2012年夏「経営学習論」（４）海外赴任

海外勤務に関する文献です。これから熱くなってきそうなテーマです。

2012年6月20日（水）
Black, J. S. and Mendenhall, M. and Oddou, G.(1991) Toward a comprehensive model of international adjustment : An integration of multiple theoretical perspectives. Academy of management review Vol.16 No.2 pp291-317
・脱領域、脱境界（経営学習論の旬なテーマ）
・Black　現地法人　海外勤務に研究で一番引用される人。
・1990年代初頭　アメリカは不景気　日本はバブル景気の終わり
　　アメリカでは、海外へのマーケット、生産拠点の拡大が始まった
・米国人を海外に派遣　４０～７０％は失敗
　日本人の失敗率は、１０％以下。両者の比較研究。
・米国人は、Adjustが苦手。
・Blackが提示した統合フレームワーク。１０年がかりで検証。
・赴任前→赴任→帰任　という流れ
・赴任前　Selection　日本では打診が１カ月前１０%、１～２カ月３０％
　　　　　　　　　　　海外では、６カ月前が平均。
・３０％が、Trainingを受けるが、２５%はOrientationレベル。
　Mendenhall 1987がTrainingの研究をしている。
・前職の経験が効いていると思う。
　　海外赴任経験者に対するインタビュー。よく出るメタファー：
　　　武器（業務経験）、教える、見限られる（現地の人から）
・TrainigとSelectionが、予期的社会化に影響。
・予期的社会化→Reality shock：１）スキル課題（英語、PC等）
　　２）職務、組織課題　３）学習棄却課題「日本では～」
・赴任　赴任時研修？としては、赴任国マネジャーを集めて交流。
・赴任時　要因
　　Individual：変えられるものと変えられないものを見抜く力
　　　　　　　　忍耐力
　　Job：裁量権、意思決定権の増加（逆に日本に帰任して無くなる）
　　　　　社会的交際
　　Organization：メンター
　　Family：失敗との相関が高い　日本人会の存在が大企業の場合おおきい。
・帰任　リアリティショックを受ける　　　　
　　　　　例）全部自分でできていたのが、根回しが必要になる。
・海外赴任が日本の場合、キャリアにプラスになっていない。
　　一度海外にいくと、ずっと「海外組」
　「若者が海外赴任を嫌うのはなぜか？」
　　　http://www.nakahara-lab.net/blog/2010/06/post_1706.html
・帰任に関しては、ほとんど研究が無い（海外も日本も）
　　日本では北大が少し研究している。
・今の海外赴任の課題：若年化、新興国へ。
　日本人会も無い、Social supportが得られない。
・３０代半ばで、着任。　初めての管理職経験が海外。
　　子育て時期にも重なる。
・正社員になるということは、海外赴任を受け入れているということ。
・小売業では、成功する海外マネジャーは、恐怖政治をしくか、
　　ロジックで押し通すかの２パターン。サーバント系はない。
・海外　どこにいくのかによっても違う。
　　Culture Novelty　似てるほどラク。
・Blackのモデルには、学習の側面が無い。これが入ると面白い。
・５０代商社マンのヘッドハンティング　中小企業の海外赴任担当。
・グローバル人材の育成が、２年ぐらい前に流行った。
　　GPM：外国ぽっとんモデル　
　「グローバル人材育成!?を考える５つのポイント：
　　　外国ポットンモデルを超えて」
　　http://www.nakahara-lab.net/blog/2011/08/post_1795.html
・人事システムも踏まえて、海外赴任を考えるべき。
　「これまで「日本人の海外勤務」を支えてきた３つの要因：
　　学習・適応能力、強力な人事権、配偶者の理解」
　　http://www.nakahara-lab.net/blog/2012/06/post_1855.html
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2012年6月27日
Mendenhall, M. E., Dunber, E. and Oddou, G. R.(1987) Expatriate selection, training and career-pathing : A review and critique. Human resource management. Vol.26 pp331-345
https://twitter.com/nakaharajun/status/217861592568705024
https://twitter.com/nakaharajun/status/217863756879892480
・Process model ⇔　Support model
・S社　グローバル展開　サポートはこれからの課題
　　失敗：1年以内　1割　　3年以内　3割　
　　　　　半分が現地人と上手くいかない　半分が配偶者の問題
・個人的な資質のみで、その人が適応するかを、選考できるのか
・S社　2年間が研修期間　3カ月目　本国から連絡あり
　　2年で失敗　3割（本人、配偶者、職場の問題）
　　3~4年目で成果を出す。不適格者は、2年目で帰す。
・現地法人　内部労働市場。本社の意図とは関係ない異動。　
　本社HQは、現地が見えてない　連携がなされてない
　「あそこで何で帰すかなー」という元海外赴任者の声。
　
・何が何だか分からなない状態で海外に行かされて、
　　よく分からないまま帰される。
・海外で、挑戦してほしいなら、
　　もうちょっと人事は良く考えるべきかも。
・市場、生産拠点の拡大　そこには学習、適応、棄却、つまり変化がある。
　　日本への帰任時には、再適応の問題がある。
・現在は、新興国に、若年層が、初めての管理職として赴任するケース。
・昨年　マネジャーに対する質問紙調査
　現在、業種ごとのインタビューを実施
　インタビューをして、皆に共通していること、
　　業種ごとに違うことをあぶり出す。その上で、量的調査で仮説を検証。
・1時間のインタビュー：10分で趣旨説明
　　目的、お願い、利用用途の承諾
　「固有名詞を出してほしい」というと、事例、ストーリーを話してくれる。
　インタビュー後「こんなんでいいんですか？」と言われたら成功。
インタビューをするときに、僕が心がけている３つのこと
http://www.nakahara-lab.net/blog/2012/07/post_1861.html
・H社　２～３年目の若手　独り者　トレーニー期間2年間
　Y社　トレーニーとして出された後、本赴任がある。
・撤退は地獄。欧州90年代に開拓。現在の撤退。現地社員の解雇、再雇用先のあっせん。
・最初は、担当者レベル。次に評価権限の無いリーダーとして。最後に管理職として。
　　このようなトレーニー期間を持てるのは、育成資源をもっている企業。
・50代は、海外開拓の武勇伝を持つ。今の30代の海外赴任とは違う状況。