０９年７月３１日（金）１８時～２１時
Learning Bar ＠ 東大「脱 研修屋 宣言！？」
に参加してきました。
とても刺激的なテーマで、帰り道の電車の中で、色々発想が浮かびました。
（それについては「脱 研修屋 しない宣言」で）
（・講演内容 ○関根の独り言）
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●テーマ
脱「研修屋」宣言！？
研修内製化時代、みんなで「人材育成の仕事」を考える
分析、企画、交渉、そして教育評価まで。
（中原先生のブログ
http://www.nakahara-lab.net/blog/2009/08/learning_bar_24.html ）
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●横浜ゴム グローバル人事部人材開発G 若林真知江氏
「ニーズの明確化から始める 超具体的 人材育成施策について」
・まず最初に「演繹法」的に、経営とコミュニケーションをとり、
人材育成ビジョンの策定から始めた
これは、社風にあわなかった。OJTをメインでやってきた会社。
現場で人は鍛えられ、成長する。
・次に「帰納法」的に、社員とコミュニケーションをとりながら、
社内現状分析（ニーズ調査）を行った。
１００人ヒアリングからスタート。
・人材育成施策として
１）階層別「キャリアスタンス開発」
２）役割別「スキル・知識開発」
３）職場別「コンサルティング支援」
職場別は、事業部長から依頼を受けて実施。
手間暇かかるが、職場に入り込んで行っている。
・自分がやってきたことは「人材育成という課題をもった社内営業」
・人を育成することに対する社内意識の醸成につながった
「新人への質問（入社１年後フォロー面談）：
上司、ブラザーから十分な指導、フィードバックがあったか？」
06年度 Yes３割 07年度 Yes５割 08年度 Yes７割
○こういう結果の示しかたもいいなー。
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●日本ベーリンガーインゲルハイム 早川勝夫氏
「企業の人材育成をコンサルティング視点で見直す
～戦略系コンサルティングになりませんか？～」
・「研修屋」のプロセスと「コンサルティング型人材育成」のプロセス
・何が課題なのかを調査する。他部門への調査。経営者に確認。
表在する課題は何か。その真因の仮説を立案。（ここが難しい）
KPIを設定。
○ビジネスパーソンは、ストレートに結果に結びつくものを求める。
・ＭＲの訪問が、Ｄｒに認知されていないという課題が明らかになった。
その真因（Route Cause）は何か？
「人間関係構築力」「情報収集力」どの部分が弱いのか、必要なのか
再度、現場にアンケート調査を実施。その結果を受けてトレーニングを実施。
○弱い部分を解消するために、トレーニングを行う。これが研修の前提なのかも。
強い部分（評価されている部分）を伸ばすという考え方だと、非現実的なのかな。
戦略系コンサルティングは、足りないところを補うというアプローチかな。
課題解決だから、そうなるか。
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●日立総合経営研修所 QCマネージャー
NPO 人材育成マネジメント研究会 代表 堤宇一氏
「人材育成担当者の過去・現在・未来 ～自分の業務をメタファーする」
・人材育成とは「手配師」のような仕事
「手配」はとても重要で、高い能力が必要とされる。
・手配師の発達過程 初級者（モノ）→中級者（方法・空間）→上級者（内容）
・学習の特徴（過去）
教育テーマ：短期的、単純な学習目標
学習の狙い：タスクを解決する（道具としての知識を獲得する）
対象者：労働力としてのリソース
学習の特徴：単純、短期的、成果確認が容易
・学習の特徴（現代）
教育テーマ：抽象的、複雑な学習目標
学習の狙い：パースペクティブ変容（Transformative Learning）
対象者：ナレッジワーカー
学習の特徴：体験をしかけ、解釈は相手にゆだねられる。
他者とのやりとりや知識経験の共有が不可欠。
内面の変化がじわじわと起こる
・「ID」が抱える問題
－Analyzeが弱い －単純で短期的な課題を扱う
－何を学習目標として立てるかというWhatを探る知見や技術を蓄積させてこなかった
・「教育効果測定」が抱える問題
－行動主義を背景として体系づけられた評価モデル
－批判的考察によって獲得した「準拠枠の変容やその兆し」を効果として
位置づけられない
○何を課題として認識し、何を学んでもらうか、
その学びとは、参加者の「ものの見方」の変容。
それがなされたかの評価が、現状のIDおよび効果測定では難しいということか。
・学習目標の分化が必要では。
到達目標だけでなく、向上目標や体験目標も対象とする。
・研修後の「事後オリエンテーション」で「これからスタートすることを意識付け」
○これは面白いかも。すぐに取り組めそう。研修の最後に時間をかける。
・プログラム設計から、学習環境のデザインに、職務範囲を広げる。
そのためにも、ステークホルダーと現実場を二人三脚で歩む。
「学習」の仕掛けを、文脈（現場？）の中に自然に埋め込む
人材育成は「庭師」になる。
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●近くの参加者とのディスカッション
私の席のそばには、
熊本大学大学院の北村志郎准教授や、アクセンチュアのコンサルタントの方、
教育担当者の方、慶應義塾大学の方などがいらっしゃったので、
そのメンバーで話し合いをしました。
◆メタファーの共有
今回のラーニングBarの宿題である
> なお、今回のLearning barには宿題があります。
>
> 1.人材育成の仕事とは○○○のようなものである：
> 2.なぜなら～～～～～～～～～～～～～であるから
>
> という問いに対する、自分なりの考えを考えてく
> ださい。○○○には「喩え：メタファ」をいれてく
> ださい。～～～には理由を入れてください。
メタファーについて、まずは共有しました。
「猛獣使い」～個性的なメンバーを、適切な仕事に配置する
「粋ないたずら」～仕掛ける、将来を想像して楽しむ、すぐに結果は見えない
「大海原を船で」～色々な状況に出会うが、いつかはたどり着く
「林業」～地道な下草刈り
「コンサルティング」～課題を見つけ出す、周囲への説得力
「筋トレ」
私は「自然農法」に喩えました。
人材育成の仕事とは
（ 自然農法 ）のようなものである：
なぜなら（ 野菜が育つかどうかは土次第であり、
その土を整えることぐらいしか他者にはできないから）
今、家の小さな畑で無農薬野菜を作って感じていることです。
野菜に対する働きかけ（肥料や農薬）よりも、
いかに良い土を作るかが自然農法の鍵だそうです。
その為に、落ち葉をまき、ミミズが住んでくれるような環境を作っています。
畑仕事を始めたばかりの素人ですが、野菜作りと人材育成の仕事は
似ているかもと感じています。
・メタファーには、その人の背後仮説が出てくる。
◆内製化について
・北村先生から「内製化は難しい。そんなに簡単にできることではない」
教育に対するExpertiseが必要。経営陣は簡単に考える。
物件費が人件費に変わるだけ。
・短期に異動する教育担当だと、まずは事務局的仕事に注力し全体像がつかめ
これから自分色を出していこうとするときに、異動となるケースもある。
内製化するためには、長期に仕事に取り組める体制も必要では（関根）
・早いループの異動と長いループの異動があると良い。
ただ、長いループの人選を間違えると大変
教育担当を長くやると、現場から離れてしまう。だからこそ現場の人が
早いループで教育担当になることも必要。（北村先生）
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●質疑応答
・IDは、教育担当には必要？
→教育担当は、IDと効果測定は知っていないといけない
・どんな教育ベンダーと付き合いたいか？
→良いコンテンツをもっている会社
・教育担当者が勉強すべきことは？ よいサービスを提供するために
→理論（ID、効果測定、成人教育）と技術（調査：アンケートやインタビュー）
→人材育成の専門家の世界を作りたい
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●中原先生によるラップアップ（まとめ）
・人材育成担当は、経営からも現場からも遠い「教師」「事務局」
・研修屋にとって、問題は「誰かが与えてくれるもの」
問題定式化＜問題解決
「やるべきことを教えてほしい」これは導管モデルの考え方、IDもそう。
・今は「ふわふわ感」のあるような問題。誰も問題が分からない。
問題定式化＞問題解決
自らデータを収集し、問題を明確化する。
重要なのは「学んでもらう何か」を明確にすること。
・今後、外部ベンダーはどうすべきか？
ビジネスモデル、営業スタイル、商品パッケージ、講師の専門性は？
○帰り道の電車の中で、色々な考えが浮かんできた。
こういう状態を作ってくれるのが、Learning Barのすごさなのかも。
そして、それが自分の研修には無い部分なのかも。
（中原先生、研究室の皆さん、ディスカッションさせて頂いた皆さん、
ありがとうございました！）
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