『自分ごとだと人は育つ』

『自分ごとだと人は育つ』
○学術知見と自社実践に基づいて書かれた
　新人向けOJTの良著。

（・要約　○関根の独り言）
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・博報堂の新入社員のOJT期間は、配属（5~6月）から3月末まで。
　
　育成の責任者であるOJTトレーナー（8年目以上の社員）と、
　実務指導者であるJOBトレーナー（3~6年目）の二人体制。
・新しいOJTがなぜ求められるのか？
　１）職場で起こっている変化への対応
　　　-仕事の内容や進め方の変化
　　　-職場のステークホルダーの変化と新人の仕事の空洞化
　２）若者の価値観や学習姿勢の変化への対応
　　　-指導スタイルの変化
　　　-新人世代の学習スタイルの変化
　３）新種類の仕事が全社員に同時に降りかかってくる変化への対応
　　　-職場での成長モデルの変化
　　　-個に求められる力や姿勢の変化
・見習い期間の際に任せていたような仕事が、職場にほとんど
　残っていない。
・今後は「職場で上から押さえつける」「新人だから職場のやり方に
　従ってもらう」そのうえで「受け入れなじんだ者を親身になって
　かわいがり育てる」といった徒弟制度的な発想は通用しなくなる。
・かつての成長モデルは「サークル型」
　今後は「サーチライト型」ロールモデルは複数。
・トレーナーの役割は、水先案内人。
・前半「任せて・見る」後半「任せ・きる」2段階の仕事の任せ方。
・前半（6~11月）のトレーナーの意識は「並走する」
　後半（11~3月）は、指導から支援へ。
・トレーナーには、新人に介入せずに任せ切る胆力も必要。
○白井さんのお話で、OJTトレーナーの役割の一つは、
　介入しがちなJOBトレーナーを引き離すこととのこと。
・前半、ルーティンワークが8~9割。「任せて・見る」仕事は1~2割。
　後半、任せて見る仕事を増やしつつ、１回だけ「任せ・きる」仕事。
・従来のOJTは、帰納的学習：経験してから学ぶ
　新人世代は、演繹的学習：学んでから経験する。
・出来/不出来のフィードバックと、任せる仕事の選定が、
　新人OJTで最も大事。
○ほんとその通り！研究知見でも同じような結論となっている。
・新人に「任せて・見る」仕事の例：
　-議事録の作成
　-ミーティングのアジェンダ作成
　-打ち合わせ用の企画、アイデア出し
・年末以降、新人が一気に伸びたと感じるトレーナーが多い。
　その要因は、新人を囲む非公式も含むサポートネットワークが
　形成されたためといえる。
○これはありそう！助けてもらえる人たちのネットワークができれば
　今までトレーナーに頼りきりだった状態から脱することができる。
・「任せ・きる」指導のキーワード：
　１）初めての背負う経験
　２）最初から最後まで一人で経験させる
　３）自分で考えさせる、判断させる
　４）成功体験で終える
　５）後期OJTで一回、最大の山場
・ゴールイメージで語り合うこと。
・トレーナー自身、支援者への切り替え、新人との信頼関係が必要。
○「任せ・きる」仕事をきちんと与えられるトレーナーは、
　実際は、２~３割とのこと。確かに難しい課題。
・最年少の若手メンバーとして、新人の存在感を確立する。
・「上手くいっている状態」は、新人の学生時代、あるいはオフの
　時の「素の顔」が職場で出せている状態。
・新人の成長課題を、トレーナーの育成課題と捉えなおす。
・フィードバックの積み重ねにより、トレーナーが大事にしている
　物差しを伝えていく。
・前期OJTで「できていないことに気づかせる」
　後期OJTで「意識してできる段階」に引き上げる。
・OJTの5つの軸：
　１）ゴールイメージの共有（6~7月）
　２）任せ方（ほぼ通年で重要）
　３）ティーチング（6~10月）
　４）相互理解（8月以降、11月以降更に重要に）
　５）傾聴（12月~2月）
○この流れ、いい！
　面白いのは、相互理解が中盤以降になっていること。
　仕事を通じてでしか、お互いのことはわからないってことかな。
・新人が求めている「計画性」には2つ：
　１）定期的に成長の進捗についてトレーナーがコメントをくれる
　２）任される仕事の質が高まり、量が増えて、
　　　求める水準が上がってくること
・トレーナーと新入社員は「社内最小のチーム」である。
○多くのヒントが得られる中身の濃い本。