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ビジネス書_200927

○最近、読んだビジネス本。

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『雑草という戦略』

稲垣栄洋(2020)

・生物の世界で言えば、コアコンピタンスこそが、戦略で最も重要。
・ナンバー1になれるオンリー1の場所=ニッチ
・「自分の得意なところで勝負する」

・植物の戦略の要素
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・Ruderal 攪乱適応戦略で重要なのは「スピード」と「次への投資」
・弱者は逆境を歓迎しなければならない。強者が力を出すことのできない逆境こそ、弱者が勝利するチャンスがある。

・草取りをすればするほど、雑草は増えていく。
・安定した環境よりも、攪乱の起こる不安定な環境のほうが、多くのチャンスがある。

・植物も基本は、ポジショニング戦略である。
・どちらが正しいか分からないのであれば、両方もっておくことが正しい。

・日本人は、古くから「雑草」を見つめ「雑草」に学んできた。
・力で勝負するのではなく、力を受け流す。これが雑草の基本戦略である。
・「大切なことを見失わない」これこそが、本当の雑草魂なのだ。

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『観光ブランドの教科書』

岩崎邦彦(2019)

○渡辺町長のお勧め本。

・観光施策の目的は「観光客の数が増えること」ではない。「地域が元気になること」「住む人、訪れる人が、幸せになること」だ。

・「観光客に来てもらう国」より「観光に行く国」の方が、幸福度が高い。

・地域の引力が、その地域のホテル、旅館の集客力に直結する。

・ブランド力にもっとも大きな影響を与えているのは「明確なイメージ」である。
・「埼玉らしさ」は「とくにない」が最も多い。

・尖る。大の上に小が乗っている。小さな地域が、大きな地域を超えるには、尖りが欠かせない。

・シンガポールにあって、マレーシアに無いもの。それは独自のシンボル。
・ブランド作りのキーワードは「繰り返し」だ。

・食べるもの(食物)ではなく、食べること(食事)が大事。

・質の観光:滞在、リピート、地元消費
・リピート志向の環境客が重視するのは
 1)出会い、交流 2)リラックス 3)食・グルメ

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『コロナショック・サバイバル』

冨山和彦(2020)

・危機の経営の第一の指標は、生き残りである。

・過去の経済危機の歴史において、企業の生死を分けたのは、危機到来時における
 -手元流動性(現預金)の潤沢さ
 -金融機関との信頼関係
 -平時における稼ぐ力(特に営業キャッシュフローの厚み)
 -自己資本の厚み 以上である。

・短期的なPL目標は捨て、キャッシュを管理する。

・資金繰り経営、現金残高経営に関しては、中小企業経営者の方が、よほどセンスがいい。
・政策的に展開される緊急融資枠や各種補助金、公租公課の減免措置などは、とにかく臆面もなくとりに行くこと。
・Cash is King!

・戦時は独裁。トップダウンの経営しかない。
・大きな危機は、新しい時代の幕開け、新たなビジネスチャンスが生まれる時代の始まり。

・松下幸之助さん「好況よし、不況なおよし」

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『ホームページの値段が、130万円と言われたんですが、これって相場でしょうか?』

竹内謙礼(2020)

・ホームページの付加価値は、「お金を生み出す力」で決まる。
 −問い合わせ、アクセス数、注文が増える
 −良い印象をもってくれる
 −その会社で働きたくなる

・「伝えたい」という想いがなければ「知りたい」という相手に伝わるHPにならない。

・インターネットは強者のツール。

・「ブログを書き続けられるかどうか」は、ネットビジネスの成功と失敗の境界線。

・コンテンツは会社の資産。半永久的に、グーグルの検索結果の赤に保存され続ける。

・フリーランスが、3年でダメになる要因は「怒る人がいない」という環境にある。

・「知らない人」が、知ろうとする努力を怠ってくれるお陰で「知っている人」が永遠にもうかり続ける世界が、ネットビジネスの世界の本質。
・「知らない人」にならないためにも、
 1)ネットビジネスを自ら行う 2)新しい情報を積極的に学ぶ 3)失敗を恐れない

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『一倉定の社長学』

作間信司(2019)

・スタートアップ時点で、イグジット(出口)を考え経営することも否定はしないが、経営の主流になることはない。

・親父は「インフレ育ち、売上至上主義」VS 倅は「デフレ育ち、利益至上主義」

・同じ話でも、こっちの聴き方で、気づきが毎回違ってくる。

・「人間関係論」は「会社が潰れないことを前提にした平和な春の野のピクニック理論」

・中小企業は、社長の一つの決断ミスが、破綻の引き金になりやすい。

・貪欲な社長は、後輩の社長の困りごとを聴くことさえも、自らの勉強にしてしまう。

・アメリカで経営学と称される「内部管理学」「人間関係論」「大手企業の組織論」を、経営現場を知らない学者が、最新の経営学として紹介している現状に対して怒っている。

・社長定位置は、お客様のところ。

・緊急時には、収益よりも、資金が優先する。

・「次の事業」を創る力こそ、社長が備えなければならない経営力。
・経営数字は、社長にとっても通信簿である。

・リピート顧客に圧倒的に支持されている事業が一番強い。

・高価格戦略は、中小、小企業のほうがとりやすい。

・限られたお客様に、圧倒的に支持される会社を作り、小規模ながら確実に利益を出す体制を築く以外に道はない。

・「自分の性格に合わないと思ったら、やめろ」

・大手企業の協力事業をしている会社の事業定義は「高級サラリーマンの出世支援業」

・最強の販売戦略は、定期訪問。

・社長業は、一見派手に見えるが、本質的には極めて地道な作業の積み重ね。

・新しいことをやってみて、お客様に買って頂いて、売上利益が伸びれば正解。伸びなければ失敗、再挑戦である。審判はお客さまに、お願い。
・お客様が、会社の支配者である。

○やっぱり、一倉定先生の言葉を読むと、身が引き締まる。


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『マーケティング・ジャーニー』

神田昌典(2020)

・マーケティングは、人を成長させる。
・マーケッターは、失敗しなければならない。

・唯一の安定は、世界と共に、あなた自身が変化していくこと。

・専門家だけがもっているスキルを分析して、その一部でもプログラム化すれば、スキル継承や人材獲得が難しい中、全ての業界で喜ばれるはず。

・20年を細々とでも生き永らえた会社は、小さくても、事業の核と基盤が整っている。

・自社の中にある、他社が喉から手が出るほど、欲しいものは何か?
・IOT時代には、製造現場でのデータが価値を生む。

・一つに絞り込むというのが、デジタル時代にはピッタリ合う。
・複雑になったビジネスをシンプルに整理し、それとデジタルを組み合わせると、再び成長を始められる。

・非常につらい思いをしているお客様の声に誠実に向き合うことで、過去のパラダイムを壊すことができる。

・マインドの高齢化を防ぎたいなら、スマートテクノロジーを、一つ取り入れること。

・難問に直面したら、お絵描きから始めてみよう。

・細切れ時間で働ける仕事を創造する(例:3時間の介護)
・業界外の人が体験できる、一種のエンターテインメントに仕立てる。
・仕事にすると人が嫌がって担い手が集まらない作業を、学び化・遊び化する(例:樵)

・仕事で脳ばかり酷使する中、肉体の疲労感を感じさせるイベントが求められる。

・集客モデルを組み立てるためには、圧倒的に強い単品に絞り込むことが不可欠。

・集客に直結する、レビュー評価は何か?(どういうレビューがあれば、お客様が来てくれるのか)

・分野トップを目指すなら、○○フェスを準備する。

・顧客が当初期待した成果を得る、成功するまでお付き合いする。顧客が成功することが、企業が成功する条件になった。

・熱量の高いリーダーは「祭り」に関わり、コミュニティを形成する。

○神田さんの本を読むと、色々アイデアが浮かんで、動きたくなる。そういう力をもっているのが凄い。

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『ザ・マーケティング 基本編』

ボブ・ストーン&ロン・ジェイコブス 神田昌典(2012)

・ビジネスは、誰でもできる簡単なものである、ことがバレ始めている。

・決めるのは常にお客様。

・ごく一部の顧客(10%)が、利益のほとんど(90%)をもたらしている。

・ダイレクトマーケティングは、行動してもらうことを追求する分野。

・顧客こそが、企業の利益源。
・最重要顧客MVC、成長の可能性が最も大きい顧客MGC を管理する。

・NPS 「当社を、ご友人に勧めようと思われますか?」

・新規の獲得に力を入れる代わりに、今の取引先を「深耕」し、そこから得られた情報を活用して、顧客企業の基盤を広げることを目指す。
・新規ビジネスの一番のネタは、今の得意先。

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『ザ・マーケティング 実践編』

ボブ・ストーン&ロン・ジェイコブス 神田昌典(2012)

・LPをテストするのは、一度に一つの変数だけ。
・レスポンスこそ、ダイレクトマーケティングの第一目的。

・良いウェブデザインの基本原則は、シンプルであること。
・ネット上では、コンテンツではなく、顧客が主役。一貫した顧客体験を。

・DMが届くことを、消費者は期待している。
・見出しと、冒頭文の次に、レターで一番読まれるのが、追伸だ。

・過去の購入者を再活性化する。

・顧客の意見を知る一番いい方法は、相手にきちんと耳を傾けること。

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●講師ビジョン 島村さんからのメール

関根さん

こんばんは。ブログ拝見しました。
今回は、いつもと違う志向で新鮮でした。

落合さんの働き方5.0のクリエイティブクラスと言う言葉を改めて考えさせられました。

クリエイティブクラスは、ナレッジワーカーと対比されますが、よりその要素が時代的に求められるなと思います。自らがそれを目指す道と社外のCCとどう組むのかと2つの道があると思いますが、いずれにせよ他社に真似できないオリジナルの価値を出して行くのが大切だと思います。

ブログにありました専門的な暗黙知を持つクリエイティブクラスになるための視点が大変参考になりました。

・5つの問い(オリジナリティの説明:文脈)
1)それによって、誰が幸せになるのか?
2)なぜ今その問題なのか?なぜ先人たちはそれができなかったのか?
3)過去の何を受け継いで、そのアイデアに到達したのか?
4)どこに行けば、それができるのか?
5)実現のためのスキルは、他の人が到達しにくいものか?

これを自身の事業にあてはめて考えてみると色々見えてきますね。自分がやりたいと思うものを深めていく作業は、コンピューターには真似できないことですので、自分のオリジナルをさらに深めていきたいと思いました。

細谷さんの「問題発見力を鍛える」では、次の2つが印象的でした。
>「そもそもこれは解くべき問題なのか?」を疑ってかかり「解くべき問題はこちらである」と逆提案する能力
>問題発見型の人を活かすには。「育てるという他動詞」ではなう、「育つという自動詞」を重視すべき。

前提を疑うことは、上記、CCの発想と通じるところがあり、問題設定を大きく変えることになる可能性があるので大事だと思いました。また、育成を育てるから育つためにという発想はリモート環境が進む中でも求められるものと思います。

最後に、稲垣さんの「雑草という戦略」は、我々にはとても刺さるものですね。
>Ruderal 攪乱適応戦略で重要なのは「スピード」と「次への投資」
>強者が力を出すことのできない逆境こそ、弱者が勝利するチャンスがある。
>安定した環境よりも、攪乱の起こる不安定な環境のほうが、多くのチャンスがある。
>どちらが正しいか分からないのであれば、両方もっておくことが正しい。

次への投資への時間は、スピードがないとできないことですし、標準化も大切なので、今の時期にとても考えさせられるテーマでした。また、オンラインとリアルという選択や、内製化と外注という選択など色々考える選択があるわけですが、なにを尖らせるかはあれど、両方もっておく視点もあるのだなとよい気づきを得ることができました。

いつもブログでよいヒントをいただいてます。ありがとうございます。

島村

(こちらこそいつもありがとうございます!)

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