までお付合い頂き本当にありがとうございました。

これからも時折こういった形で近況報告等をさせて頂けましたら幸いです。
次回は、1〜3月の活動について、3月下旬ぐらいを目安にご報告します。

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(今後こういったメールは不要という方は、お手数をおかけしますが、
 下記で「解除」して頂けませんでしょうか?ご迷惑をおかけしてすみません)
   https://i-magazine.jp/bm/p/f/tf.php?id=learnwell

=================================
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お陰さまで、2005年1月に独立して16年目に入りました。

(1社目の株式会社ラーンウェルLWは、この1月から15期目。
 2社目のときがわカンパニー合同会社TCは、4月で5期目に入ります。)

何とかやっていけるのも、皆さんのおかげです。本当にありがとうございます。
今後ともご指導ご支援のほどよろしくお願いします。

(お忙しいと思いますので、ご返信は不要ですよ。)
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株式会社ラーンウェル 代表取締役
ときがわカンパニー合同会社 代表社員 関根雅泰(せきねまさひろ)

〒355-0343 埼玉県比企郡ときがわ町大字五明1083-1
Tel:090-8113-7269  Fax:0493-65-5700 Mail:info@learn-well.com
Web:http://www.learn-well.com/ ラーンウェル(企業研修)
Web:http://tokigawa-company.com/ ときがわカンパニー(地域活性)
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2020年01月01日

「測定」本

立教大学院 中原先生にお勧め頂いた本2冊です。

IMG_4642.jpg

===

『数値と客観性』(ポーター1995)

●訳者 解題

・数値にした瞬間に一人歩きしてしまうものは多くある。
・なぜ、数値が客観的と見なされて流通してしまうのか?

・数値とは「没個人化」のための道具
・定量化とは、力をもつ部外者が、専門性に対して、
 疑いを向けた時に、その適応として生じる。
・社会での専門家に対する信頼が弱い時、あるいは弱くなった時
 エキスパートジャッジメントに代わるものとして「数値」
 あるいは「手続きの規格化」がすすむ。

・「科学的」を構成する軸として「実証主義」「自然への制御
 可能性」「物質主義」という3つが挙げられる。

・物理学研究の観察から、科学が実験者という「個人の技能」や
 「特定の装置」を信頼して依存するという意味で「私的」で
 「局所的」要素を含むことが示唆される。

・同じ「科学的」という言葉が、一方で個人の技能に過度に依存
 する「私的」なものを形容し、もう一方で没個人性を目指す
 「公的」な数や手続きに使われている。

・「客観性」は「個人の恣意性」の恐れを排除してくれる。
・定量化の圧倒的な魅力は、没個人性、個人の恣意性の排除。

・外部圧力が弱い所では、恣意性の排除は気にならない。

・学者間の意見は違って当たり前、ということを言ってこなかった
 ことのツケが、東日本大震災直後に爆発した。

・本書によって「科学のすそ野にいる分野ほど、より科学的に
 こだわるのは何故か」という問いが氷解した。

●本文

・数字、グラフ、数式を、コミュニケーションの道具として捉える。
 これらは、研究者の社会的アイデンティティとも切り離せない
 関係にある。

・定量化とは、距離を越える技術である。

・ピアレビュー(査読)は、それ自体では決して主張の妥当性
 あるいは重要性を確証する上では十分ではない。

・「暗黙知」もっとも重要なことは言葉では伝えられない。

・統計的な知識は、ばかげているとは言わないまでも、本質的に
 表層的であり実態が無いという議論は、すでに19世紀において
 共有されていた。

・オペレーションズリサーチでは、費用便益分析が最適化の戦略
 として、ランドコーポレーションで開発された。

・F.テニエスは、社会は、大きく、没個人的で、機械的であり、
 共同体は、小さく、親密で、有機的であると、区別した。

===

『測りすぎ』(ミュラー2019)

・測定基準の改ざんは、あらゆる分野で起きている。

・測定できるものが、必ずしも、測定に値するものだとは限らない。

・問題は、測定基準ではなく、測定基準への執着なのだ。

・測定執着への一つの方向性が、経営コンサルタントの台頭だ。
 彼らの一番の公理は「測定できないものは、改善できない」だ。

・外部からやってきた人々(例:CEO)は、経験に基づく深い知識を
 持たないがために、標準化された測定の形に依存する傾向がある。

・勝者の数を増やせば、勝利の価値が低くなる。
・教育は「地位財」であり、採用側にとって、学位は目印になる。

・ビジネスには、あまりに多くの時間と予算を測定に費やしすぎない
 ような抑制機能が備わっている。

・測定基準からのメッセージ:「大学は金を稼げるようになる所だ」

・主に外的動機に突き動かされる人間を、会社のトップには置かない
 ほうがいいかもしれない。

・微妙な問題であればあるほど、交渉プロセスは、非公開で行われた
 場合にもっとも効果を発揮する。
・個人の人間関係同様、国際関係においても、多くの習慣が曖昧かつ
 不透明なままである限りはうまくいく。
・「太陽は最高の殺菌剤である」は、ウィキリークス主義という新たな
 宗教の信条だ。

・透明性が、パフォーマンスの敵となる。

・測定されるものに労力を割くことで、測定されないがもっと重要な
 組織の他の目標を犠牲にすることがしばしばだ。

・測定対象が、人間の行動に関するものであればあるほど、
 測定の信頼性は低下する。

===