やっぱり古典は大事。
（・引用 ○独り言）
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『企業戦略論 上中下』 J.バーニー
・戦略（Strategy)を「いかに競争に成功するか、
ということに関して一企業が持つ理論」と定義
戦略は、「Best Guess」にしか過ぎない。」
・ミッション→目標→戦略→戦術
・SWOTは、戦略セオリーを検討する際に、どのような質問を発すればよいか、」
ということしか教えてくれない。
・市場分散型業界：参入障壁と規模の経済がほとんど存在しない。
そのため、無数の小企業が乱立する。
・企業の強みと弱みを分析する VRIOフレームワーク
Value 経済価値があるか？
Rarity 希少性があるか？
Inimitability 模倣困難性は？
Organization 組織はどう？
・垂直統合 どれを自社独自で取組み、どれを他社に任せるか
・最近の研究では、ポーターの言う「中途半端」の主張とは矛盾する結果が出ている。
コストリーダーシップと製品差別化の両方を実行することは可能。
・高い不確実性の下では、戦略には柔軟性（Flexibility)が重要。
予測し得なかった変化が生じた場合、低コストかつ迅速に
自社の方向性を変化させる能力が重要。
・多角化戦略を実行する上で最も一般的な組織構造は、M型組織 もしくは
事業部制組織（Multidivisional structure)と呼ばれるもの。
○自社の内部資源に焦点。VRIO分析は重要。
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『競争の戦略』 M. ポーター
・５つの競争要因：
１）競争業者 ２）新規参入者 ３）売り手（供給業者） ４）買い手 ５）代替品
・業界とは、互いに代替可能な製品を作っている会社の集団
・３つの基本戦略
広いターゲット：差別化/コストリーダーシップ
狭いターゲット：集中
・差別化に成功すると、市場シェアはとれなくなる。
・競争業者の行動を監視できる体制が自社に必要。
・自社にとって好ましい買い手に向けて販売。買い手を選定する。
・「他に信用出来る仕入れ先を持っていない」
「仕入先の変更に大きなコストがかかる」買い手
「高品質政策をとっている」「特注品」の買い手
・売上を増やそうとするほど、好ましくない買い手への販売が増える。
・多数乱戦業界：
参入障壁が低い、規模の経済性/エクスペリエンス曲線がきかない
・人手によるサービスが事業の決め手なら、小企業のほうが効率的。
例）コンサルタント業界
・製品を絞って専門家する「集中戦略」
顧客のタイプ、注文のタイプ、特定地域に集中。
顧客を絞れば、利益率は高くなるが、企業成長の見込みは少なくなる。
・的を絞った戦略には、ある事業をあきらめるという勇気が必要。
・成熟期では、シェア競争が激化し、競争の重点がコストとサービスに移る。
成熟期の業界では、社員の気持ちに気を配る必要がある。
・参入すべきは、不均衡状態にあり、参入コストが少ない業界。
・垂直統合とは、「作るか、買うか」のディシジョン
・競争戦略を策定する場合、二種類の選択が必要。
１）コストリーダーシップ戦略をとるか、差別化戦略をとるか
２）競争範囲を、広くとるか、狭くとるか
○弊社は「集中戦略」
○５つの競争要因で、環境分析。
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『競争優位の戦略』 M. ポーター
・三つの基本戦略を実践する方法を、本書では説明
・競争優位とは、買い手のために創造できる価値から生まれる。
・競争戦略とは、有利な競争的地位を探すこと。
競争戦略を選ぶ際は、１）業界の魅力度 ２）地位の強さを決める要因 を問う
・競争のルールは、5つの競争要因によって決まる。
・長期にわたって平均以上の業績をあげられる土台となるのが、
持続力のある競争優位である。
競争優位を達成するには、3つの基本戦略の一つを選ばなければならない。
・集中戦略の本質は、業界の平均とは異なる狭いターゲットを攻めること。
意図的に、売上量を制限すること。
・基本戦略に持続力を持たせるには、その戦略の模倣を難しくするような
障壁を築く必要がある。
・競争優位は、会社における多くの別々の活動から生まれる。
競争優位の源泉を探るために、会社を戦略的に重要な活動に分解する。
・差別化の本質的基礎となるものは、買い手の価値連鎖（Value Chain）において
会社がはたす役割なのである。
自社のみでなく、全体の価値連鎖に自社がどう適合しているのか。
・価値連鎖 9つの基本的活動
・価値活動のコストは、ラーニング（習熟）によって低下する。
・取扱量の平均化 逆の周期に需要を持つ買い手を選ぶ。
・コスト削減の努力は、差別化戦略と無関係な活動に絞らなくてはならない。
・差別化は、会社の価値連鎖から育ってくる。
・習熟した結果、特異性が生まれる。
・買い手のために作る価値として、「買い手のトータルコストを下げる」がある。
こちらの価値連鎖が、買い手の価値連鎖にインパクトを与える。
・会社が購入するのではなく、デシジョンメーカー個人が購入するのである。
・買い手は、購入後、「立派な選択をした」と、引き続き確信を持ちたがる。
・差別化は、使用基準またはシグナル基準を満たすことで可能になる。
・差別化の持続力は、「買い手がどのくらい長く価値を認めてくれるか」
「他社がどのくらいの期間、模倣しないか」によって決まる。
・「良い競争相手」と仲良くしながら、「悪い競争業者」への攻撃に集中すべき。
・競争業者がいるから、会社は競争優位を高めることができる。
・業界とは、類似または関連性の強い製品が買い手に売られる市場のこと。
・成功する代替品は、たいがいS字曲線を描く。 よって、予測できる。
・水平戦略を無視して、競争に勝てる会社は、今日ほとんどない。
・事業単位間の相互関係：有形、無形、競争業者。
相互関係のコスト：調整、妥協、非柔軟性。
・タテ組織とヨコ組織のバランス
・日本的経営は、相互関係の活用に適している
日本の会社の武器は、最初低賃金、次に品質と生産性、その次はおそらく相互関係の力
・補完製品：一方が売れると、他方も売れる
・不確実性に対処する最良の方法は、意識してアプローチを選ぶこと。
・リーダーを攻略するために、挑戦者がもつべき３つの条件：
１）持続的な競争優位 ２）他の活動の同等性 ３）リーダーの報復に対する妨害
・リーダー攻略法：
１）価値連鎖の再編成（１つ以上）
２）競争分野（業界内集中、統合/脱統合、地理、水平）の幅の再定義
３）支出の単純増加
・挑戦者の戦略が、リーダーの戦略に矛盾をもたらせば、
リーダーの報復能力は弱まる（ →逆転の競争戦略）
○「価値連鎖」9つの活動のどこに、自社の特異性があるか。
○「買い手の価値連鎖」を意識
○補完製品の一括販売戦略
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