« 2020年03月 | メイン | 2020年05月 »

2020年04月28日

「サーベイフィードバックの古典を読む」勉強会(3)

2020年4月28日(火)10時30分〜12時30分、Zoomで「サーベイフィードバックの古典を読む」勉強会(3)を行いました。(後半2回の内の1回目)

200428_reading_circle_of_survey_feedback.png

中原研OB(同)あまね舎の斉藤さんとの共同企画です。(斉藤さん、いつもありがとうございます!)

===
・文献の要約(発表者のレジュメから)
- 参加者の意見
===

Bowers, D. G. (1973) OD techniques and their results in 23 organizations: The Michigan ICL study. Journal of Applied Behavioral Science, 9(1), 21–43. https://doi.org/10.1177/002188637300900103

中原先生

・よく引用される論文。
・リッカートの共同研究者。「科学的知識の利用」にまつわる研究の代表者。
・4つのOD手法の効果を測定。23の組織、14,000人のデータ。
 Survey feedback 対話をしっかりしているもの。
 Interpsersonal Process Consultation シャインのプロセスコンサルテーション
 Task process consultation タスクに関するコンサルテーション
 Laboratory Training(T-group) 

 Data handbook 対話無しのサーベイフィードバック
 Σ燭發笋蕕覆った群 を比較。

・その組織がどんな風土であるかが、ODの成功に影響する。

・発見事実
 .機璽戰ぅ侫ードバックは最も大きな効果が得られる
 ▲廛蹈札好灰鵐汽襯董璽轡腑鵑癲△修海修蓋果が得られる
 タスクプロセスコンサルテーションは、効果がないか、効果量は高くない
 ぅ薀椒薀肇蝓璽肇譟璽縫鵐亜Tグループ)は殆どない。
 ゥ如璽織魯鵐疋丱奪は、サーベイフィードバックに比べて効果量は高くはない

・サーベイフィードバックを、対話あり無しで行った時の違い
・Tグループでは、重大な心理損傷が起こる危険性もある。

-某社の初期の研修は、臨床家によるTグループであった。
-Tグループは、効くけど、副作用があるかも。
-人に関する情報が、オンラインでは入りづらい。
-Tグループでは、プロセスを見る。それをオンラインでできるのか不安。Zoomでは、パッと顔を一覧できる点は使えるかも。
-必要になる文脈がないと、組織サーベイはしないのでは。例:合併後

===

Bowers, D. G. (1976) "Organizational development: Promises,
performances, possibilities", Organiz- ational Dynamics, 4, 4, 50-62.

高橋さん

・上の著者の3年後の論文。
・ODが、1970年代に盛り上がってきた背景を説明。
・1960年代の不安な時代があったからこそ、ODが盛り上がってきた。
・ODを機能不全にする病:浅い、商業主義、誤った想定
・今後は、より良い診断手続き(信頼性と妥当性)や診断プロセスの自動化が必要。
・コンサルタントの幸福よりも、クライアントの幸福により関心を持つべき。

-近年のODへの熱は、何に由来するのか?それは「時代的流行」なのか?
-アメリカでは、ODの熱は冷めていて、トップダウン型。
-Before、AfterコロナのOD。この変化に対応できないと、ODは地盤沈下する。
-在宅勤務中のメンバーが何をしているか分からない。緊急な仕事が減ったので、「勉強会」を実施しようと考えている。
-「リモートで離れた個人」を取りまとめるODは必要になるのでは。
-ODに、どれだけお金を、企業が投資できるのか不安。
-マネージャーが若手や女性への対応に困っていて、ODが求められたりした。オンラインを使いこなせる30代が、マネジメントスタイルを変えていくのでは。
-評価が成果に移り、プロセスを見ることが減っていくのかも。

参考:高橋さんのブログ記事

===

Nadler DA, Cammann CC, Mirvis PH. (1980) Developing a feedback system for work units: A field experiment in structural change. The Journal of Applied Behavioral Sciences, 21,41-57.

Iさん

・サーベイフィードバックの効果と職場環境との関係性についての調査
・職場が良くない状態であればあるほど、組織改善活動の効果を感じやすい。

-上司だけでなく、部下の影響力も強い。
-人に関心がない職場もある。タスクのみを見ようとする。
-大企業で組織がはっきりしている人ほど、タスクを欲しがる。個人事業主やアントレプレナーほど、人のつながりを大事にする。
-看護師の横のつながりは作りづらい。リーダーの力量により、スムーズにチームワークが働くときと、インシデントが起こりまくる日もある。
-マネージャー同士は、マネージャーの苦労を共有したがり、メンバーは「頑張っている点」を共有したがる。
-アフターコロナのODでは、企業業績が大恐慌なみの中、オンラインに対応できないと厳しいのでは。

===

Nicolay A. M. Worren, Keith Ruddle, Karl Moore(1999)From Organizational Development to Change Management: The Emergence of a New Profession The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 35, 3: pp. 273-286.

Mさん

・OD実践者は、ビジネスを理解していない。
・見えてないところを見える化するのが、チェンジエージェントの役割。
・チェンジマネジメントコンサルタントは、OD理論の理解不足。

-個人を変えるのか、周りの環境を変えるのか、二項対立。両方が必要だけど、どっちからやるかが議論になる。
-ODと言っているときは、個人と組織の両方を視野に入れている。
-「Deep Change」組織と個人、両方を変えないとダメという主張。
-評判管理。組織内の抵抗勢力に、マンツーマンでアタックしていく。
-不満を皆の前で共有するのも、ODの醍醐味の一つ。

===

W. Warner Burke(2004)Internal Organization Development Practitioners: Where Do They Belong? The Journal of Applied Behavioral Science, vol.40, 4: pp. 423-431

Kさん

・企業内OD実践者を対象。
・ODが停滞している。理論を活用していない実践が多く、組織上の位置づけが影響し、インパクトを出せてない。
・今後は、HRとODの統合や、戦略策定にODが参画すべき。

-組織内の特定人物に、サーベイを自分事にしてもらうことが大事。
-戦略に、サーベイを組み込んでいくことをやっていた。従業員のエンゲージメントが無いと、戦略が動いていかない。
-ODの独立部門の事例。どういう人をその部門にもっていくか。どう教育するか。
-ODの結果がでるまで、2〜3年かかるとしたら、そこまでその部門がもたないと本当のインパクトが出せないかも。

===

Richard W. Woodman(2004) The Science of Organizational Change and the Art of Changing Organizations.The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 50, 4: pp. 463-477.

・組織変革にまつわるScienceとArtの二重性
・理論は、現実に起こる現象の説明、現実に起こった事象から得られた知識の要約。
・ODを構成する2つの理論:Change process theory(サイエンス)とImplementation theory(アート)
・Dialogic ODと、Diagnostic OD
・「よい理論ほど、実践的なものはない」K.レビン

-理論を実践したという経験があまりない。効果があったのかぼんやりしている。最終的に、白黒ついてない。そのため「またやるのか」としらけるのかも。
-直接受けた人の感覚を、どう表現するのかが難しい。数値には出ないものを、どう周りに示していくかが難しい。
-理論と実践のギャップを感じたことはあまり無い。学術理論をどう使えばよいか分からない。
-エビデンスレベルを高くし、ランダムにこだわると、本来、関わるべき対象に、働きかけられない。
-理論を「軽く持つ」。
-研究は「平均」か「極論」を取るかに分かれるのでは。理論は一つの見方。
-「綺麗な理論にのらないもの」を見落としてほしくない。現場が見えてない研究者だと、取りこぼしがち。「理論だと、ここが上手くいかない」という点を見るのが大事。

IMG_6284.jpg

●感想(BORでの意見交換)

-泥臭い現場にいるからこそ、理論を学ぶことが必要かも。
-研究は、その時代の影響や、研究者の価値観に影響を受けている。何が、長く残すべき、共有すべき知見なのか。だからこそ、面倒くさい手続きで研究を続けている。
-今の時代に求められるODを模索したい。
-コロナの影響下では、「リモートで離れた個人」をつなげるようなODがより求められるようになるのかも。遠心力と求心力。離れている個人を信頼して、仕事を任せられるような、そして、離れている個人の不安感、孤独感を軽減できるようなマネジメントスタイルが必要になってくるのかも。

(皆さん、ありがとうございました!)

===

参考:

「サーベイフィードバックの古典を読む」勉強会(1)

「サーベイフィードバックの古典を読む」勉強会(2)

===

●講師ビジョンの島村さんから頂戴したメール(いつもありがとうございます!)

関根さん こんばんは。ブログ拝見いたしました。

サーベイフィードバック、組織開発は深く理解するのに時間がかかりましたが、理解できていくるとOJTを立体的に見ることができてとても役立ちそうです。

以下、特に気になった部分も記載したいと思います。

(気になった記載)
.機璽戰ぅ侫ードバックは最も大きな効果が得られる

(感想)
サーベイフィードバックによる対話はとても大切だと思います。組織員が、個人のことだけでなく、組織の現状について知ることは自身の中に客観的な視点を持つことになるからです。

一方で、組織の現状について知ることで、そのことをどれだけ自分ごと化できるかも大切です。組織をワークさせるには、一人一人が組織のために考え動く必要があるからです。

そのためには、マネジャーがサーベイフィードバックの時にだけ組織についてのことを部下と話しているだけでは組織はワークしないでしょう。日常から組織についてきちんと部下と話していることが大切です。その意味では、サーベイフィードバックによる対話の前後の日常の部下とのやりとりが大切なのだと思います。

(気になった記載)
-「リモートで離れた個人」を取りまとめるODは必要になるのでは。

(感想)
今現在、離れた個人を組織としてどうワークさせるかという組織開発的視点はとても大事な点だと思います。

しかし、冷静に見ると顔を合わせていても組織をワークさせる難しさがあるのに離れた個人同士の中で組織開発を考えていくのは難易度は高まると感じます。

また、一足飛びにその視点になかなかならないとも思います。今は足元のリモートワークを機能させ、離れた個人を繋ぎ止める、そして、チーム内のつながりを持つ、このレベルを乗り越えるのに四苦八苦している現状だからです。このような足元のステップを経て組織開発フェーズにいくものと思います。

(気になった記載)
-大企業で組織がはっきりしている人ほど、タスクを欲しがる。個人事業主やアントレプレナーほど、人のつながりを大事にする。

(感想)
これは非常に興味深いです。特に若い起業家はよりつながり、コミュニティを大切にされているように感じます。

企業は、同じカルチャーの人の集まりなので、コミュニティがほぼできているような気もします。ですからタスクを欲しがるのも納得です。

一方、個人事業主やアントレプレナーは、まず、つながりが心の安定になるというのもあると思います。また、同じようなコミュニティの中で仕事を循環させるのが仕事もやりやすいし、上手くいくと考えています。ですので、自然とコミュニティやつながりを大切にするのかなと思います。

(参考になった箇所)
コロナの影響下では、「リモートで離れた個人」をつなげるようなODがより求められるようになるのかも。遠心力と求心力。離れている個人を信頼して、仕事を任せられるような、そして、離れている個人の不安感、孤独感を軽減できるようなマネジメントスタイルが必要になってくるのかも。

(感想)
コロナの環境下でのマネジメントでは、個々人の成果がより重視されるようになると思います。これは、個々人で勝手に成果を出せということでないと考えます。離れている個人の不安や孤独を軽減できるようなマネジメントを通じて、個々人に成果を求めていくわけです。このアプローチは容易いものでなく高度なマネジメントになると考えます。

遠隔マネジメントには、それなりの考え方や方法論があるわけで、その教育が今後ますます求められるようになると思います。

今回の組織開発は、私の直接の専門領域ではないためかなり歯応えがあり、学びが大きかったです。

いつもありがとうございます。
---------------------------------------------------
講師ビジョン株式会社
代表取締役 島村 公俊
〒135-0063
東京都江東区有明3−7−26
有明フロンティアビルB棟9階
TEL.03-5530-8069
Mobile.090-6479-6300
Email.shimamura@koushi-vision.co.jp
---------------------------------------------------


2020年04月20日

「オンライン学習の効果」文献_200420

Evaluation of Evidence-Based Practices in Online Learning:
A Meta-Analysis and Review of Online Learning Studies

U.S. Department of Education(2010)

===

○立教大学 中原先生に教えてもらった。10年前のメタ分析論文。

https://www2.ed.gov/rschstat/eval/tech/evidence-based-practices/finalreport.pdf

・1996年〜2008年に行われたオンライン学習に関する1千以上の実証研究の中で信頼性に足る研究45本から、50の効果量を抽出。

IMG_6208.jpg

・メタ分析の結果、Face-to-face instruction対面指導のみよりも、Online learningオンライン学習(オンラインのみ、あるいはブレンディッド)の方が、平均的に、より強い学習成果を出していた。

===

・オンライン学習は、一種のDistance learning遠隔学習であり、過去には、ビデオ会議や教育テレビが使用されていた。現在は、インターネットを使ったオンライン学習が行われている。

・学習結果を見ると、平均的に見て、オンライン学習者のほうが、対面指導を受けた者より、良いパフォーマンスをあげている。

・対面指導とオンライン指導では、学習にかける時間にも違いがある。

・オンライン学習のみ、対面指導のみよりも、その2つを組み合わせた指導のほうが、より高い効果を発揮していた。

・オンライン学習を独りで行うよりも、協働的あるいは指導者主導のオンライン学習の方が、高い効果量を示していた。

・オンライン学習の手法の違い(例:ビデオやクイズ)は、学習結果に殆ど影響を及ぼしていなかった。メディアは単に、学習内容を運ぶものでしかなかった。

・学習者にメディアとの相互作用を自分でコントロールできるようにすると、オンライン学習の効果がより高まった。

・学習者の内省を促すツールが使われている方が、より学習成果の向上に効果的であった。学習者の理解度を振り返る内省の促進は、本メタ分析の結果からも推奨したい。

===

参考:
「デジタル教材の教育学」
http://learn-well.com/blogsekine/2011/05/post_342.html

「人間情報科学とeラーニング」
http://learn-well.com/blogsekine/2009/06/e_1.html

『インストラクショナルデザインの原理』
http://learn-well.com/blogsekine/2014/05/post_413.html

『インストラクショナルデザインとテクノロジ:教える技術の動向と課題』
http://learn-well.com/blogsekine/2014/05/post_412.html

教室での研修は「蒸発」する
http://learn-well.com/blogsekine/2008/06/post_99.html

===

●中原先生のブログ記事:オンライン授業の学習効果」は「対面授業」よりも低いのか?

===

●講師ビジョンの島村さんから頂戴したメール

関根さん
おはようございます。ブログ拝見しました。まさに旬なテーマですね。以下、感想をお伝えします。

〈学びになった点〉
・学習結果を見ると、平均的に見て、オンライン学習者のほうが、対面指導を受けた者より、良いパフォーマンスをあげている。
・対面指導とオンライン指導では、学習にかける時間にも違いがある。
・オンライン学習のみ、対面指導のみよりも、その2つを組み合わせた指導のほうが、より高い効果を発揮していた。
・オンライン学習を独りで行うよりも、協働的あるいは指導者主導のオンライン学習の方が、高い効果量を示していた。

〈感想〉
対面指導よりもオンラインの方が良いパフォーマンスを上げている点に納得でした。私はどちらかというと理解がゆっくりな方なのでオンラインで聞き返せたり、知っているところは倍速で聞いたりと自由に自分なりのスタイルで理解ができるのがよいと感じてました。そこで、さらに協同的な側面があるとより伸びるのはまさにと感じたところです。

オンラインでの協働学習が進んでいくとリアルでの協働学習の意味がより問われるようになるなと思います。その意味においては、研修評価はとても大切になるんだろうと思います。

いま在宅勤務が進む中で、マネジメントのあり方が模索されています。部下の仕事ぶりが分からないのでマネジャーが困惑している様子が伺えます。プロセスからパフォーマンス評価に重きを置かざるを得ない状況です。

そういう意味では、オンライン研修の効果は、移動時間と交通費などのコスト効果はあるので学習効果が本当にあるのかは引き続き問われることになるのかなと思います。個人的には、事前、事後のより大切にしてリアル研修時間を短くしつつ、効果を高めることが大切なのではないかと感じています。

いつも参加になるブログをありがとうございます!

講師ビジョン株式会社 島村 公俊

2020年04月16日

「起業教育」文献_200416

2020年4月16日(木)立教大学院 中原ゼミで、英語文献の共有担当をしました。

IMG_6160.jpg

The role of entrepreneurship education as a predictor of university students’ entrepreneurial intention 大学生の起業意図を予測する起業教育の役割

レジュメを見る

●ゼミでの意見交換

・立教のBLPは、起業教育を謳ってはいないが、経営学部でBLPが始まってからは、起業する人が増えている。起業している先生たちとの接点、事業提案を通じてビジネスを作る面白さを実感、ちいさな段階を踏んでいる。
・ゼミから起業した学生は「提案をたくさん書いている」「インターンに行って、自分もできるかも」と感じたのかも。
・牧野先生のレビュー。事業計画とか書かせると、面倒くさくなり、起業意図が下がる。
・バブソン大学では、卒業生もおっている。学校がお膳立てせず、問題発見に時間を費やすプロジェクトワークを行っている。
・大学のキャリアセンターでは「上場企業への就職」が評価されている。
・リーンスタートアップ方式で「顧客開発」をしながら「商品開発」をしていく。
・「起業という幻想」 アメリカの状況、黒人と女性の起業は少ない。
・起業は「敷居が低い(初期投資が不要等)」ことを教えてあげるのも必要かも。
・本業→兼業・副業→起業 という道筋もある。
・A.グランド「オリジナルの時代」 本業を抱えながら、副業として起業する。

===

●関連する他の文献

Entrepreneurship education: a systematic review of the evidence(2007)

IMG_6161.jpg

https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0266242607080656?casa_token=q-kOoEGAEIIAAAAA%3ATq_tirZj0maVPIvmh5iSGLzdPN1vg9-QFnDxATFlp0n_SOS7J77DZYRqIrmGmtvigfDdfdyGVsKQ&

・学生と起業家との相互作用がある起業教育(例:eメンタリング、小企業へのコンサルティング、インターンシップ)は、有効である。
・現実世界と触れる機会となっている。
・レビューの結果からも、起業教育は、起業意図に対して、正の効果を持っている。
・起業教育の手段としては、アクションラーニング、新規ベンチャーのシミュレーション、スキル獲得コース、ビデオロールプレイ、経験学習、メンタリング等がある。
・ケーススタディーに焦点をあてたアプローチも多い。
・卒業後の起業に関しては、ビジネスサポートや、構造的介入が、有効である。
・スタートアップにおいては、チームワークとメンターが重要なことも明らかになっている。
・起業教育と、SMEへの関りに関する研究は殆どなされていない。

===

海外における起業家教育の先行研究レビュー(2018) ←新村さんが教えてくれた
https://www.jstage.jst.go.jp/article/jsrpim/33/2/33_92/_pdf

・米国のベンチャー学会
・一般論として、起業家教育は、起業意思を向上させるようだが、各論がよくわからないのが現状のようだ。
・事業計画を起業家に教えると、必ずしも起業後のパフォーマンスが上がらないという報告がある。
・起業家教育は、起業に関連した人的資本資産の形成と成果ともに、正の効果をもたらすことが示された。更に、アカデミック型の総合的な教育のほうが、研修型よりもアントレプレナーシップの成果と強い相関が有意に認められた。

===

Prior family business exposure as intergenerational influence and entrepreneurial intent: A Theory of Planned Behavior approach (2006)

IMG_6162.jpg

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.457.4847&rep=rep1&type=pdf

・「過去の行動が、将来の行動を最も予測する」という格言
・世代間影響(IG) 家族内で社会化が行われている。
・ファミリービジネスを、自営業に必要なスキル、価値観、自信をつけさせる教育手段として活用している両親もいる。

img052%20%282%29.jpg

・4つの仮説は、すべて支持された。

img053%20%282%29.jpg

・過去のファミリービジネスとの接触が、世代間影響として、起業意図に影響を及ぼしていた。
・ファミリービジネスは、将来のスタートアップを育成するビジネスインキュベーターとして、訓練の場を提供しているのかもしれない。

○なんと!この研究者たちは、私と妻の母校 University of Southern Mississippiの方々でした!びっくりしましたし、誇らしいです。

IMG_6163.jpg

===

Family Background and the Propensity for Self-Employment(2006)

IMG_6164.jpg

https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1111/j.1468-232X.2006.00429.x?casa_token=X2oi98Z3JakAAAAA%3AVjT2ZkAYmHCTgxGd59v-_RTsUF0rY47xUu8z4X3KONwL1ePXWuiMDnzBJqSeSdShOEzOjKbpnYt8yw

・General Social Surveyのデータを分析した結果、高収入の自営業の父親を持つ息子は、自営業になる可能性が高いことが明らかになった。
・これまでの研究でも「自営業の親を持つ子供は自営業になる可能性が高い」というのは言われてきた。
・「Are you self-employed?」or 「Do you work for someone else?」
○「自分に雇われているのか?他の人のために働いているのか」この問い、本質的だな〜。
・低収入の自営業者の子供は、自営業にならない可能性が高い。

===

●講師ビジョンの島村さんから頂戴したメール

関根さん

おはようございます。メルマガ拝見させていただきました。
起業家教育、とても興味深いです。以下、感想を記載しました。

<ゞ辰い燭海函
>・大学のキャリアセンターでは「上場企業への就職」が評価されている。

<ヾ響曄
考えてみれば確かにそうかもしれませんが、研修評価だけでなく、部署の評価基準はとても大切ですね。大学のキャリアセンターの評価基準が「上場企業への就職」だとすると、大学側はそのための教育が主になるので、起業家は育ちづらいのは当然だと感じます。

冷静にみれば、日本の学校教育の仕組みが、いわゆる大きな会社に入るための準備の教育といえるという側面もあるので、どのように起業家教育を行なっていくのかはとても興味深いテーマです。

このような混沌とした時代環境だからこそ、起業家教育は大変重要になってくると、個人的には思います。

<∋温佑砲覆辰燭海函
>学生と起業家との相互作用がある起業教育(例:eメンタリング、小企業へのコンサルティング、インターンシップ)は、有効である。
>現実世界と触れる機会となっている。
・レビューの結果からも、起業教育は、起業意図に対して、正の効果を持っている。
・起業教育の手段としては、アクションラーニング、新規ベンチャーのシミュレーション、
 スキル獲得コース、ビデオロールプレイ、経験学習、メンタリング等がある。
・卒業後の起業に関しては、ビジネスサポートや、構造的介入が、有効である。
・スタートアップにおいては、チームワークとメンターが重要なことも明らかになっている。

<感想>
起業家との接点は、起業という行動変容に向けてとても大切だと思います。私は、研修講師として起業するまでに、研修会社時代に独立している講師の方の話や、前職在職時に独立している外部講師の接点、そして、本ブログの著者で、独立起業されている関根さんとのご縁で、起業意思が高まり、起業への行動変容につながったとあらためて感じました。

スタートアップにおいて、チームワーク、メンターが重要とありますが、これはミニ起業家や個人事業主においてもとても大切だと思います。

私自身も関根さんを慕って集まっているメンバーの方々と一緒にいることで人とのつながりが持てているのは、起業後において、とても大切だと思いますし、また、関根さんや中原先生のようなメンターの存在はなくてはならないものと感じています。

起業家教育における、チームやメンター、起業家との接点などは、とても重要な要素だと思います。

<参考になった事>
>これまでの研究でも「自営業の親を持つ子供は自営業になる可能性が高い」というのは言われてきた。
>「Are you self-employed?」or 「Do you work for someone else?」
>「自分に雇われているのか?他の人のために働いているのか」この問い、本質的だな〜。

<感想>
起業への行動変容は、家庭環境はとても大事な要素だと感じます。

1)中学〜社会人まで:父親が接骨院の自営業者でしたので、起業している姿をずっと見ていた
2)結婚後:妻の父親が自営業者で、独立企業した後の話をよく聞かせてもらった

起業について、大変なこともあるけど、良い部分の方がたくさん見えたというのが大きいのかなと感じます。家庭での教育と起業との関係に相関があるのはとても納得です。

以上、起業家教育についての感想ですがお送りさせていただきます。
関根さん、いつもありがとうございます!

===

島村さん、こちらこそありがとうございます!

2020年04月09日

「サーベイフィードバックの古典を読む」勉強会(2)

2020年4月9日(木)13時〜15時、Zoomで「サーベイフィードバックの古典を読む」勉強会(2)を行いました。(前半2回の内の2回目)

今回は、緑本 Survey-Guided Development 1_DATA-BASED ORGANIZATIONAL CHANGE』です。

IMG_6091.jpg

・文献の抜粋要約(参加者のレジュメおよび発表より)
‐勉強会で出た意見
===

Ch1 Prologue (Iさん)

・成人学習、人材育成、製造業のコンサルティングといった領域で組織開発が急速に立ち上がり始めている。(1970年台に今と同じ文脈!)
・ODの取り組みとしては感受性トレーニング、人間関係トレーニング、チーム開発、プロセスコンサルテーション、ロールプレイングなどの方法で実践されているが定量データに基づいたものではなく、信頼性は記述できない
・なので、データに基づいた、サーベイフィードバック方法を取り組みを今後広めていかねばらない。

・サーベイフィードバックを適応するにあたってベースとなる2つの科学的思想がある
 1)知覚することが動機づけにつながる。
 2)心理工学の視点:人間の能力や性能を定数、仕事を変数と考え、仕事と人間の適合関係を研究する

・チェンジエージェントの役割と活動
 1)組織機能に関する科学的な知見とチェンジプロセス間の変換者として活動する
 2)組織機能モデルに関する知見を持ち実現に向けて活動する
 3)目標志向行動の積極的な擁護者
 4)幅広い知識とスキルを持ち、特定の方法に縛られず組み合わせて活動すること(カスタマイズ、オーダーメード)

-どんな組織モデルをもっているか?
-ベッカードのGRPIモデルを、クライアントと合意して、質問項目を一緒に作っていった。
-自分にもクライアントにもしっくりきたモデルだったので、受け入れられた。

===

Ch2 The Organization as a Social System(N先生)

・組織を「どのように」見立てるか、(ここで論じられるのは、客観主義・実証主義的な組織観であることに注意)

・組織とは「ポジションの集合」でもなければ「タスクの集合」でもない
・組織とは「Workgroup」の集合体と考えうるのであり、それらは「Overlapping(相互連結)」している
・勝手に、Emergent 浮かび上がってくる。

・ワークグループの中では・・・
 1.Managerial Leadershipが起こる(上司ー部下)
 2.Peer leadership(部下同士)
 3.Group processが生まれる
 4.Outputをめざす
 そのようななか、直接的作用をもたらすものではないにせよ、間接的に仕事に影響を与える「組織風土」が生まれてていく

・組織風土の4つの側面
 /妖資源の優位性ー従業員のタレント、スキル、モティベーション
 意志決定ーどの程度意志決定を迅速に行えるか?
 コミュニケーションフロー
 さ蚕僂悗離譽妊ネス(準備)
 ニ端への影響力ー組織に何が起こっているかを末端社員がいかに認知するか

・組織の主要な要因(Likert and Bowers 1969)
 すべてはつながっている、個々のワークグループを最適化しても、組織の要素は、つながっているだけに、様々なものの調和をととのえなければならない

-組織開発を行うときに、どのように「組織を見立てるか」は極めて重要
-どんな質問をもって組織調査を行うかもメッセージになる。
-質問項目では見切れないこともある。そこは現場に入って観察やヒアリングする。
-組織開発後に、インタビューで問われたことでさらに変わる。
-組織の全体像を改めて明らかにする。
-コロナ危機で、組織は分散化(自宅待機等)している。乗り越えた先、組織が本当にまとまりを取り戻すことができるのか?これが、次のODの課題なのでは。
-新しい人をチーム組み入れていくのと、顔見知った人をチームにしていくのかは違う。
-「大学って何する場所ですか?」大学に来てないので、新学生はピンと来てない。
-1970年代、ベトナム戦争の影響で、批判的に見る従業員が増えてきた。それも、1970年代のODに影響を与えているのでは。

===

CHAPTER3  THE NATURE OF CHANGE (Iさん)

・組織は、通常の健康な状態の下では、環境変化に適応しながら常に変化するもの
・適応や変化は、行動やその先行要因からなる均衡状態の中断である
・変化が適応へと結びつくためには、事前に目標とする状態を導くためのモデル(eg., 3D model)が必要

・Principle of Congruence 妥当な適合が必要
・Principle of Predisposition 組織の中で、変化が最も成功しやすいポイント
・Principle of Succession 次につながるような一連の変化を生じさせる

-疾病治療の考え方を、組織に援用することの利点と限界は?
-組織は、常に病気、問題を抱えているのでは?病気とつきあって生きていく?健康な組織とは?理想の組織?
-健康経営は、社員が健康であることを重視している。
-組織をスポーツチームと捉えて。
-外科的、内科的治療。どう治療するかをどう決めるのか。
-環境との不適合を起こしているから、変わらざるを得ない。

===

Chapter 4 SYSTEMIC DIAGNOSIS (Mさん)

・システム診断プロセス
 データを取得する(例:124項目の標準的質問紙)
 データを整理する(大きなデータを捉える、容易にデータを取り出せるよう格納する、データの出所を守秘する)
 データを読み取り、提示する(受け取り手を巻き込む、比較対象できる「標準値」を設定する、分かりやすくシンプルに提示する)

-データの信頼性と妥当性を確保するために、どんな留意を?
-なるべく量をとる
-質的調査と組み合わせる
-先行研究で使われている尺度(質問項目)を使う
-組織の規模や、前提が、70年代と変わってきている

===

Chapter 5: The Role of the Change Agent(Sさん)

・チェンジエージェントは、触媒以上の「変換器」 
・ODにチェンジエージェントが必要なのは「組織の機能と人間の行動はプログラム化不可能だから」
・変換器としての関わりには「診断」と「治療」のフェーズがある
・計画的な組織革新のためには、科学的なアプローチが必要
・組織開発における重要はスキルは「診断」
・「診断・治療」に加え「開発設計コンサル」の役割も追加すべきかも

-変換器以外のたとえは? クライアントの自立を促すには?
-チェンジエージェントは中の人を指す。中の掘り起こし。バイアスが重要。
-同じものを違う風に見ている。その違いこそが重要。
-コンサルタントとクライアントの相性もある。
-例えとしては「ミツバチの受粉」もあるのでは。
-チェンジエージェントが、外か中か。
-決めつけない「自分はこういう見方をしているけど、皆さんは」と問う

===

Chapter 6 Survey Feedback(Mさん)

・基本的にフィードバックプロセスは、評価的である。
・データを読み、行為したことに対してうまく、まずく物事が進んでいるか行為者に戻す作業である。
・サーベイフィードバックの実態:正解である可能性が高いと認識されるモデルを中心に構築されている
・リソースパーソンは、外部のチェンジエージェントと内部メンバーの間をつなぐ人では

-内部の協力者を作りながら、データ取得とフィードバックを行っている。
-外部のチェンジエージェントと、内部メンバーの間に、問題が起こった時、第三者的に、研究者が出ていくときもある。
-多様な人のハブになれる人がいるとありがたい
-役割期待を超えて、人の人生が豊かになるぐらいのサポート

===

Chapter 7: The Evaluation of System Interventions(Sさん)

・多くのODは、適切な評価が行われていない。
・適切な評価をするためには、アウトプットと同様に、インプットとスループットや、それら3つの関係性にも目を向けなければならない。
・データ収集の方法(質問紙、インタビュー、観察、記録資料)
・評価とは「何に価値があるかについて査定、または結論付けること」を意味する。

-サーベイフィードバックの評価として、フィードバックミーティングの最初と最後に文章を書いてもらう。特定の言葉が出てくると、効果があったと判断する
-観察するには、仮説が必要。言いにくいことは、現場にいって観察すると見えてくる。
-どのようにコミュニケーションをしているのかを観察する。(例:上司が部下を呼んで話を聞いている)

===

Chapter8 Past Evidence, Present Practices, and Future Needs(Kさん)

・60年代に、SGDパラダイムを採用した実践例が増加。
・将来展望:組織理論、組織診断、介入、能力開発、実行、評価
・より効果的なフィードバック手法の開発が必要。

-SGDの限界とそれを、どう活用していくか?
-最初にゴール設定をしておく必要がある。診断、制御のサイクルを回す、いつまで回し続ける。
-「サーベイ疲れ」いつまで続けるのか。
-サーベイに頼り切らない。
-目が厳しくなってきて、低くつける。だからこそ、現場観察して、事実を見る。
-どっかでいったんやめる。
-組織だと、慣性力が強く、やめられない。
-客観主義、実証主義のSGD。それに対して、社会構成主義だと、リサーチャー自身のバイアスが気になる。中立、客観も疑問視。
-リサーチャー同士に多様性を持たせる。
-組織開発より「職場」開発の方が現実的では。

===

●参加者の感想

-日本社会のビジネスの状況に疎かったので非常に参考になった
-同じもの(データ、アート)を見て、解釈するサーベイフィードバックも、対話型観賞も近い。社会構成主義。
-このメンバーに恵まれたことに感謝。
-今のコロナの現状とつながり、人ってあまり変わらない。病気になる前「まずい!」と思う前に変わる難しさ。
-理論ばかりで頭でっかちになっていると、実践例を知れて非常に参考になった。
-この場も多様で、学びが多かった。
-組織開発ではなく「職場開発」は、確かにそう。入社して、その日から、在宅勤務。どうコミュニケーションをとっていくか。
-昔のODは、Tグループのイメージ。70年代にこういう本があったのが、勉強になった。
-人が新しい行動をとろう!と思ってもらえないと意味が無いと再認識した。
-70年代の組織観が色濃く出ていた。
-温故知新 古きを訪ねて新しきを知る。70年代の文献に触れることで、今との違いや共通点を考える機会になった。

===

皆さん、ありがとうございました! 次回(後半)を楽しみにしています!

===

参考:前半2回の内1回目の様子

●一緒に参加した高橋さんのブログ記事

2020年04月07日

「サーベイフィードバックの古典を読む」勉強会(1)

立教大学 中原先生のFBでの一言がきっかけで「サーベイフィードバックの古典を読む」勉強会を、Zoomで開催しました。

前半2回、後半2回の計4回、各回2時間です。

前半の4月7日(火)10時30分〜12時30分は、
『Survey-Guided Development: A Manual for Consultants』の輪読をしました。

IMG_6036.jpg

・文献の抜粋要約
- 勉強会で出た意見
===

Section I: Theory and Measurement in Survey-Guided Development

Module1: What is Survey-Guided Development?

・Survey-Guided Development(SGD)は、
 1)組織メンバーの能力を開発または向上させるために
 2)組織機能に対する多くの個人の知覚について、質問紙を使って尋ねるもの

・SGDは、組織開発において、3つの要素を見るべきであるという理論に基づいている。それらは「行動」「状況」「介入・活動」である。

・What 組織メンバーは何をして、何をしていないのか?何が問題なのか?
 Why 彼らは、何故それらをして、それらをしていないのか?
 Which どの介入方法が、組織の問題解決につながるのか?

・的確な問題の診断が、組織に変化を起こすために必要である。

・Standard of comparison 比較基準
 1)過去 2)他組織 3)こうあったら 理想像 4)こうあるべき 規範的

・SGDの目標は、的確な情報を提供することによる組織変化の促進である。

・コンサルタントの役割は、Transducer 変換器 である。

img047%20%282%29.jpg

---
Module2: Using a Standarized Questionnaeire:The Survey of Organizations(Hさん)

・標準化サーベイとは、構成済かつ事前決定済のアンケートを使って、メンバーから組織についての考え方を得ること
・アンケートを作ること自体が組織への考え方と深く結びつく

・質問項目づくり
 1)回答者にとって明確で適切である
 2)仕事における具体的な状況を尋ねている
 3)複数の態度や行動を同時に尋ねない

・基準(平均)の算出
 複数組織の調査結果から、基準となるスコア(多くは平均)を算出し、それと自組織やグループを比較する。多くの人がサーベイに回答するほど、多くの人にとって基準が意味ある値になる

・サーベイ実施の準備
 1)まず組織のリーダーにサーベイの意義を説明
 2)全メンバーに協力してもらえる時間と場所を確保
 3)サーベイの信頼性や回答者の態度を左右する事務説明

-数字と自分の経験を紐づけて、語ってもらうと、同じ数字でもいろいろな解釈が出てくる。
-数字がアンカーとなっているのかも。
-事実、データに戻る。
-「サーベイ疲れ」「暴力的なサーベイ」もある

===

Section II: Activities and Concepts at the Work-Group Level

Module3: Understanding Work-Group Data and Preparing Data Displays

・Work Group 職場集団は、一人の同じSupervisor管理監督者にレポートする全ての個人を指す。

・Mean 平均 
・Standard Deviation メンバー間で意見の相違が大きいほど、SDも大きくなる

・集団の機能における「強み」と「弱み」を診断する。

・組織調査においては、5つの領域を見ることが多い
 1)Organizational climate 組織風土
 2)Supervisory leadership 上司のリーダーシップ
 3)Peer leadership 同僚のリーダーシップ
 4)Group process 集団の過程
 5)Satisfaction 満足

・それぞれの要因のCausal chain 原因の連鎖

img048%20%282%29.jpg

・実際と理想の状態の間に、moderate discrepancy 中程度の不一致 があるぐらいが、最もモチベーションを高める。
・コンサルタントは「中程度の不一致」のある領域に、戦略的に目を向けていくべきだ。

・調査データは、職場メンバーに伝わるようシンプルに。多くの情報を一枚のチャートに詰め込みすぎない。

---
Module4: Meeting with Work-Group supervisor(Taさん)

・ミーティングの目的
 .如璽燭龍ν
 ▲如璽燭示す問題を提起する
 データフィードバックに上司をコミットさせる
 ぬ簑蠅瞭団蝓Σ魴茲鮃圓Ε錙璽グループMtgを計画する

・ミーティングの流れ
 .漾璽謄ングの開始
 ▲如璽燭離侫ードバック
 6みと弱みを議論する
 ぃ唯遙腓侶弉茵クロージング

-サーベイ対策:上司が「こう回答しろ」とメンバーを誘導。数字が低く出て、対策を打たないといけなくなる事態を避けるため
-上司がサーベイに積極的に参加しない。やっても昇進や事業に関係ないから。
-そのサーベイを使いたい!と思わせないと。

---
Module5: Work-Group Feedback Meeting(Teさん)

・ミーティングの流れ
 1)導入 2)意見交換 3)課題抽出と解決 4)締め

・抵抗と向き合う、個人の特定防止、主観的にならない、対立を処理
・コンサルタントが主導権を握らないよう

-アジェンダやゴールが決まっていないミーティングをオンラインでやるのは難しい。
-フィードバックミーティングは、感情にも向き合わないといけない可能性があるから、オンラインでは難しいのでは
-少人数で、進行役が上手くファシリテーションしてくれて、雑談も出るぐらいの、心理的安全性が担保されていれば、オンラインでも可能かも
-コロナ後には、改めて人が集まる意味を再確認することになるだろう

===

Section III: Activities and Concepts at the System Level

Module6: Understanding and Presenting Systemic Data(関根)

レジュメを見る

-70年代は、こういうウォーターフロー型の組織だったと思う。だからこそ、サーベイフィードバックが合うのか。
-今のようにフラットな組織であったり、上司やレポートラインが複数ある場合、サーベイフィードバックが効くのか?
-「上司って誰を指してますか?チームって?」という質問が出たりする。
-何を組織と見なすのか、組織の境界はどこまでか、
-調査票を回す範囲が、チームの境界かも。

---
Module7: Identifing Systemic Problems

・組織機能における問題とは、特定の行動、ポリシー、状況の存在あるいは欠如による効果的な組織機能の阻害である。

・問題の大きさは、実際と理想の機能の不一致の大きさと、組織機能の重要度の大きさによって決まる。

・システム問題は、
 1)同じ問題が、多くの人々に起こっている
 2)ある集団には、1つの形態だが、他の集団には、別の形態で起こっている
 3)特定の集団にのみ起こっている という状態がある

・システム問題の原因は、次の4つである
 1)情報 2)スキル 3)価値観 4)状況
・情報やスキルの欠如、矛盾する価値観、人々が効果的に行動することを許さない状況によって、組織の問題は引き起こされる。

・どこに問題があるのか、その原因は何か、何からまずは解決していけば良いか。

---
Module8: Solving Systemic Problems

・問題解決の責任は、システムリーダーにある。コンサルタントはあくまで変換機の役割を通じて、組織リーダーを支援する。

・問題解決を行うためには
 1)どの領域(例:コミュニケーションの流れ、上司の目標設定)で問題が起こっているのか
 2)問題の原因は何か?
 3)問題は、どこで最初に発生したのか?(トップなのか?事業部リーダーなのか?)
 4)問題は、誰に影響を及ぼしているのか を考えるべき。

===

Section IV: Consultant Interventions

Module9: Key Phrase Index: Consultant Skills and Information

・コンサルタントは、いつ、どのような種類の介入方法を使うかを考える。

・組織開発では、診断と変化という2つのフェーズがある。

・データが、何を示していて、何を示していないのかを、明確に伝える。

・コンサルタントは、どこに座るか、最初に話さないようにする、解決策ではなくプロセスを示す、沈黙を最初に破らない、ことを通じて、リーダーではなく、変換機としての役割を果たす。

・組織メンバーからの抵抗にあったら
 1)抵抗されていることを認識する 2)抵抗の原因を特定する 3)抵抗を弱める

・議論においては、Carl Rogersのカウンセリングルールを使う
 「前に話した人の意見と感情を正確に復唱した後に、自分の意見を述べ始める」

・「中程度の不一致」がある領域に、焦点をあてるべきである。

・コンサルタントは、客観的であるべき。職場メンバーから、主観的な意見を求められた時も、データに語らせるようにする。データを通じて、問題に気付かせるのだ。

===

参考:「サーベイフィードバック」本 
http://learn-well.com/blogsekine/2020/04/_200402.html

===

●講師ビジョン 島村さんから頂戴したメール

関根さん

おはようございます。ブログ拝見しました。

サーベイフィードバックの古典について大変参考になりました。
いくつか感想を記載させていただきますね。

(参考になった点 
Module2: Using a Standarized Questionnaeire:The Survey of Organizations

>サーベイ疲れ

(感想)

経年で変化を見ることは大切だが、ほぼ同じ項目で毎年数字を見ていると慣れてしまい、当事者意識が持ちづらくなる可能性もあると感じます。サーベイ疲れ、サーベイ慣れはどの会社にもある問題ですね。

それには、上司が目的意識をまず持つことが大切なので、以下のModule4が参考になります。

(参考になった点◆
Module4: Meeting with Work-Group supervisor(Taさん)

-サーベイ対策:上司が「こう回答しろ」とメンバーを誘導。数字が低く出て、対策を打たないといけなくなる事態を避けるため
-上司がサーベイに積極的に参加しない。やっても昇進や事業に関係ないから。
-そのサーベイを使いたい!と思わせないと。

(感想)
サーベイの種類にもよりますが、部長レイヤー以上の責任者がどれだけサーベイ結果をよりよくしていくかを真剣に考えているかが課長以下部員にも直接影響してくると思います。責任者クラスの方に強制力を持たせるのはどうかと思いますがある程度、評価との連動を持たせる必要はあると考えます。


(参考になった点)
Module5: Work-Group Feedback Meeting(Teさん)

-フィードバックミーティングは、感情にも向き合わないといけない可能性があるから、オンラインでは難しいのでは
-少人数で、進行役が上手くファシリテーションしてくれて、雑談も出るぐらいの、心理的安全性が担保されていれば、オンラインでも可能かも


(感想)
大人数でオンライン上でサーベイフィードバックと少人数でのオンラインサーベイフィードバックと両方あってもいいのではないかと思いました。それぞれの異なった役割を持たせるのが理想ですね。

確かに感情に向き合うのは、オンライン上でどこまでできるのかむしろ、オンライン上の方が適しているのかを含めて
オンラインでのやり取りを我々はもっと実践しし、研究していく必要があるなと感じます。


(参考になった点ぁ
Section IV: Consultant Interventions
Module9: Key Phrase Index: Consultant Skills and Information

・データが、何を示していて、何を示していないのかを、明確に伝える。
・コンサルタントは、解決策ではなくプロセスを示す、沈黙を最初に破らない、ことを通じて、
リーダーではなく、変換機としての役割を果たす。
・議論においては、Carl Rogersのカウンセリングルールを使う「前に話した人の意見と感情を正確に復唱した後に、自分の意見を述べ始める」
・コンサルタントは、客観的であるべき。職場メンバーから、主観的な意見を求められた時も、データに語らせるようにする。データを通じて、問題に気付かせるのだ。


(感想)
これは、大変学びになる記述でした。上記、コンサルタントのl行動は、わかっていることと、できることの間の差がとても大きいように感じます。多くのコンサルタントが乗り越えるべき課題だと感じます。ある意味、議論のプロセスをロジカルに見ながら、感情を正確に表現するなどロジックと感情を行き来することが求められるので、難易度は高いですが、やりがいがあると思います。

以上、簡単ですが、感想を記載させていただきました。今回もとても参考になるブログでした。いつもありがとうございます。

講師ビジョン株式会社 島村公俊

---------------------------------------------------
講師ビジョン株式会社
代表取締役 島村 公俊
〒135-0063
東京都江東区有明3−7−26
有明フロンティアビルB棟9階
TEL.03-5530-8069
Mobile.090-6479-6300
Email.shimamura@koushi-vision.co.jp
---------------------------------------------------
(島村さん、こちらこそいつもありがとうございます!)

===

●一緒に勉強会に参加した高橋さんのブログ

2020年04月04日

2020年1月〜3月の活動報告

2020年4月3日(金)

お世話になっている皆さまにお送りした近況報告メールです。

DSC02361-718x478.jpg

===

いつもお世話になっております。
ラーンウェル&ときがわカンパニーの関根です。

新型コロナの影響で色々大変かと思いますが、
4月最初の金曜日、いかがお過ごしでしょうか?

私の方は、3月中に「オンライン研修実験(1)〜(7)」のメールで
お伝えしましたように、何とか元気にやっております。


さて、本日は、以前からお世話になっている皆さまと、最近ご縁を頂き
名刺交換をさせて頂いた方々に、近況報告も兼ねてメールをお送りいたします。

今回も長文ですので、お時間のあるときにご高覧頂けましたら幸いです。

−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−

(この近況報告メルマガは、同報メールシステムを使用しておりまして、
 企業の人事担当、大学の研究者、官公庁、自治体で知り合った方々に
 お送りしています。

 今後こういったメールは不要という方は、お手数をおかけしますが、
 下記で「解除」して頂けませんでしょうか?ご迷惑をおかけしてすみません)
   https://i-magazine.jp/bm/p/f/tf.php?id=learnwell

−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
******************************************************************

前回の近況報告メール(2020年1月8日)では、
・2019年度のふり返り ・2020年度の目標 についてお送りしました。

http://learn-well.com/blogsekine/2020/01/20192020.html

年始のお忙しい時期にも関わらず、多くの方から御返信を頂きました。
どうもありがとうございました。

その時、お伝えしました2020年度の目標は、以下の通りです。

******************************************************************

●次の12年間(2020年:48歳〜2031年:59歳)
1.子供たちの自立
2.比企郡を「学ぶ大人が集う場」に
3.「発信基地」でありたい

●2020年(令和2年)の目標
1.家族関係
2.コツコツ継続
 1)2社(LW:15期目 TC:5期目)の売上・利益目標の達成
 2)「本屋ときがわ町」の継続(毎月第三日曜日・本、人、コトと出会える場)
 3)「比企起業塾」の継続(第3期・×YHD様・第4期)
3.R&D強化!
(1)先行研究 (2)仮説立案 (3)実験・検証
 ・ときがわ町での研修開催を増やす!(30日)
 ・「研修評価」本を、仲間と書く!(2021年 D社出版)

●やらないこと
・B2G(行政予算狙い)は、やらない。(B2Bを、やる)
・交流(観光客)定住(移住者)人口案件は、やらない。(関係人口は、やる)
・承継支援は、やらない。(起業支援は、やる)

●2020年度の活動日数予定
(1)研修日@全国 66日(月5.5日)
(2)家族日&地域日@比企郡 240日(月20日)
   ・ときがわ町での研修日 30日を含む ・プール月10回=年120回を含む
(3)営業日@都会 36日(月3日)
(4)タネ日@都会 24日(月2日)

******************************************************************

【近況報告】

上記目標達成に向けて、最初の四半期は、どんなことをしてきたのか、
2020年1月〜3月の活動について、ブログへのリンクを中心にご報告します。

******************************************************************
=================================

1.仕事:企業研修(Learn-well:LW)

「学び上手・教え上手」を企業内で増やす(株)ラーンウェルの活動。

===

●オンライン研修の実験


2月末から3月末にかけて「オンライン研修実験(1)〜(7)」メールでお伝えしましたように、この1か月は、オンライン実験に色々取り組んできました。

前から「やろうやろう」と思ってできなかった集合研修のオンライン化に、一挙に取り組む機会となりました。


2月26日(水)「オンライン飲み会議」を開催しました。
https://tokigawa-company.com/online-nomikaigi_200226/

3月13日(金)オンライン研修実験(1)「研修開発ラボ:オンライン版」を実施しました。
http://learn-well.com/blogsekine/2020/03/post_508.html

3月17日(火)「女性×起業 Book Cafe」を開催しました。
https://tokigawa-company.com/book-cafe-female-entrepreneurship_200317done/

3月22日(日)午前、お笑い芸人オシエルズの撮影
https://tokigawa-company.com/owarai-geinin-oshieruzu-movie_200322/

3月22日(日)午後、オンライン研修用動画の撮影
https://tokigawa-company.com/movie-for-online-seminar_200322/

3月25日(水)オンラインセミナー「先行研究に学ぶ!新人適応支援の原理原則」を行います。
http://www.learn-well.com/blogmanabi/2020/03/325webinar.html

3月25日(水)オンライン研修実験(5)Zoom・Slack・Switcherを使った
Webinar(ウェブセミナー)を実施しました。
https://tokigawa-company.com/online-seminar-done_200325/

3月28日(土)オンライン直会ナオライン_200328を開催しました。
https://tokigawa-company.com/online-naoline-done_200328/

===

幸い「OJT担当者研修」については、書籍「オトナ相手の教え方」が出た時点で、2016年に「eラーニング」を作っていました。

eラーニング版「仕事の教え方」
http://www.learn-well.com/blogmanabi/2016/06/e_2.html

これまでも、このeラーニングを事前に受講して、半日集合して研修を行う反転学習は行っていたのですが、その半日集合を「オンライン集合研修」に変えることができました。

研修転移の知見も参考に「研修前」「研修中」「研修後」に、
・上司
・受講者本人(OJT担当者)
・新人 
との関わりが生まれるよう、オンラインと組み合わせながら設計しました。

研修室に集合しての「OJT担当者研修」の代わりに、「事前eラーニング」+「オンライン集合研修」という形で実施することになります。

eラーニング「仕事の教え方」にご興味ある方は、このメールにご返信ください。
無料お試しとして、デモIDを1社2名様までご提供します。


=================================

2.仕事:地域活性(Tokigawa-company:TC)

「ときがわ町に人が集まり、仕事が生まれる」状態を目指す
 ときがわカンパニー(同)の活動。

===

●比企起業塾 第3期


「比企起業塾」第3期 講座(4)を開講しました!
https://tokigawa-company.com/hiki-kigyojuku-3rd-4-200118/

「比企起業塾」第3期 講座(5)を開講しました!
https://tokigawa-company.com/hiki-kigyojuku-3rd-5_200208/

「比企起業塾 第3期 活動報告会」を実施しました。
https://tokigawa-company.com/hiki-kigyo-juku-katudo-houkokukai-200229/

「比企起業塾 第3期 活動報告会」アンケート結果
https://tokigawa-company.com/katudou-houkokukai-questionnaire_200229/

2つの動画:比企起業塾 第3期 活動報告会
https://tokigawa-company.com/mentor-mentee_200229/


●本屋ときがわ町

第10回「本屋ときがわ町」を開催しました!
https://tokigawa-company.com/book-town-tokigawa-10th-done_200119/

第11回「本屋ときがわ町」を開催しました!
https://tokigawa-company.com/book-town-tokigawa-11th-done_200216/

第12回「本屋ときがわ町」を開催しました!
https://tokigawa-company.com/book-town-tokigawa-12th-done_200315/

「本屋ときがわ町」のポスターができました!
https://tokigawa-company.com/book-town-tokigawa-poster_200304/

「本屋ときがわ町」のポスターとチラシが届きました!
https://tokigawa-company.com/poster-leaflet-btt/


●ときがわカンパニー通信

ときがわカンパニー(同)通信「特別版 冬号」を発行しました!
https://tokigawa-company.com/tc-tsushin-special-winter2020/

ときがわカンパニー(同)通信 第19号を発行しました!
https://tokigawa-company.com/tc-tsushin-19th_200113/

ときがわカンパニー(同)通信 第20号を発行しました!
https://tokigawa-company.com/tc-tsushin-20th_200204/

ときがわカンパニー(同)通信 第21号を発行しました!
https://tokigawa-company.com/tc-tsushin-21th_200224/

ときがわカンパニー(同)通信 第22号を発行しました!
https://tokigawa-company.com/tc-tsushin-22th_200314/


●起業相談

外国人の方からの起業相談(3)_200125
https://tokigawa-company.com/m-san-takasaki_200125/

「夜景が見えるキャンプ場」を作りたい
https://tokigawa-company.com/ioffice_200310/


●イベント・セミナー(学び i 塾)

「ネット販売のポイント」セミナーを実施しました。
https://tokigawa-company.com/web-marketing-seminar-done_200118/

「ときがわカンパニーって何?イベント(3)」を実施しました。
https://tokigawa-company.com/what-is-tc-3rd-done_200118/

チーム企 主催 講師みっちゃんによる「ウェブセミナー」を開催しました。
https://tokigawa-company.com/web-seminar-micchan_200208/

串カツ 幻 & Bar あさみん@鳩山に参加しました。
https://tokigawa-company.com/kushi-katu-bar-maboroshi_200209/


●その他

『経営情報』に取材記事が載りました。
https://tokigawa-company.com/keiei-jouhou-interviewed_2020fab/

=================================

3.家族

長女(高3)次女(中3)長男(小5)次男(年長)そして妻と私の6人、皆元気です。2月末から、学校が急に休みになり、暇になってますが、それなりに楽しく過ごしているようです。

●親ばか記録(ツイッター)

娘がお店を出してました
https://twitter.com/masahiro_sekine/status/1235417489103679489

閉店してました
https://twitter.com/masahiro_sekine/status/1236227797451821057

次男からの厳しい一言
https://twitter.com/masahiro_sekine/status/1236587423720587265

長男が企画したお祭り
https://twitter.com/masahiro_sekine/status/1237984478267453440
https://twitter.com/masahiro_sekine/status/1237985213717733376

お母ちゃんがいないと・・・
https://twitter.com/masahiro_sekine/status/1240369972796256257

保育園も春休みに
https://twitter.com/masahiro_sekine/status/1240905042422464513

=================================

4.地域

●自宅兼事務所がある埼玉県比企郡ときがわ町での地域活動

小学校と中学校のトイレ
https://tokigawa-company.com/toilet-tokigawa-schools/

山歩き_200210
https://tokigawa-company.com/trecking_200210/

2月11日(建国記念日)に毎年行う地域行事「春日神社の団子投げ祭り」
https://tokigawa-company.com/february11th_event/

小倉城跡_200331
https://tokigawa-company.com/ogura-jou-ato_200331/

=================================

5.勉強(タネ)

●「明日の飯」を作るための「タネ日」活動

立教大学院 中原研 2020年1月 英語文献の発表
http://learn-well.com/blogsekine/2020/01/20201.html

「コーチング勉強会」@立教大に参加しました。
http://learn-well.com/blogsekine/2020/02/post_505.html

===

2020年度の目標にも掲げている

「研修評価」本を、仲間と書く!(2021年 D社出版)

のきっかけとなったのが、2019年11月下旬に、立教大の中原先生からもらったメールでした。

--------------------------------------------------------------------------------
求められているのは「厳密な教育評価」ではなく「実践的な教育評価」だと思います。
そういう評価を集めて、本をお書きになったらいいんじゃないでしょうか?
関根さん、最近、アカデミックに「背伸び」してますか? 中原
--------------------------------------------------------------------------------

この最後の一言

・・・関根さん、最近、アカデミックに「背伸び」してますか? 

これに、あおられました(笑)


「よし!やろう!」ということで、まずは、毎週木曜日(中原ゼミがある日)に、読んだ本のポイントを抜粋したブログ記事を、ゼミのMLおよび共著者の仲間たちに送ることを決めました。

12月5日(木)からスタートして、4月2日(木)まで、一応毎週休まず続けています。中原先生、あおって下さりありがとうございました!

下記は、1月〜3月の分です。

『Actual Minds, Possible Worlds』
http://learn-well.com/blogsekine/2020/01/actual_minds_possible_worlds.html

「研修直後アンケート」本
http://learn-well.com/blogsekine/2020/01/post_503.html

「研修評価」の実践度
http://learn-well.com/blogsekine/2020/01/post_504.html

「研修転移」本_200128
http://learn-well.com/blogsekine/2020/01/_200128.html

「研修転移」本_200204
http://learn-well.com/blogsekine/2020/02/_200204.html

「研修転移」関連論文_200211
http://learn-well.com/blogsekine/2020/02/_200211.html

「研修転移」論文(今城さん特集)_200218
http://learn-well.com/blogsekine/2020/02/_200218.html

「評価・測定」本_200225
http://learn-well.com/blogsekine/2020/02/_200225.html

「研修転移」論文(伊藤精男先生)_200302
http://learn-well.com/blogsekine/2020/03/post_506.html

「研修転移」本『越境する対話と学び』
http://learn-well.com/blogsekine/2020/03/post_507.html

「トランジション(移行)」本『高校・大学から仕事へのトランジション』
http://learn-well.com/blogsekine/2020/03/post_509.html

「組織社会化」本『人材開発研究大全(抜粋)』
http://learn-well.com/blogsekine/2020/03/post_510.html


4月以降も「毎週木曜日の中原ゼミMLへのメール」は続けていきます!

******************************************************************

【今後の予定】


4月中は、オンライン実験に注力します。

元々、2020年度は「R&D強化!」を目標の一つに掲げていたので、新型コロナの影響を良い意味で使いたいと思っています。


4月7日(火)14時〜17時 新入社員向け「オンライン研修」を実施します。
http://www.learn-well.com/blogmanabi/2020/03/471416.html

現時点では、4月14日(火)午後にも、公開セミナーとして、新入社員向け「オンライン研修:仕事の学び方」を実施しようと考えています。

4月下旬には「OJT担当者研修:オンライン集合研修」を実施する予定です。


また、毎月第3日曜日に行っている「本屋ときがわ町」も、色々工夫していきます。

4月19日(日)開催分については、アメリカの知り合いから、Zoomで「アメリカの状況」「本とコミュニケーション」というテーマで、ライブトークをしてもらおうと考えています。

https://tokigawa-company.com/book-town-tokigawa-open-schedule/


新型コロナで色々大変ですが「明けない夜はない」ですし「夜明け前が一番暗い」ので、今の自分にできる事に全力を尽くします。

皆さんも、ご自身とご家族のお体を大切に、お互い頑張りましょう!

===

次回は、7月上旬ぐらいに、皆さん宛て近況報告メールをお送りできたらと考えています。
(それ以外にも「オンライン研修実験メール」は別途送らせて頂けたらと思っています)

=================================

(今後こういったメールは不要という方は、お手数をおかけしますが、
 下記で「解除」して頂けませんでしょうか?ご迷惑をおかけしてすみません。)
   https://i-magazine.jp/bm/p/f/tf.php?id=learnwell

=================================

以上です。長文にお付き合い下さりありがとうございました。
今後ともどうぞよろしくお願いします。

(お忙しいと思いますので、ご返信は不要ですよ。)

**********************************************************
株式会社ラーンウェル 代表取締役
ときがわカンパニー合同会社 代表  関根雅泰(せきねまさひろ)

〒355-0343 埼玉県比企郡ときがわ町大字五明1083-1
Tel:090-8113-7269  Fax:0493-65-5700 Mail:info@learn-well.com
Web:http://www.learn-well.com/ ラーンウェル(企業研修)
Web:http://tokigawa-company.com/ ときがわカンパニー(地域活性)
**********************************************************

2020年04月02日

「サーベイフィードバック本」_200402

○来週、開催する「サーベイフィードバックの古典を読む」勉強会に向けて読んだ中原先生の本。

IMG_5993.jpg


『サーベイフィードバック入門』

・戦略の変化に応じて人を「出し入れ」することができる欧米企業は、急そうな変化に強いというメリットをもつ。
・(メンバーシップ型の日本型雇用においては)市場が変化し、戦略が変化すれば、それに応じて、内部の構成員に「学び直して、変わってもらう」のだ。

・職場の状況を「見える化」する4つの手法:
 1)質問紙調査 2)面接・ヒアリング 3)観察 4)2次データの分析

・職場の状況を明らかにする問い:
 1)この職場で上手くいっていることは何ですか?
 2)この職場で上手くいっていないことは何ですか?
 3)自分の仕事のどんな要因からやりがいを感じますか?
 4)自分の仕事でやりたいと思っていることに関する障害は何ですか?
 5)もし自分が「上長」だとしたら、どんな変革をやりますか?

・S.ポーターの主張を一言でいえば「数値は、個人的なものを超えて、新しい信頼を生み出すための手段だ」ということ。

参考:「測定本」
http://learn-well.com/blogsekine/2020/01/post_502.html

・データは「外在化効果」を発揮し、集団の中に「言える化」の雰囲気を作り出す。

・(理想的な)組織への発展を指し示す「一つのものさし」は存在しない。

・データが「固有のIDで紐づけられていたら」
 −どういう採用過程を経た人が、組織への初期適応に成功するのか?
 −どのような研修を受けたマネジャーが、部署の業績が高いのか? といったことがわかる可能性がある。

・高度な分析や集計資料は「自己満足」に終わる。メンバーがすくに解釈できるデータを選んで使うべき。「5をつけた人が、30%いた」くらいの単純なものでよい。

・良いか悪いかの基準を示した比較群を用意することがポイント。

・ベストなのは、そのチームのなかである程度の人間関係が形成できた頃に、サーベイを行う。

・心理的安全の本来の意味は、チームのメンバーが、リスクをとった発言や言動をしても、対人関係上の亀裂が生じないということにある。

・データの提示とは「心理戦」である。

・対話とは、お互いの違いをいったん受け入れる。そのうえで、その「違い」を乗り越えて、お互いの未来を探ること。

参考:『ダイアローグ 対話する組織』
http://learn-well.com/blogsekine/2009/02/post_218.html

・心理的安全性が高い場を作る際に参考になる概念(理論的レンズ)が「コンテナ(容器)」
・安心、安全が保障された雰囲気の中で、人々が対話し、そこにいるメンバー相互の学びあいが起こっているような場を「入れ物」に例えて、コンテナと呼ぶ。

○「比企起業塾」で、そういうコンテナを作れてたらいいな。

・サーベイを取り入れれば、立場が小さい人の声を拾い上げることができる。

○「しっとりした質感のあるコミュニケーション」「形骸化は、半径5mから始まる」等、やっぱり中原先生は、人の印象に残る言葉の紡ぎ方がうまいよな〜。

===

『組織開発の探求』

IMG_5994.jpg

・組織開発の3ステップ:
 1)見える化 What? 2)ガチ対話 So What? 3)未来づくり Now What?

・「変わらないこと」を積極的に選択する個人はいる。

・組織開発を志す人々が党派に分かれ、対話を失わせている実態こそが、組織開発の健全な発展を妨げていく。

・デューイ曰く、私たちは経験から直接学ぶのではない。経験を内省するときに学ぶのだ。

・リッカートは、リーダーシップを2次元で捉え「課題志向」「関係志向」という2つの概念を提示した。

・E.シャインは、コンテントをWhat、プロセスをHowとした。

・組織開発とは、組織の健全性、効果性、自己革新力を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的な過程である(Warrick 2005)

・ODの手法に問題があるのではなく、トレーナー、ファシリテーターの資質に問題があった。

・「診断型組織開発」とは、世界には真実があり、それは科学的な手法で明らかにできるものだという客観主義、本質主義の考え方に立脚している。

・本書のエッセンスを、自社流に「語り直して」自社の組織開発を「名付けて」ほしい。

・「優れた知性とは、2つの対立する概念を同時に抱きながら、その機能を十分に発揮していくことができるということだ」F.S.フィッツジェラルド(アメリカの小説家)

・組織開発は、究極的なステージでは、内製で行われていくものになるはず。

参考:組織開発研究会(2011)
http://learn-well.com/blogsekine/2011/07/201167.html

○この本は何度か読み返したくなる。最後の年表がすごい!

IMG_5995.jpg

おっと隣には『研修転移の理論と実践』本が!

IMG_5996.jpg