ワークプレースラーニング２００７「ミドルの学びを支援する」

東京大学で開催された産学共同シンポジウム
　ワークプレースラーニング２００７「ミドルの学びを支援する」
に参加してきました。（０７年９月７日開催）
台風の影響もあり、交通機関が心配でしたが、
何とかたどり着くことができました。

当日の講演で、私の印象に残った点を中心にお伝えします。
・講演内容　○関根の独り言
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１．学習者としてのミドルについて考える
　　
　　　～非・経営学的視点からの問題提起～
　　　　　産業能率大学　長岡　健先生
・「男性、４０歳、課長」モデルによる育成の行き詰まり
・新たな「ミドル」のモデルを示す必要性がある
・ミドルを、「一人前以降」ととらえる
・人材育成部門は、「一人前以降」の学びにコミットしていないのでは？
・「初心者から一人前」までの学びに焦点をあてているのでは？
・「一人前から熟達者」になる過程の学びにおいては、
　「社外ネットワークを通じた学習」が重要。
・「一人前以降の人材育成」における４つの問題
　■「初心者を一人前にする研修」という手法の限界
　■「上手が下手を教える」という価値観の呪縛
　■「現場への不介入」という規範の容認
　■　経営実務における「熟達化モデル」のジレンマ
・一人前以降には、多様な学習軌道がある。
・まず「初心者から一人前」になるために、
　「ビジネス実務家としてのDue Process（当然の手続き・事柄？）の修得」が必要
　まずは一人前になるために、「やるべきことをやる」
・「一人前以降」は、３つのルートが考えられる。
　１）リーダー　（ビジョンを描く人）
　２）適応的熟達者　（問題解決者？）
　３）イノベーター　（破壊者）
・一人前の実務家ならば、自分が進みたい学習の方向性をデザインする
　プロセス自体にコミットすべきである。
○４つ目のルートとして、
　適応的熟達者＝専門家＝エキスパート　というのも考えられるのでは？
○一人前以降は、
　「リーダー」になるか
　「イノベーター」になるか
　「適応的熟達者」になるかを選ぶ。
　そうなのかな？
　一人前以降は、
　「適応的熟達者＝専門家＝エキスパート」の道を選ぶか
　「適応的熟達者＝問題解決者＝マネージャー」の道を選ぶかになるのでは？
　「リーダー」と「イノベーター」は、育ち方が違うのでは？
　初心者から一人前、
　一人前から「リーダー」「イノベーター」へと育っていくのか？
　「リーダー」はありそうだが、
　「イノベーター」は、破天荒な育ち方をしそう。
　
○「一人前以降の学習」においても、「社外ネットワーク」だけでなく
　「現場での経験」が重要な学びのリソースとなるのでは？
　一人前以降も、
　「現場での経験」（自分の経験）
　「社内外のネットワーク」（周囲の人々）
　「書籍・雑誌・新聞等からの情報」（先人の知恵）から多くを学ぶのでは。
○起業家（ミニ経営者）である自分は、何から学んでいるか？
　研修会社での仕事を通して、一人前になった後、
　独立起業した自分は、どのように学んでいるか？
　「日々の仕事」「顧客や取引先との話」
　「本・雑誌・新聞」
　「先輩経営者の話」「起業している仲間の話」「セミナー・講演への参加」
　「研修の実施」「参加者の反応」
　「コーチとの振り返り」「文章を書くこと」・・・
　
　（自分は「適応的熟達者＝エキスパート」の道を選んだのかも）
　（自分には「上司」がいない。その分、周囲の人から
　　意識的に学ぼうとしているのかも）
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２．ワークプレースラーニングとは何か？
　　　東京大学　中原淳先生
・「ミドル＝一人前になった後の人」に期待される役割は、
　「熟達したマネージャー」「リーダー」「イノベーター」の３つである。
・一人前になる前なら、育成手法は「研修」が主である。
・ただ、ＩＤ理論が使われていない「教え方に配慮がない」一斉講義では、
　参加者の記憶には残らない。
　（半年後に、あらすじを思い出せる人２％、キーワード２９％）
・ワークプレースラーニングは、仕事に付随する学びの全てである。
　「研修での学び」＋「現場での学び」の総体
・今までは「研修室＝学ぶ場所」「現場＝仕事をする場所」ととらえられてきた。
・今後は「現場＝仕事をしながら学ぶ場所」ととらえる必要がある。
　
・適応的熟達者を育成するためには
　１）新規の課題に次々と遭遇すること
　２）他者とのコミュニケーションを通して仕事を遂行すること
　３）一旦現場を離れて「振り返ること」ができること
　４）「業務の概念化」（マイセオリー作り）が可能であること
・経験学習モデルを当てはめて考えてみると
　業務→経験　→振り返り→概念化　となる。
　（現場）　　　　（研修室）
　
○研修で、経験を振り返り、概念化（マイセオリー）したものを、
　現場に持って帰って、適用する。
　
　マイセオリー（教訓）にまで落とし込めれば、
　現場での適用（意欲も含めて）も可能か。
　
　知識・技能獲得として、研修室で行われた学びの場合、
　その現場活用は難しい。「やってみよう！」と思わない場合が多いかも。
　（人から与えられたものだから）
　
　その点、自分の経験から導き出された教訓であれば、
　現場活用もスムーズに進むかも。
　（自分で導き出したものだから）
　であるならば、講師・ファシリテーターとしての役割は、
　参加者の経験の振り返りと概念化の支援　および
　現場での適用支援　ということになるかな。
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３．職場フォローを強化して“競争に勝てる若手ミドル”を育成
　　　東京電力（株）　総合研修センター　所長　高津　浩明氏
・３０歳以下の若手技術者を育成する「実践力開発プログラム」を、
　年齢ごと３つのステップに分けて実施している。
・各ステップごとの職場実践に重点を当てている。
・職場実践時に指導にあたる上司にも研修を実施。
　（部下の研修も覗き見させている？）
・コースマスターを育成し、職場を訪問して実践を後押しさせている。
・９名のコースマスター（事前にファシリテーターとしての教育を受けている）
　が、職場を訪問し「上司・受講者・コースマスター」の三者面談を行っている。
・上司が部下の研修を理解しているので、話し合いが前向きに進む。
・展開前には、各職場を回って周知活動をした。
○やはり展開前の根回しが大事。事前の協力依頼。プロセスへの関与。
・職場の改善、業務計画の目標達成のための活動として、今回の
　「実践力開発プログラム」を位置づけているので、現場の協力が得やすい。
○仕事の一環としているので、研修内容の現場実践が促しやすい。
・職場での上司のかかわりが、研修内容の定着度ならびに参加者の
　意欲向上に影響していることが明らかになった。
・上司の関与度合いは、研修参加者自身の実践度合いに大きく影響する。
○上司の関与度合いを増やすためにはどうしたらよいのか？
　◇展開前に協力を依頼する（決まったこととして押し付けない）
　
　◇上司にも研修を受けてもらう（現場での関与の仕方を教える？）
　◇上司に部下が研修を受講している様子を見てもらう
　◇第三者（コースマスター）が、現場実践を促す（思い出してもらう）
　◇通常業務との結びつけを行う（仕事の一環として研修内容の現場実践がある）
　
　大事なのは、上司に「関係ないよ、ではない当事者意識」と
　「やって当然、仕事だから」的な意識をもってもらうことかも。
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４．経営的視点をもったマネージャーの育成に向けた取り組みについて
　　　YKK ap（株）　ビル建材人材育成室　脇本　歩氏　
・YKKグループの社風として、
「一人一人が経営者」「若い人に仕事を任せれば成長する」がある。
・OJTを重視する社風がある。（お任せジョブトレーニングと揶揄）
・社員教育に対する考え方は、下記の通りである。
　「OJTを支援する教育企画」「集合研修は社員に刺激を与える手段」
・OJTのメリットは、暗黙知の獲得、深い商品知識、
　コミュニケーションスキル、自立意識等がある。
・逆にデメリットとして、上司や配属先によって成長度合いが異なる、
　視野が狭くなる、大所高所から判断できない、経験則中心になるという点がある。
・マニュアル化の難しさと、教育を受ける側の資質の問題を感じている。
・３０代に対するリーダー研修と、
　研修実施後のアクションラーニングを実施している。
・研修受講後、テーマを選んだ上で、アクションラーニングを通して、
　最終的に会社への提言をプレゼンする。
・４０～５０代の支店長クラスへの教育として、ビジネス誌の購読と
　レポートコンペを行っている。
・ビジネス誌は自費で購入してもらっている。（半分会社負担）
・身近な上司が、レポートコンペの審査員をするので、逃げられない。
・日常的な社会人は、次のように学習するのでは
　「情報のインプット」「仕事で試す」「成功失敗を経験」
○日常的な社会人の学習という考え方は、おもしろい。
　これに「振り返り」と「概念化」が入るのが、中原先生のモデルなのだろう。
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５．パネルディスカッション
【松尾先生】
・一人前になった後は、固着しやすい。（自分のやり方にこだわる）
・研修で場を変えたり、考える機会を与えるのは有効
【長岡先生】
・現場で学習できないからアクションラーニングを実施する。
・現場では「緊急度が重要度を凌駕する」
　
　大事だと分かっていても、できていないことを、アクションラーニングでカバーする。
・アクションラーニングとは、相互学習グループによるプロジェクト型学習
　学習者自らが課題設定を行う。
　非専門家がファシリテーターとして、つかず離れずくっつく。
・イノベーターは、一人前になる前から道を分けるという考え方もある。
・ただ、日本の会社では「一人前じゃない奴が何を言っても受け入れられない」
　という風土をもつところが多い。
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６．グループ経営と連動し、分権化する組織と人事の役割
　　　HOYA（株）　HRDセンター　ゼネラルマネージャー　有沢　正人氏
・極端に、地方分権的な人事を行っている。
・グローバルエグゼクティブプログラムを実施。
　経営を担いうる人材を選抜し、OJTにより育成する。
・OJT（On the Job Tough Challenge）
　厳しいアサインメントにより育てていく
　難しいエリアでの、二桁成長を目指させる。
・２～３ヶ月に一回、人事マネージャーと大学教授が訪問し、
　悩みを聞き、問題点の構造化を手助けする。
　だが、最終的な責任は本人が負っている。
○厳しい仕事が、本人を育てるという考え方。
　確かに、経営者（本シンポで言う「リーダー」）の場合、
　修羅場経験を通した学習が大切かも。
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７．事業成長と個人成長の両立を実現するマネジメント
　　　　株）リクルート　（人事総務広報）取締役　水谷　智之氏
・「トライ＆エラー」がしやすいビジネス
　
　この「トライ＆エラー」の数を増やすことを意識している。
・採用にこだわっている。
　当事者意識をもって、自分で走れる人間の採用に注力。
・「お前は何がしたい？」「あいつ最近成長してる？」が
　よく使われる言葉。
・2年目社員にも大きなクライアントを担当させる。
　足りないことを許容する。たくさんの失敗をさせる。
・知識、能力よりも、最後は「当事者意識」が大事と思っている。
・当事者意識は濃淡はあっても、人は必ずもっていると考えている。
・当事者意識を醸成するには、
　都度「お前はどうしたい？」と問いかけることだと考えている。
○「当事者意識が何より大事」
　これは確かにその通りかも。
　最後に、他人のせいにして逃げるようでは、成長できない。
　最初から最後まで「自分のもの」として仕事に取り組むことで、
　多くを吸収して学び、成長するということなのかも。
・ミドルの機能として
　１）マーケットの兆しをつかみ
　２）兆しを事業プランとして提案し
　３）プラン遂行の戦略を描き
　４）現場でやりきる力　が求められている
・商品が強くなると、マーケットの声を聞けなくなってくる。
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８．パネルディスカッション
【松尾先生】
・自分で自分を育てる力　＝　経験から学ぶ能力　が大切
・成長/学習　＝　ｆ（　経験から学ぶ力（吸収力）×　経験の質（組織特性））
・HOYAもリクルートも、挑戦的な課題、経験をさせることで、
　成長を支援している。
○「自分で自分を育てる」ためには、どうしたらよいのか。
　◇前向きに飛び込んで経験する
　◇（自分をどこに向かって育てていきたいのか）進むべき方向性をもつ
　
　◇経験を振り返って教訓化する
　◇自分をほめる　などかな。
【長岡先生】
・２事例の共通点は「教えていない」こと
・ミドルの学びを支援するには「教えないこと」が大事なのでは
・学習　＝　日常における変化していくプロセス
　教育　＝　上記を効果的、効率的に支援する活動　ととらえる
【中原先生】
・リーダー育成においては、ジョブアサインメントが重要
　
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９．リフレクション　
【中原先生】
・ミドルは、支援が少ない割りに、期待される役割が多様化している。
・新人と幹部には研修が多いのに、ミドルが少ない
「Ｕ字型」の人材育成をしている企業も多いのでは。
・ワークプレースラーニングにおいては、学びを広くとらえる。
　様々な機会と手法をＲｅｍｉｘする必要がある。
　そのためにも、各手法の強みと弱みを理解する必要がある。
・実務と研究が手を結ぶ必要があるのでは
　そう思って、今回のシンポでは事例と理論をバランスよく紹介した。
・心理学者のＪ．ブルーナは、人が理解する際には
　Pragmatic mode　と　Narrative mode　の２つがあると考えた。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上
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今回のシンポジウムも刺激的でした。
色んなアイデアが浮かんできます。
これからも東大で行われるイベントには、積極的に参加しようと思います。
（企画してくださった中原先生をはじめとする皆さん、ありがとうございました！）