The Oxford Handbook of Organizational Socialization　2012

The Oxford Handbook of Organizational Socialization　2012
オックスフォード　ハンドブック　「組織社会化」

○組織社会化の主要な研究テーマを網羅。
　よくまとまっていて分かりやすいレビュー論文集。

（・引用　○関根の独り言）
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Ch.1 Facilitating Organizational Socialization:
An Introduction
・組織社会化を、個人が新しい仕事役割に適応するために
　必要は、知識、スキル、態度、行動を獲得する過程と定義
・ASTDやSHRMなどの実践家の団体で、Onboarding　という
　組織社会化と似た概念が取り上げられ始めている
・Onboardingオンボーディング（新人を組織に乗り込ませる）
　はより狭い概念で、組織による特定の実践をさす。
　組織社会化はより広い概念である。
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Ch.2　From Past to Present and Into the Future:
A Hitchhiker’s Guide to the Socialization Literature
・個人が組織での役割を果たす為に必要な社会的知識、技術を
　獲得するプロセス
　（Van Maanen & Schein, 1979, p.211)が最もよく使われる定義
・社会化は、個人がキャリアにおいて境界を越える際
　全てに起こる
・いつ社会化が始まるのか。社会化ステージモデルでは、
　「予期的社会化」という概念も提唱されている。
　いつ社会化が終わるのかも分かりにくい。
・制度的社会化戦術は、多くの肯定的な結果に関連しており、
　個人的社会化戦術は、役割革新に関連している
　（Allen & Mayer,1990a; Baker,1995)
・社会化研究に重要な理論として３つ。
　１）不確実性減少とコントロール欲求
　２）個人-環境フィット理論
　３）社会的アイデンティティ（同一化）理論
・社会化は「Learning the ropes」と言われるよう、
　学習課題、認知課題と捉えられてきた。
・社会化ステージモデル
　　予期、直面、適応、安定
・組織社会化の研究者は、職業的社会化研究のエスノグラフィー
　から多くのヒントを得るであろう
・Van Maanen & Scheinの焦点は、
　1970年代は「プロセス」に、1980年代は「コンテンツ」に。
・Top 10 socialization Reads
○5つは読んでた。まだ半分。残りも読もう。
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Ch.3 Getting Newcomers on Board: A Review of Socialization
Practices and Introduction to Socialization Resource Theory
・Van Maanen & Schein（1979）が表現したように、社会化は
　特定の組織役割を学ぶ過程である（「Learn the ropes」）
・組織によって提供される出来事と活動が、本章の焦点である。
・Socializatio Practices(社会化実践）5つ：
　１）Orientation　オリエンテーションプログラム
　２）Training（研修）プログラム
　３）Socialization Tactics　社会化戦術
　４）Job characteristics　仕事の特徴
　５）Socialization Agents　社会化エージェント
○各分野の先行研究をレビューし、総括を加えている。
　分かりやすい。
・Wanous & Reichers(2000)は、オリエンテーションプログラム
　として「ROPES」を提唱。
・Van Maanen & Schein（1979）の6つの戦術次元
　１）Collective 集団的　－　Individual　個人的
　２）Formal　公式的　－　Informal　非公式的
　３）Sequential　連続的　－　Random　非連続的
　４）Fixed　固定的　－　Variable　可変的
　５）Serial　継続的　－　Disjunctive　断続的
　６）Investiture　付加的　－　Divestiture　剥奪的
・Jones(1986）は、2つのまとまりに集約：
　１）Institutionalized　制度的
　２）Individualized　個人的
・Jones（1986）は、更に3つの要素に集約：
　１）Social社会的
　２）Context文脈的
　３）Content内容的
・Van Maanen & Schein（1979）と違い、Jones(1986）は、
　fixed　と　Investiture　戦術が、役割維持反応を
　Variable と　Divestiture　戦術が、役割革新反応に
　つながると考えた。
　そのため、Jonesが提示した枠組みは、上記2次元において
　Van Maanen & Scheinとは反対になっている。
○そう！ここが前から疑問だった。かすかなズレがある。
・最近のメタ分析でも、制度的社会化戦術はいくつかの変数に
　影響がある。
・Rollag et al.(2005）は、新人が他の職場メンバーと
　関わりを持たざるを得なくなるような
　「Network Assignments」を出すことで、新人がより早く
　職場メンバーと関係を構築できることを発見した。
・社会化エージェントが果たす役割に関する研究は少ない。
　彼らが実際に何をしているのか、何をすべきなのかが
　分かっていない状況にある。
　現時点で分かっていることは、社会化エージェントは、
　新人の学習を促進するような情報を提供していることと、
　彼らは新人のストレスを軽減し肯定的な職務姿勢につながる
　重要な支援の源であるということである。
・社会化エージェントの研究は上司と職場メンバーに焦点が
　あてられ、その他の可能性あるエージェントについては
　ほとんど光が当てられていない。
　（例：他部署のメンバー、部下、顧客、クライアント等）
・Socialization Resource Theory(SRT）社会化資源理論は、
　組織社会化とオンボーディングに対するアプローチとして、
　新人が仕事、役割、職場集団、組織に成功裏に適応するために
　必要な資源に焦点をあてたものである。
　17次元に整理されている。
○新人への質問項目がついているのが参考になる。
　自社の組織社会化施策（実践）状況について尋ねる項目。
○中原先生の授業でのコメント：
　Social Resource Theoryが、Theoryであるなら、17項目の関係を
　説明する必要がある。
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Ch.4 Newcomer Proactive Behavior:
Can There Be Too Much of a Good Thing?
・新人の能動性は、3つのカテゴリーに分けられる：
　１）Change Role or Environment 役割や環境を変える
　　　　例：仕事のやり方をかえる、仕事の再定義、実験する
　２）Change Self　自身を変える
　　　　例：直接質問、情報探索、フィードバック探索、間接質問、観察、ロールモデル作り
　３）Mutual Development　双方の発展
　　　　例：上司との関係構築、資源交換、人脈構築
・能動性は、革新、リーダーシップ、仕事習熟、キャリア成功等につながる。
・他での勤務経験や年齢が上の新人ほど、上手に能動性を発揮している。
・能動性には、リスクもある。
　
　あまりに質問や情報探索しすぎることで、「ずうずうしさ」や「あせりすぎ」と　
　いった感情を周囲に持たせる可能性あり。
　上司と部下間の境界があいまいになるリスクもある。
・能動的に動くことでのコストが高いと新人が感じると、新人は
　間接質問や観察等の手段を使う。
・組織が制度的社会化戦術を使うことで、新人が能動性を発揮せずとも
　必要な情報を得られる場合もある。
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Ch.5 Getting the Right Connections? The Consequences and
Antecedents of Social Networks in Newcomer Socialization
・新人の人的ネットワークは、新人が意味形成を行うために
　必要な情報と観察対象として重要な資源である。
・新人は、スポンサーシップあるいは「ソーシャルキャピタル
　を借りる」（例：Burt,1998）ことで、彼らの人的ネット
　ワークを更に広げることができる。
・新人のスポンサーシップとネットワーク発達に関する研究は
　皆無である（Sparrowe & Liden, 1997参照）
・上司が人的ネットワーク内で、新人に正統的に「ソーシャル
　キャピタルを貸せる」ポジションにあることが、スポンサー
　シップを発揮するためには必要である
　（Sparrowe & Liden,2005)。
○面白いなー。
　自分が組織内で構築してきた人脈を、新人に分け与える。
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Ch.6 Organizational Socialization Outcomes:
Now and Into the Future
・これまでの研究で、戦術と社会化の関係については明らかに
　されてきた。
　
　しかし、新人が仕事に適応することを手助けするために、
　組織が活用する実際のプログラムとメカニズムについては
　まだあまり明らかになっていない。
・まずは社会化に成功することが、新人がチェンジエージェント
　として組織の変革を担うための必要条件であると言える。
　
　新人が変化を促す役割に関する研究は少ない。
○組織社会化の結果（近位、遠位）を測る指標を提示。
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Ch.7 The Odd One Out:
How Newcomers Who are Different Become Adjusted
・新人のダイバーシティ（多様性）は3種類ある：
　１）Separation　分離（ポジションや意見の違い）
　２）Variety　多様さ（知識や経験の違い）
　３）Disparity　相違（社会的地位の違い？）
○Variety diversityが、様々な社会化プロセスにおいて
　高い価値を示す？
・社会化研究においては「Social acceptance社会的受容」が、
　新人の適応において最も重要なOutocomes結果であるとされて
　きた。
　他メンバーと「違う」個人は、低い社会的受容を経験すること
　が多い。
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Ch.8 Content and Development of Newcomer Person-Organization
Fit: An Agenda for Future Research
・POフィットは、個人と組織の文化の調和/一致あるいは、
　個人と組織の価値の合致に関する概念である。
・新人は入社後「ハネムーン」期間を経て
　「Hangover二日酔い？」（例：職務満足の低下）に至る。
・入社後の３～６カ月間が、新人の適応において重要である
　（例：Bauer & Green,1994他）
　この期間の後、新人の知覚には主だった入社後の変化が
　みられなくなる（Lance, Vandenberg, & Self, 2000）
・メンターと過ごした新人が最もPOフィットに変化が見られた。
　新人の価値は、メンターに近いものとなったのである。
・制度的（5つ）社会化戦術と剥奪的戦術（6つ目）は、新人の
　価値に変化を起こす可能性があり、
　個人的（5つ）社会化戦術と付与的戦術（6つ目）は、新人の
　直接の組織環境に変化あるいは、新人の環境の見方に変化を
　起こす可能性がある
○ここちょっと分からない。
　この文献でも、6次元目の扱いは別物になっている。
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Ch.9 The Role of Time in Socialization Dynamics
・Ashforth(2012）は、近位の新人適応を「役割の明確化」
　「課題習熟」「社会的統合」そして「役割革新」と定義。
○4つ目は異質だよなー。めったに起こらないのでは。
・Event time（出来事時間）には、「驚き」（Louis,1980)、
　「転換点」（Bullis & Bach,1989)、「Critical incidents」
　（Gundry,1993)のような概念が含まれる。
・Rentsch(1990)は「小さな出来事が大きなメッセージを運ぶ」　
　と表現した。
・Jones(1986)の制度的社会化、個人的社会化
○共に5つしかあげていない。6つ目には触れていない。
・制度的社会化による心理的安心感は、質問や実験をする
　社会的コストを減らすため、新人の能動性が高まるという
　研究結果が多い（例：Ashforth et al.2007b他）
・Swift socialization　迅速な社会化
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Ch.10 This is How We Do Research Around Here:
Socializing Methodological and Measurement Issues
・重回帰分析で、代替説明をコントロールする方法も
　組織研究では良くつかわれる。
　その際は、第三の説明変数を見誤り、真の原因をつきとめ
　られないという問題を避ける必要がある。
　そのためにも先行研究を通して、可能性の高い第３の変数を
　もっておくべきだ。
・量的調査を補完する目的で、質的手法を使う。その際は、
　量的調査の結果の背後にある「理由」の説明に、質的調査
　を活用する。
○俺の修論もこれを目指そう
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Ch.11 The Impact of Socializing Newcomers on Insiders
・新人が組織に入ってくることは、変化のチャンスとなる
　可能性がある。
・既存社員が新人の入社にどのように反応するかの研究は
　少ない（Bauer & Green,1998)
・社会化エージェントとなることで、既存社員は、自身を
　「親切で育成に積極的な組織市民」として見るようになる
　（Feldman,1994他）。
　このセルフイメージの拡大は、新人のメンタリングに
　積極的に関わっている既存社員ほど起こりやすい
　（Hallier & James, 1999他）。
・既存社員も新人に組織がどのように動いているのかを説明
　することで、自身のスキーマを再構築し、センスメーキング
　（意味形成）が促進される（Weick, 1977)。
・新人の採用、選別、社会化を通して、既存社員は外部環境を
　Scanning概観する機会を得る（Sutton & Louis,1987)。
・既存社員は、特に新人の採用過程を通して、組織の優先課題
　が何かを知ることになる。
・社会化プロセスが、Individualizedであるほど、新人は
　Proactive能動的となる。
○これは他のレビューと違う。他はInstitutionalizedが
　新人の能動性に正の効果を示すと言っている。
　Ashforth et al., 2007のモデルもそう。
・「破壊的な新人」が入ってくることによる悪影響もある。
・社会化の既存社員への影響は、社会化研究の
　次のフロンティアである。
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Ch.12 The Perspective of Host Country Nationals in
Socializing Expatriates:
The Importance of Foreign-Local Relations
・社会化と海外勤務者の適応には共通点が多い。
・海外勤務の失敗は確かにあるし、コストも高い。
　「失敗」としては
　　－アサインメントの途中で帰国
　　－現地への知識転移の失敗　がある
・海外勤務研究においては、
　「Stressor-Stress-Strain」の枠組みが使われてきた。
・海外勤務者に焦点をあてた研究がほとんどで、
　Host Countory Nationals(HCN）の視点に立った研究は
　ほとんどない
・社会化研究の枠組みである「社会化戦術」→「学習」→「適応」
　のうち、「学習」という視点が、海外勤務研究にはほとんどない。
・HCNとの協働は、海外勤務者にとって重要。
　ただ、HCNにはそのためのモチベーションが働きにくい。
　海外勤務者の支援は、彼らのジョブディスクリプションにはない。
○社会化研究の「学習」の視点が、海外勤務研究には欠けている
　という指摘は面白いなー。これから読みこんでいこう。
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Ch.13 Socializing the “Other” Organizational Newcomers
-Customers, Clients, and Guests
・世界経済は、サービス産業中心になってきている。
　サービス産業においては、新規を含む顧客との数多い
　相互作用が必要になる。
・顧客が「Partial employees部分的従業員」になることもある
　（Mills & Morris, 1986)
・自主的で、社会化された顧客に対しては、
　企業内の資源をそれほど使わずに済む（Bateson, 2002他）。
・適切な社会化は、高い顧客満足にも通じる
　（Kelley et al.,1992)。
○これ面白いなー。社会化の概念を、新規顧客の獲得、
　既存顧客の維持に適用する。確かに使えるかも。
・制度的社会化戦術は、顧客満足の向上と関係がある
　（Fonner & Timmerman, 2009)。
・「要る時は、人を。要らない時は、技術で。」
　保険会社の広告。
○直接的な接触を望まない顧客は、まずはウェブ等で
　こちらを調べてくる。
・4社の事例：ブルーナイル社、アップルストアー、
　ハーレイダビッドソン、ウィロークリーク教会
・新しい教会に行くのは、居心地が悪く、ストレスフルな経験
　となる。
○「よくわからない」「居心地が悪い」「緊張する」
　「居場所が無い」「どう振る舞えばよいか」といった
　ストレスフルな環境に入る人達を対象とする場合、
　組織社会化の概念は役立つのかも。
　Closed community　一見さんお断り、敷居の高い場所等。
　そこでの立ち居振る舞いの仕方を教えてくれる。
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Ch.14 Are Organizations On Board with Best Practices
Onboarding?
・効果的で効率的に新人を社会化する必要性が増加してきている
　（Klein & Heuser, 2008)。
　その理由の一つとして、雇用関係の変化と従業員移動の増大が
　ある。
・Onboardingとは、組織またはそのエージェントが、新人の適応を
　促す為の全ての公式、非公式の実践、プログラム、方針をさす。
・Onboardingは、数時間から数カ月間の期間限定の活動であり、
　3つの目的を持つ　
　１）Inform　情報提供
　２）Welcome　歓迎
　３）Guide　ガイド、指導？
・特定のオンボーディング実践に関する研究は少ない
・Inform-Welcome-Guide　フレームワーク　
　（オンボーディング活動の一覧）
・OJTを受けることと、一定期間同僚を観察する機会を与えられる
　ことは、新人にとって有益性が高いものと受け止められる
　（Klein et al.,2010)
・新人をGuide導く4種のエージェント：人事担当、同僚、上司、
　メンター。
・研究者は、具体的なオンボーディング活動を検討していない。
　実践者は、オンボーディング活動の実証的研究をしていない。
　両者のギャップを埋めていくことが必要。
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Ch.15 The Development of a Comprehensive Onboarding Program
at a Big Ten Research University
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Ch.16 Socializing Leadership Talent: Ensuring Successful
Transitions into Senior Management Roles
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Ch.17 Socializing Socialization: Everything is Connected
-Especially Recruiting, Hiring, and Accelerating Talent
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Ch.18 Developing Organizational Cultural Competence through
Montoring: Onboarding the Menttium Way
・Menttium社における一対一とグループメンタリングの事例
・営業のグループメンタリングにおいて、メンティーと近い立場の
　営業経験2年未満の者がメンターとなる。
・メンティーの進捗状況を確認するための調査とチェックポイント
　質問紙がある。
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Ch.19 Moving Forward: Next Step for Advancing the Research
and Practice of Employee Socialization
・新人適応の先行要因として3つの変数が主に研究されてきた
　１）組織の戦術、実践
　２）新人の特徴と行動
　３）同僚と部下の役割
・既存社員が新人を社会化する際の時間と労力についても
　将来の研究は見て行くべきである。
・社会化の根底を流れるメカニズムはまだよくわかっていない。
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○大分での夏休み中に、頑張って読んで良かった！
　組織社会化の過去の研究群と今後の研究の方向性を一望できる。