ODネットワークジャパン 2014　国際大会

2014年8月30日（土）～31日（日）立教大学＠池袋で開催された
「ODネットワークジャパン 2014 国際大会」に参加してきました。
http://www.odnj.org/2014conference/
子供達の夏休み最後の土日なので「宿題終わってないといけないなー」
と思っていたのですが、何とか行けました。
ただ、奥さんと子供達に悪いので、東京には一緒に出てきて、
午前中は奥さんフリータイムで子供達と遊び、戻ってきた奥さんと
バトンタッチして、15時からのセッションに参加しました。
私の理解の範囲で、印象に残った点を記録しておきます。

（・講演要約　-聴講者から出た意見　○関根の独り言）
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2014年8月30日（土）15時～16時30分
●ヤマトグループに根付いた「全員経営」の理念
　　ヤマトホールディングス株式会社　白鳥美紀氏
・日本で初めてトラックを使った。陸運ではもっとも古い会社。
・全員経営を根付かせる原点は、社訓。
・ＳＤは現場で一人。上司の目が離れる。
・1個の荷物につき、30万円までは、ＳＤが判断できる。
・ベースでも１シューターごとにグループを作り、小集団活動。
　他の人の迷惑になるので、ポカ休みが減る。
（他参加者との意見交換と質疑応答）
-ＯＤの文脈で言うと、小集団活動がＯＤなのでは。
-ＳＤの抵抗をどう克服したのか？
-アジアにヤマトの理念をどう浸透させているのか？
　（日本独自のサービスなので、文化が違うと難しいのでは）
-社訓の浸透には、トップダウンも必要では？
・ＳＤを判断せざるを得ない環境に置いたことが大きいと思う
　一回の教育ではなかなか。
・ＯＪＴで、小集団の先輩のやることを見乍らＳＤは学んでいる。
・小倉昌男さんも素晴らしいが、創業者の小倉康臣さんがあってこそ。
　社訓を作ってくれた方がいたからこその全員経営。
-小倉さんを神格化しようとしていない。
　まさに「ヤマトは我なり」の実践。
-小集団活動や提案活動を発表のためにやっていない。
　即実践している。
○メーカーの方が強くうなづいていた。
　そういう状態になっていない。
　発表のための小集団活動になっているのかな。
-トップとボトム（ＳＤ）については理解できた。
　ミドルマネジャーの役割は？
・ミドルも「ヤマトは我なり」で考える。
　ＳＤから部長と、だれでもミドルマネジャーを目指せる。
○白鳥さんと名刺交換をさせて頂きました。
　どうもありがとうございました。
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次のセッションが始まるまでの休憩時間中に、本間正人先生と
お話する機会がもてました。
本間先生の「研修講師塾」に参加したり、大学院受験前にご相談に
乗って頂いたりと、本間先生は私が勝手にお慕いしている「メンター」
のお一人です。
お話している中で「地域の活性化」に関する大きなヒントを頂きました。
2～3年のうちに実現させていきたいです。
（本間先生、いつもありがとうございます！）
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17時～18時30分
●日本における組織開発の変遷と企業内部のＯＤ機能の現状
　　南山大学　中村和彦先生
・ＯＤでは関係の質が良くなれば成果につながるという考え方がある。
・ＯＤの「Ｏ（組織）」では、様々なレベルがあり、個人レベルは
　ＨＲＤが関わるが、本稿ではＨＲＤもＯＤに含めて考える。
・「米国におけるＯＤの系譜」
　これは「国宝レベル」と金井先生からのコメント
・1956年がＯＤの起源。
　第一世代の規範期では、the best way（ＴグループやGrid OD等）が
　あるという前提でそれらのアプローチが実践された。
・オイルショック以降の1970年代は、状況によるというアプローチに。
・1980年代、第二世代はODの拡散期、「雑多な箱」と言われた。
・1990年代、第二世代の混迷期には「ODは死んだ」と
　不要論も唱えられた
・2000年代以降は、OD見直し期に入っている。
・日本では、1960年前後に「目標による管理」導入と形骸化があり、
　ビジネス界では新しい手法を探していた。
・そこに、1965～1972年の「STブーム」が乗った。
　1963年にUCLA（Sensitivity　Training感受性訓練を推奨）の
　Massarik氏が来日。
・「STの悲劇」しごきに近い訓練　例「ペテロの行列」
　当時、OD＝STであった。
・1970年代、「ODブーム」
・1980年代以降、OD的な活動は、他のラベル（QCサークル、CI、KI等）
　の元で行われてきた。
・2000年代、コーチング、ファシリテーション
・2014年現在、日本においては「ODブームの再来？」
　書籍、論文、研究者の数が増えた。
・ODの進め方は「わかりにくい」
・現場に合ったカスタマイズが重要。実践者の属人的な力が必要。
　Use of self　
・「対話、ビジョン作り、関係作り、風土作りのファシリテーション」
　という企業内部の諸機能の隙間が抜けているのでは。
・ODの知識や力を備えたリーダーが、自部門の変革を推進する
　「リーダー養成（GE）型」
　内部ODコンサルが、部署や部門のパートナーとなり、変化を支援する
　「パートナー（内部ODコンサル）型」
・異動があると、ODの専門性を持つ人材が育ちにくい。
○ある程度異動を経験し、その会社内でネットワークをもっている人の
　ほうが、内部ODをしやすい？
　内部ODが必要になる組織の規模はどのくらい？
（2～3人で意見交換）
-内部ODコンサルになるにはどのくらいの勉強が必要？
-場数を踏むことが必要では？
-OD提供者（ベンダー）は、手法の提供にとどまっている
-OD実践者のあり方（幹と根っこ）まで踏み込むべき
　Use of selfが変革の道具
-ODの手法は知っているけど、組織を知らない場合は、
　組織内でのヒアリングをするべき
-日本ですでに行われてきたものの中に（例：村での会議）
　ODがあるのでは？
-Native coachともいえる達人（伊丹先生、シャイン先生）に触れる
　ことも大事では。
-『組織現象の理論と測定』以降、組織論のハンドブック的な書籍がない
-価値が矛盾するとき、同時最適解を探究するのがOD
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2014年8月31日（日）9時～10時45分
●Organizational Development: Past, Present and Future
E.Schein ＆　金井
（金井先生）
・シャイン先生はあってホッとする人。プロセスコンサルを実践。
・質問中心、どこに向かいたいかを確認したうえで。
・日常でもODを実践することが重要では。家族、友人。
・意思決定の質と受容（納得度）を高めるためにも、プロセスコンサル
　は重要。シャイン先生は取締役会にプロセスコンサルとして関わる。
○子育てに関しては「しつけよう」として、質問中心にはなってないかも。
　子供達も大きくなってきたから、少し関わり方を考えてみよう。

○シャイン先生はスカイプを使っての講演。便利になったなー。
　このやり方、他でも使えるかも。
（シャイン先生）
・組織開発の歴史：
　１）タビストック研究所　
　２）K.レビンのTグループ
　３）Socio-Technical
・日本のトヨタ生産方式が、アメリカに、リーン生産方式として
　逆輸入。
　リーン生産方式は、Socio-Technicalの技術的側面に走り、
　人間的側面を置き去りにした。
・ODは、Socio-Technicalの社会的側面で展開。
○トヨタ生産方式は、Socio-Technicalの両面が網羅されている。
　Socio面が足りなかったアメリカが、そこを補うために、ODを活用
　したならば、そもそも日本に新たにODを入れる必要はないのかも。
　ODは、既に日本企業に埋め込まれている？
・アメリカは個人主義の文化なので、ODの考え方を導入していくのが
　難しかった。
・Experiential theoryでは、学び手側も学びの責任を持たなくては
　ならない。
・組織開発の2つのアプローチ：
　１）Diagnostic　診断的
　２）Dialogic　対話的
・組織はより複雑性と多様性を増す。
　
　複雑性に対しては、Technicalな側面、
　多様性に対しては、Socialな側面が必要。
・今後のODは、より対話的となり、診断的は少なくなるだろう。
（４人での意見交換）
-ODに関してアメリカが日本から学べる点は？
　（手法をアメリカから学ぶだけではなく）
-ODはよくわからない。整理されない。
-答えはクライアントが持っているとは言っても、
　外部コンサルに頼ってくる面もある。何らかのツールがないと、
　対話的だけではきついのでは。時間もかかるし。
　クライアントは成果を求める。
-診断的ツールがないと、ODが難しい面もある。
（全体での質疑応答）
-介入した結果を示さないとお金を出してもらえない。測定については？
・測定は間違い。私なら質問していく。
○「どういう結果なら」という点を合意していくことが大事なのかも。
-日本の製造業は上手くいってない。シャイン先生なら何をする？
・まずは幹部に質問していく。
-Tグループについてどう思う？
・先生が教えるのではなく、学びのセッティングをすることを学んだ。
○組織開発には、基本的に「ワク」が必要なのかも。
　組織という社会的枠。地域なら、地域という空間的枠かな。
（本間先生のFB）
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10202551293855978&set=a.2356487924024.2100829.1605000721&type=1
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●才能と情熱を解き放つ　ヤフーが取り組む組織開発
　　組織開発・ピープルディベロップメント　吉田毅氏
・会場で、検索にYahooを使う人3割、Googleを使う人7割。
　学生さんでは、Yahooを使う人がゼロだったときもある。
○学生さんだと、スマホからアプリを使うから？
・長野県白馬で、ヤフーアカデミアを作っている。
・組織開発を「組織をより機能させる（改善）プロセス」と定義。
・3つのイニシアチブ：
　１）コミュニケーションの改善
　　　　1on1（上司-部下）を週30分。
　　　　上司にはコーチング、部下にはフォロワーシップ研修。
　　　　100人に社内コーチ。上司に対するアセスメント。
　２）意思決定プロセスの改善
　　　　ダウンサイジング、権限移譲、ES調査。
　　　　バリュー評価と人事考課の連動。
　　　　
　３）ジョブアサインの改善
　　　　3年年期、人財開発カルテ、人財開発会議
・PDCAが重要。人事施策は、PDPDになりやすい。
　事業部のように、きちんとCheckすることが重要。
（意見交換と質疑応答）
-どこからこれだけのエネルギーが。やっぱりトップ？
-役職者にとってはきつそう。それだけの時間がとられることと、
　常に評価されている。
-残業が増えたり、負の側面もあるのでは。
-マンネリ化しないのか。
・上司の聞く力、観察力があれば大丈夫。
-現場からの抵抗は？
・あったが、経営陣自らが範を示している。
　宮坂社長がメディア事業部だったとき、アングラ的に本間さんが、
　人財開発会議をやっていた。その流れもあり、トップが実践。
・事実があると強い。診断結果を示し、それを基に一緒に考える。
（後半：部門の組織開発事例）
・改革疲れ、マンネリ化、しらけムード、伸び悩むES、現場からのSOS
・ODコンサルチーム（4名）の誕生
・組織開発4つのステップ：
　１）契約　２）診断　３）活動　４）検証
・フェードアウトの機能、部門内に変革チームを作る。
・組織課題　9つのフレーム：
　１）方向性　２）構造　３）リソース　４）関係性　５）サービス
　６）風土　７）外部環境　８）内部環境　９）社員
・インタビュー後、２～３０項目のサーベイを実施。
　その結果を部門長にフィードバック。
・内部ODコンサルは、信頼関係、背景理解、共通言語という強みがある
・「あれもこれも」と手を出すのではなく、何か一つをやり遂げる。
　それが信頼につながる。
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このセッションまで聞いて退出。
午後は家に帰って、子供達を連れてプールへ。
ODNJ2014　面白かったです。いろいろ考えるきっかけを頂きました。
企画者の皆さん、ありがとうございました。
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●参考
ODに関する文献
https://www.learn-well.com/blog/2014/08/od.html
ODに関する研究会「シャカシャカ研」
https://www.learn-well.com/blog/2011/07/201167.html