「仕事人と組織～インフラ型への企業革新」
太田 肇
○仕事人を活かす組織とは？
日本企業が元来持つ風土を上手に活かす。
・１９９９年初版
（・引用／要約 ○関根の独り言）
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●序章 改革への視角
・日本人の職場に対する満足度や帰属意識の低さが浮き彫りになっている。
・これまで日本の企業は、優等生型の新卒者を採用し「組織人」に育てあげ
効率的に管理するシステムを構築してきた。
○この辺が「組織社会化」に関連することなんだろうな。
・今後は、組織が「インフラ」としての役割を果たす必要性が出てくる。
個人が仕事に専念し能力を発揮するための場を与え、それを企業の目的、
利益に結びつける。
・日本企業の中には、組織の規模や技術面だけでは説明できない非効率的な
システムが存在していて、それが生産性の低さにつながっていると考えられる。
・日本的経営の要素としての「集団主義」「平等主義」
・仕事内容の専門化と複雑化
「人の専門化」の背景には、社会的なニーズの高度化がある。
・個人としての自律性がいっそう重要になってきた。
・日本の労働者に見られる満足度の低さと消極的な勤続意識は、労働市場の
制度的枠組みが労働者の選択の幅を制約しているためであると考えられる。
・若者を中心とした労働者の間に広がっている一種の閉塞感の背景には、
労働市場の閉鎖性があると考えられる。
・伝統的日本型システムにおける個人の動機づけは次の３つの柱から成り立つ。
１）閉鎖的システムの中で組織人として貢献させるもの
２）自我（プライド）によるもの
３）仕事そのもの、内的報酬によるもの
・日本型システムに欠けているのは、努力とその結果である業績が、価値の
ある報酬に結びつくという「期待型」のモチベーションメカニズムである。
・従業員の高齢化、女性の進出に伴って、市場や社会から切り離された
「組織の論理」が通用しなくなるのである。
・従来のオーソドックスな経営学や組織論においては、企業の視点、あるいは
経営者の視点から組織やマネジメントを論ずるのが一般的であった。
・労使の視点を仮に、第一、第二の視点とするならば、個人という視点が
第三の視点となる。
・個人の視点に立つためには、態度や行動の背後にある欲求や価値観に
注目する必要がある。
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●１章 仕事人化とその背景
・ｐ２９ 組織人モデルと仕事人モデル
○これは「プロフェッショナルと組織」だと、「専門化社会」が「仕事」
の部分になっていたっけ。
プロフェッショナルは、専門化社会に対して最大限の貢献を果たし、
仕事人は、仕事に対して最大限のコミットメントをもつ。
双方とも、組織に対しては、必要な範囲での貢献、限定されたコミットメント
のみ。
・「組織人」は、組織との包括的な関係の中で利益を最大化しようとする
いわば全人格的なかかわり方をすることになりやすい。
組織に対して自ら一体化している。
組織から与えられた課題をこなすことこそが仕事。
・「仕事人」は、組織と仕事を別のものとして認識している。
仕事に対して「最適基準」でかかわろうとする
組織は、仕事をするための手段である。
組織に対しては「満足基準」でかかわろうとする。
・本書の「仕事人モデル」と「プロフェッショナルモデル」はほぼ同義。
・仕事人化の背景として
－「マイペース型個人主義」の広がり
－出世観の変化
－高学歴化とキャリア志向
－人事雇用制度の改革と組織人離れ（組織から得られる期待利益の低下）
－社会の成熟化
－情報化、技術革新の影響
・女性が職場に進出し、男女が対等に働く社会においては、組織人離れが
進み、仕事人的な働き方が一層広がっていく可能性が高い。
○確かに多くの女性の働き方は「組織人」型ではないよなー。「仕事人」型。
男は組織に居場所とか生きがいを求めやすいのかな。
・上司と部下が対面的な関係の中で一緒に働くという従来の常識の範囲を
超えるものとなる。
その結果、態度や意欲などを評価し仕事のプロセスで管理するという
従来の手法が通用しなくなり必然的に成果主義へと転換されることになる。
それが組織より仕事に対するコミットメントを高めることにつながる。
○「上司と部下が対面的な関係の中で一緒に働く」
という形ではない働き方。そこでのＯＪＴの形。
新入社員が、職場にほとんど来ない働き方？
先々どうなりそうかを、俺自身がよく考えないとな。
研究テーマを選ぶ際にも。
・「仕事人の５類型」
１）知的専門職型
２）半独立型
３）ビジネス専門職型
４）エキスパート型
５）奉仕者型
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●２章 組織と個人の新たな関係
・どのような組織体であれ、組織と個人の目的を何らかの形で統合することが
必要。
・科学的管理法、人間関係論、近代組織論ではいずれも人間のもつ欲求と
企業の組織、マネジメントとの関係の中に統合のカギを見出している。
・アージリス、マグレガー、リカートなどの新人間関係学派は、
人間は成長し続ける存在であり本来保有している能力を最大限に発揮する
ことを望んでいると考える。
・これらの理論は、直接統合を支持する
・組織から提供される有形無形の報酬と引き替えに個人は組織の目的を
受け入れ、それを仕事上の目的として追求するのである。
これが「直接統合」
・直接統合は、組織人を対象にした場合は、有効。
仕事人に対しては違う。
・新人間関係学派の理論に代表されるような直接統合は、組織人と彼らが
中心になって働く組織を前提としている。
・仕事人を対象にした場合、仕事を媒介にした「間接統合」が望ましい。
・組織にとって本当に必要なのは、個人と組織の目的の単純な一致ではなく、
仕事の成果による組織の利益への貢献なのである。
・間接統合では、組織の個人に対する依存度が大きくなる。裏を返せば
個人の組織に対する依存度が小さくなるのである。
・近年における組織論の大きな潮流として、組織全体が常に最適解を
選択できるという仮定そのものに疑問が呈せられるようになった。
・仕事人は、チームとして働く場合でも、自分の専門の仕事を通して
チームに貢献するのが原則である。
チームワークは、メンバーの異質性を基礎にしている。
○仕事人として専門性を発揮するためには、やはりそれだけ仕事ができない
といけない。
仕事ができる「仕事人」にはいきなりなれないだろう。
まずは組織人として仕事を学び、ある程度仕事ができるようになった
段階から、仕事人に移行するということも考えられるのかな。
いきなり仕事人にはなれないのでは。どうなんだろう。
いや、最初からそういう環境に置かれれば違うのかな。
少なくとも俺は、ほぼ組織人としてやってきた数年間があるから
（途中で独立を意識しだした時から、仕事人化してきたかもしれないが）
今、仕事人？として仕事ができているのかも。
でも、仕事人＝プロフェッショナル（研究者、技術者、デザイナー、建築士）
であるならば、最初から仕事人化していくのかも。
・同質的な構成員の間では追求する目的も同じであるために生存競争が
激しくなるが、異質な構成員の間ではそれぞれの目的が異なるために
争いは起こらないという。
・組織の中でも、限られたポストを争う組織人の場合には、ゼロサムの
原理が働くため、メンバー間の協力は難しい面がある。
それに対して組織の枠を超えた目的を追求する仕事人の場合には、
協力が互いの利益につながることが多い。従ってむしろ自発的で
積極的なチームワークが行われやすいと考えることができる。
○これはそうかも。
外部講師として企業の教育担当の方と関わるときは、お互いの利益の
ためにも協力しあっている。
同じ組織内でのもちろん担当者同士が協力しあっているが、それでも
一人で抱え込んでいる場合も多い。
お互い遠慮や甘えもあって、任せきりにしてしまい、意外と協力体勢が
とれていないのかも。
外部の人間と仕事を進める際には、お互いの状況が見えづらいからこそ、
細かく情報交換をしようとするのかも。
・仕事人的な傾向の強い職種では、直接統合よりも間接統合のもとで高い
満足度と貢献度が得られている。
・間接統合のもとで高い業績が生じている。
・仕事人に対しては、直接統合よりも間接統合の方が、個人と組織の
両方に高い成果をもたらす。
・個人の目的、目標を誘導する媒体やプロセスは、仕事人のタイプに
よって異なるが、いずれのタイプでも組織の内部で統合が完結する
のではなく、市場や社会というオープンな場で組織と個人の統合が行われる。
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●３章 インフラ型組織
・２種類の組織
１）機械的（官僚制）組織
ー集権化、公式化が進んだ組織
２）有機的組織
ー分権的、公式化の程度が低い
・どちらの組織が有効かは、組織を取り巻く環境あるいは用いられる技術に
よって決まるというのが「コンティンジェンシー（条件適合理論）」の
基本的な命題である。
・そこに欠落しているのは、個人の視点である。
・組織の中で働く研究者でも民間のシンクタンクや企業よりも大学に
所属する方が一般に身分が安定し自由度が大きいのは、制度的な保障が
整っているからである。
特に国公立大学の教師の場合、国家公務員法、地方公務員法、
教育公務員特例法などによって、個人の身分や自律性が保障されている
のは周知のとおりである。
○このあたりが、大学で研究者になりたいという院生が多い理由なのかな。
俺は独立の魅力を味わっているが、それでもこういう保障に魅力を
感じるのかな。名声もあり、自由度も高い。
でもきっとないだろう。
いかに仕事人的とはいえ、やはり組織に縛られる点は否めない。
俺はやっぱり自分で民間企業を経営している方が楽しい。
・企業は従業員の個人主義化、仕事人化に対応しきれていない。
・有機的組織では、個人が全体の目的に貢献するように求められ、
責任の範囲も限定されていない。
いわば無際限無定量のコミットメントが要求されている訳である。
有機的組織は、組織人には適合するが、仕事人には必ずしも適合しない。
・官僚制組織と有機的組織の共通点。それは組織が個人に対して深く関わり、
場合によってはそれが個人の自律性と能力の発揮を妨げるという点。
・新しい産業社会では、官僚制組織や有機的組織に納まらない仕事人が増大する。
・アークの社内独立制度。身分上は独立でありながら、同社の仕事を安定的に
受注できる。
○これはおもしろいなー。独立して最初に困るのは「お客様を見つけること」
だからな。これが確保されていて、しかも安定的に継続して受注できる
ならば、独立への不安が薄れる。
同時に、ほかの企業からの受注もうけることができれば、独立者側の
リスク軽減策ともなる。企業側としては秘密保持の問題もでてくるだろうが。
・今後は多くの企業が、組織の論理より市場の論理を重視する傾向となる。
・伝統的な組織のように個人を抱え込むのではなく、個人の活動をサポート
するような組織が、個人と企業の両側から追求されているのである。
このような組織は「インフラ型組織」といえる。
○こういうインフラや場を提供するような組織が多くなってくると、
組織の中で個人が変容していく過程である「組織的社会化」の研究意義が
低くなってくる？
組織が個人を抱え込む形態であれば「組織的社会化」の果たす役割は大きい。
個人と組織の接点が少なくなれば、それは変わってくる？
このあたりは、俺自身、よく考えた方がいいな。
これからの民間企業がどのような組織になっていくのか。
・インフラ型組織では、仕事人自身が役割を分担しあいながら、
組織を構成することがある。
・インフラ型組織の特徴
１）組織に対する強いコミットメントや一体化が要求されない
２）移動の障害が少ないオープンな組織である
３）専門とする仕事の継続ならびに仕事上必要な権限や自律性が制度として保障されている
４）仕事を継続する体勢が整っている
５）個人間、部門間の調整が行われる
・情報や知識を中心としたソフト面のインフラは、知識労働の比重が高まる
につれていっそう重要になる。
「組織に属していると膨大でかつ良質な情報を手に入れることができる」
○これは確かにそうだろうなー。
俺は今、個人で会社をやっている限界を感じている。
だからこそ大学院という組織に関わろうとしたのかも。
・仕事人は、組織人に比べてインフラ型組織を強く志向する
・近い将来社会にでる学生には仕事人志向が強く、それを反映するかの
ようにインフラ型組織への志向も強く現れている
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●４章 タイプ別のモデル
・１）プロフェッショナル支援組織
プロフェッショナルにとって専門家社会が準拠集団となり、
そこで評価されることを第一義的な目的として追求する傾向がある。
・２）事業活動支援組織
市場や社会に対して直接働きかける
・ノウハウと情報をインフラとして利用できることが、組織に属することの
メリット
・ＩＣの身分で組織をインフラとして利用しながら働くケースが増えてきている。
○Ｔさんが正にそうだよな。前職の組織と上手につきあいながら、
ほかの組織との仕事もしている。
・３）中核人材支援組織
このタイプの仕事人は、企業の中核的な業務に携わることが多い
・「個人ー顧客」の関係が軸になって組織を動かしている。
・４）エキスパート支援組織
このタイプの仕事人は、特定の専門領域で比較的標準化された仕事に携わる
・技能労働者の能力形成については、小池（１９９７）に詳しい。
・５）奉仕活動支援組織
このタイプの仕事人は、金銭的報酬や社会的名声よりも、
社会や人々のために奉仕することに価値をおく
・このタイプの人々が営利企業で働く場合、利益の追求に伴うジレンマ、
コンフリクトが宿命的につきまとう。そのため、組織からの全面的な
サポートを期待することが難しい。
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●５章 インフラ型マネジメント
・伝統的な日本企業における人的資源管理は、今日従業員を満足させる
ことに成功しているとはいえない。
・仕事を通して組織とつながり、仕事の成果によって有形無形の報酬を
獲得しようとする仕事人には、成果（業績）と報酬の関係が明確に
認識できることが必要。
・組織人の場合、個人の目的が組織の目的に直結しているため、
目標が設定しやすい。また業績の範囲も限られているため、
達成度による評価も容易である。
・仕事人は、市場や社会を相手にするため目標設定が必ずしも容易ではなく、
仕事によっては既存の枠を超えるような成果が生まれることがある。
このような仕事にあえて目標管理を適用すると、不公平感を与えたり、
チャレンジ精神やモチベーションを抑制する恐れがある。
・従来の能力主義型人事制度は、組織の枠組み、論理に基づくものであり、
それに納まらない仕事人には必ずしも適合しない。
・成果主義の採用には、いくつかの前提が必要になる。特に重要なのは、
仕事の上で成果を上げる機会が備わっていることである。
そのためには第一に業績が、個人の能力、努力に依存する仕事で
なければならない。
従って機械の処理能力や運不運など個人の責任外の要素が業績を
大きく左右する仕事、あるいは「縁の下の力持ち」のような仕事には、
成果主義は適さない。
・今後はさらに多様性を前提としたマネジメントが必要になる。
・加藤スプリングの「オプション型経営」
日本ＬＣＡの「起業家養成機関」
○これもおもしろいなー。
・リーダーシップは、一般に集団の目的を達成するためにメンバーを
導く影響力と定義される。
・伝統的なリーダーシップ論のうち、リーダーの行動に注目するものは
「行動理論」と総称される。
ミシガン研究：リカートの集団参画型「システム４」
オハイオ研究：配慮と構造づくり
○ＰＭ理論と同じようなもの？
・仕事人は組織に対して限定的、手段的に関与する傾向がある。
そのため、参加型のリーダーシップが必ずしも個人の満足度を高めたり、
高い生産性につながるとはいえない。
・ハーシー＝ブランチャードの「支持的行動」「協労的行動」の２次元
○ＳＬ理論？
・仕事人に対しては「委任型のリーダーシップ」が適合しやすいといえる
・「深く関与する」リーダーシップ行動は、一人前の仕事人に対しては
適合しない可能性が高い。
・仕事人が中心になって働く組織では、部下をリードするという
能動的役割ではなく、仕事に必要な条件を提供し側面からサポート
するようなインフラ型のリーダーシップがとられている。
○マネジャーよりも、部下の方が専門性が高い職場も多い。その場合、
マネジャーは「教えられない」「リードしづらい」と感じることが多いが、
無理してリードする必要ないということか。
・組織人の場合、従業員の能力開発によって恩恵を受けるのは、
個人よりもむしろ企業。
そう考えれば、教育研修にかかる費用の大部分を企業が負担するのは当然。
・仕事人の場合、能力開発の成果が個人に帰属する程度が高く、
個人のための能力開発という性格が強い。そのため一定の自己負担を
求めることは妥当
・組織人の場合、企業が理想とするような社員像を描き、それを目標にして
企業主導で行われる。そのため画一的、強制的なものになりやすい。
○企業が理想とする社員像の一つとして「自ら考え行動できる、
自立、自律型社員」というのがよくでてくる。
これはいわゆる「仕事人」的なイメージ？
組織人に対する教育研修によって、仕事人に近づける？
・仕事人の場合、個々人が自分のキャリアプランに照らしながら、
能力開発を行う必要がある。
・仕事人の場合、個人主導の能力開発に対して企業が必要なインフラを
提供し、可能な範囲で支援するというスタンスである。
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●結章 日本型システムの革新
・まず個人の働き方が、組織軸から仕事軸へ移りつつあることに
注目しなければならない。
・伝統的な組織やマネジメントのシステム、とりわけ日本型のシステムは、
組織人を前提にして構築されたといってよい。
従って仕事人化に伴い、システム全体を再構築する必要がある。
・日本の伝統的な企業組織は「人に仕事が割り当てられる」というように、
できる限り個人の適性や意思を尊重しようという風土がある。
リーダーシップも欧米のように強力で積極的なものでなく、どちらかというと
インフラ型に近い。
すなわち、ある意味では仕事人が育ちやすい環境があるといえよう。
・広範なローテーションを体系的なキャリア形成に結び付け、また柔軟な
組織の中で能力を発揮すれば、スケールの大きな仕事人として育つことができた
・単に欧米型システムを模倣したり追随するのではなく、日本の組織や職場の
風土を生かしながら、仕事人に適したシステムを構築する道もある。
・しかし日本の組織や人事制度には、克服すべき重要な問題も残されている。
権利や報酬といった個人の利害に直接関係する部分の制度化が遅れている
ことが問題である。それが改革のカギといってよい。
・仕事のシステムについては柔軟性を生かしながらも、報酬のシステムに
ついては、ある面での個人主義的な枠組み作りが必要なのである。
・仕事人化によって労働組合が不要になったのかというとそうではない。
孤立する恐れの大きい個人を守るために、むしろ組合は必要性を増している。
ただし個人が組合に求めるものは明らかに変化しており、新しいニーズに
対応した組合が必要になる。
・労働組合のスタイルは、自営業者が加入する同業組合へと接近しつつある。
・現代人は好むと好まざるにかかわらず何らかの形で組織と関係しながら
働き生活していかなければならない。それが宿命だとすれば、よりよい
働き方、組織との関係を追及すべきではないか。それが筆者の問題意識。
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