０９年６月１８日（木）慶応MCC「ラーニングイノベーション論」
セッション４「戦略人的資源論の現在」守島基博 一橋大学大学院教授
を受講しました。
まず、事前課題として、次のような問いが出されました。
「あなたの会社では、企業戦略と人材戦略は連動していると思いますか？
連動している場合は、どのように連動していますか？
連動していない場合には、なぜ連動していないのでしょうか？」
私が以前属していた会社や、クライアント様を思い浮かべながら考えてみて、
出てきた答えは、
「それほど、連動しているようには見えない」
というものでした。
弊社のような中小企業は、企業戦略が明確でないと、生き残れません。
（私は「ランチェスター 弱者の戦略」を参考にして戦略を考えています。）
人材戦略を「採用・配置・異動・育成」と考えるなら、
・どんな人材を採用し
・どんな仕事に就かせ
・どのように育成していくか
を考えるのは、中小企業の場合、経営者本人になるでしょう。
そうすると、企業戦略と人材戦略は、連動する可能性が高くなります。
大企業の場合、「仕事」として「人事・人材育成」がある場合が多く、
たまたまそこに配属された人員が、「仕事」として、「人事・人材育成」に
携わっているケースもあるでしょう。
（もちろん、そうでない方も多いでしょうが）
また、大企業の場合、明確な戦略を打ち出さないところもあるのでしょう。
私自身は、戦略とは「何をして、何をしないかを決める」ことでもあると
思っています。
あえて決めずに、今までのことを続けている経営者の方もいるのかもしれません。
そして、大企業であれば、それでも生き残れるのかもしれませんね。
事前課題の問いに対しては、
・中小企業の方が、より連動しているように見える。
・大企業の方が、連動していないように見える。
と、私自身は考えました。
そして、いよいよセッションが始まりました。
（・引用/要約 ○関根の独り言）
・人事は、経営から独立して、人材戦略をもつ時代
○これは人事の方にとっては励まされるが、本当にそうなのか。
経営という枠の中での、人材戦略ではないのか。
○守島先生は、参加者を指名し、発言を促します。
発言の否定は決してせず、上手く活かしながら、講義を進めていかれます。
さすがです。
・企業の競争力の源泉を、人から作るのが、戦略人材マネジメント
・人事部は、自分がやっていることに自信をもってほしい
・戦略人材マネジメント（Strategic HR Management)とは、
企業の経営に資する人材マネジメントを行うこと。
そこには２つの意味がある。
１）戦略を達成するための人材マネジメント
－人材確保、活用の仕組み
２）組織の競争力を高める人材マネジメント
－組織としての力を維持、向上する仕組み
・戦略は、３つの要素からなる（伊丹教授）
１）何を誰に売るか（製品と市場の選択）
２）売るためにどういう仕事をするか（業務活動分野の選択）
３）そのためにどんな能力や特性をもつか（経営資源の組み合わせ）
○弱者は、資源の限界から「何を誰に売るか」を考えているのかも。
経営資源が潤沢に無いという前提で、戦略を考える。
・経営戦略と人材マネジメントの関係
経営戦略やその部分となる目標のために、人材を供給していく経営機能
・ユニクロはこれができている優等生
企業の中で、どんな人材がコアになるかを常に考えている
１）多店舗垂直展開という経営戦略
→ 店舗マネジャーの開発という人材戦略（スーパースター店長 年収2000万）
２）個別店舗の売り上げ増という経営戦略
→ 店舗従業員のモチベーションアップという人材戦略（パートの正社員化）
・柳井さんが、明確な経営戦略を出すので、それに連動した人材戦略が立てやすい。
・（人材マネジメントの？）方法論としては、パフォーマンスマネジメント
戦略目標の設定→貢献期待の明確化→目標の達成→公平な評価、処遇
・戦略目標の設定が、日本企業の場合、ネックになっている。
日本企業は、戦略をクリヤーにしないことで、生き残ってきた。
そのため、日本企業では、戦略人材マネジメントがやりづらい。
○これは、大企業ということ？
中小企業で、戦略をクリヤーにしないで生き残っている企業は
ほとんど無いのでは？
・特に重要なのは、企業経営と雇用の長期性。
短期的な戦略と人材の結びつきはかえって危険？
それよりも、組織としての強みを維持する人材マネジメントが必要なのでは？
・経営資源としての働く人の経営への信頼や使命感
○これを「経営資源」ととらえる見方は素晴らしい。
・人事は人ではなく、組織の強みに責任がある。
経営戦略が明確に示されなくても、人事が独自に人材戦略を打ち出せる。
・人事は、情報戦の時代。
人材1人1人の個別情報をどれだけ得られているか。
昔は、名物人事部長が、個別情報を握っていた。
・人事情報を得るためには、現場に出る必要がある。
現場から嫌がられても、人事は出るべき。
・ラインに任せておくだけではだめ。
ラインは、ビジネスへの興味が先に立つ。
人事は、長期的な視点、全社的な視点で見る。
○この辺りは、私が担当するセッション６で、問いかける
「OJTは、現場に任せる？ 本社が支援する？」
にも関わってくるのかも。
現場は、ビジネス（例：数字をあげる）への興味が先に立つ。
OJTによる育成は、後になるだろう。
このあと、参加者同士がグループで話し合い、ポスターを作ります。
発表で、ある参加者から次のような発言がありました。
「守島先生の話を聞いて、最初は“安心感”があったのですが、
最後の方では“不安感”が出てきました。
落ち着かなくなるというか・・・」
守島先生は、ニコニコしています。
中原先生が
「落ち着かなくなるのは、Good Learning なんですよ」
とおっしゃいました。
（・・・「落ち着かなくなるのが、Good Learning」！）
この言葉は、私にとって、ピン！ ときました。
私が担当するセッション６（７月９日）でも、この状態を目指せるよう
頑張ります！
（守島先生、中原先生、参加者の皆さん、事務局の皆さん、
ありがとうございました！）
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