１．新入社員の育成に関して

●「逆成果主義」 一橋大学大学院商学研究科　守島基博教授が、興味深いお話をされています。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 働く人は成果を出すことが、生き残る唯一の道であることを この１５年でしっかりと認識してきた。（中略） その結果、働き手の多くは、企業にも「成果」を求める。 その企業で働くことの自分にとってのメリットが何か、その結果、 どういうキャリア上の成果が手に入れられるのか。 こうした点を重視して企業選択が行われる「逆成果主義」が 働くことの前提となりつつあるのである。（中略） ではいったい何をすればよいのか？（中略） なかでも新しい心理的契約のもとで重要なのが、 成長機会（チャンス、仕事）の提供である。 　　　　　　　　　　　　　愛知経協　２００７．１　ｐ４〓６ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 自分を成長させてくれる企業を、働き手が選ぶ。 企業は、成長の機会を提供する。 成長機会が提供できない企業は、選ばれなくなる。 「辞めて欲しくない」若手社員ほど、 こういう傾向が強いのでしょうね。

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●「学ばせ上手」をつくる 学校法人産業能率大学総合研究所　次世代リーダー育成ソリューションセンター長の 杉原徹哉氏が、興味深いお話をされています。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 昨今若手の育成に悩んでいる企業は多い。 「最近の若手社員は言われたことしかやらない」 「マニュアル的で自分で考えない」といった声もよく耳にする。 一般にこうした問題は受け手側、つまり若手社員側の問題として 捉えられがちだ。しかし、実はこれは教える側の問題でもある。 つまり、教える側が学ぶ側の自律性や主体性を引き出せて いないのである。 （中略） 技能伝承をスムーズに進めるためにも、「学ばせ上手」を つくることが重要になる。 　　　　　　　　　　　　愛知経協　2007年3月号　p２〓３ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 「教え上手は、学ばせ上手」 相手が上手に学べるよう手助けする。 人を教え、育てる立場にある人にとって、大事な考え方ですね。 （拙著「教え上手になる！」も、同じ考え方に基づいています。）

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　 日経MJに載っていたライフさんでの事例です。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 　ライフ、「職場改善」研修、部下への指導法／話の聞き方… 　――離職率抑える切り札に。 　ライフコーポレーションが社員教育に力を入れている。 　社員教育といっても以前から行われている刺し身の盛り方や 　計数管理など技術向上のための研修ではない。 　テーマになっているのは、コミュニケーションの向上や 　部下へのよりよい指導方法など職場環境の改善だ。 　即効性は期待できないものの、離職率を抑えるための 　切り札になると期待が高まる。 　（中略） 　楽しく働くことができる環境づくりの一環である 　この研修はすぐに店舗の生産性の向上につながるものではない。 　ただ、四年をかけてやってきた取り組みは徐々に効果を表しつつある。 　二〇〇〇年度前後には首都圏の店舗で働く社員のうち、 　一年間で約一五％が退社していた状況だったのが、 　〇六年度には約五％まで低下する見込みだ。 　研修だけが離職率低下の要因ではないが、 　ライフでは「一定の効果があった」とみる。 　人材の確保が難しくなっているなか、 　職場環境改善に向けた地道な取り組みが重要になってきている。 　　　　　　　　　2007/03/02, 日経流通新聞ＭＪ, 5ページ, ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 楽しく働ける職場環境を作れば、離職率が低下する。 そのためにもお互いが気持ちよく働けるよう コミュニケーションのとり方や仕事の教え方に関する 知識・技術を研修を通して学習する。 こういう地道で継続的な取り組みが大事なんでしょうね。

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●若手社員に気づきを与える方法 武田マネジメントシステムス代表取締役の武田哲男さんが、 日経産業新聞（2007年2月27日）で、こんな話をされています。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 特に劣悪なサービスを提供する店を見つけて、若手社員に行かせる。 観察させた上で「どんなことに気づいた？」と質問する。 自分のことには無頓着でも、他人のことは割りと見えるもの。 徹底的に気づきや問題点を挙げていくと、その後はわが身を ふり返り、自身の行動に対しても配慮できるようになる。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 「悪い例」を観察させ、質問し、自身の行動をふり返らせる。 簡単にできて、しかも効果的なやり方ですね。

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●新人指導は、若手がメインで、ベテランがサブ。 ２月２０日の日経産業新聞に、三世代で技能伝承の取り組みをしている 自動車用プレス金型大手の富士テクニカの事例が出ていました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 富士テクニカは、一人の若手技術者が新入社員数人を 一年間専任で指導する仕組みを約四十年前に導入した。 （若手技術者は）この一年は通常業務を離れ指導に徹する。 河崎功生産本部副本部長は「毎年技量と人格から教えるに値する 入社七―十年目の若手技術者を抜てきする。教えることも勉強のうち」と話す。 （新人である）安田さんは「顧客企業に出向いて金型取り付けの最終調整が できるようになりたい」と夢を膨らませ、（指導担当の）芦沢さんは 「教えることで自分の技能を見直せた」と自らを振り返る。 （二人を見守る５０代のベテラン）満永さんは 「芦沢さんが指導を通じて一人前になってくれるのは楽しい」と目を細める。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 新入社員の指導を、１年間専任で行う２０代の若手技術者。 若手技術者の指導振りを見守り、時折手を貸す５０代のベテラン技術者。 ４０年以上続いているというこの制度。 技能伝承の一つの解決策を示しているのかもしれませんね。

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●「はびこる“無常識”社員」 日経産業新聞（2007年2月20日）に、面白い記事が出ていました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 若手社員は「非常識」ではなく、常識そのものを 家庭や学校で教わっていない「無常識」である。 こうした若手社員を批判したり、犯人探しをしても 始まらない。 初めから常識がない、「無常識」だと認識することから 始めないといけない。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 初めから常識がない「無常識」だと考えれば、 腹も立たず、「教えてあげよう」という気になるかもしれませんね。

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