『Complete Training』

『Complete Training：From Recruitment to Retirement』
R.Hoyle (2013)

○研修前後と、組織の入退社という
　研修に関する全体に目配りしようとした本。

（・要約　○関根の独り言）
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0. Introduction
・変化こそが、学習、研修、発達の中心である。
・行動の変化には時間がかかる。
・すべての事に訓練は不要。
　「見つけ、使って、忘れる」というモデルもある。
・研修業界にいる人間が使い勝ちなジャーゴン（専門用語）で、
　信頼を失うこともある。
○確かにそうだよなー。
　隔離された狭い業界の中で、カタカナ言葉を使い勝ち。
　特に、現場（ライン）では「で？」というものも多いかも。
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1. Employee life cycles
・L&D　学習と発達に関するチームの仕事：
　人々が違うようにやることと、違うことをやることを支援する。
　enable people to do things differently
and to do different things.
○これ分かりやすくていいなー。この定義に出会えただけでも、
　この本を読んだ価値はあるかも。
・研修の観点から重要と考えられる５つのステージ：
　１）新規採用者
　２）新マネジャー
　３）リーダー
　４）専門家
　５）定年者
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2. The starting point
・Training研修は、既存の役割を満たすために
　必要な知識とスキルの付与
　Development開発は、未来の役割のため
・Learning objectives と　Learning outcomesは、同じ。
・TNA　Training Needs Analysisで、Competence frameworkを
　使おうとすると間違いが発生し始める。
　コンサルタントが人事向けに作ったコンピテンシーは、
　現場のラインマネジャーには評判が悪い。
・測定できる目標は、具体的な動詞で表現されるもの。
・Learning Pyramidは、E.Dale(1957)によって示されたものだが
　単なる図示モデルであり、数値は入っていなかった？
・L&Dの悪いところは、半分ぐらいしか読んでないのに、
　わかったつもりになるところだ。
・ワークショップに参加しなくてもいいぐらいにしてもよいかも。
　L&Dは、ワークショップへの参加が必須と考える文化があるが。
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3. Workshops
・欧州では、研修を日数で数えるが、研修費用が高い米国では、
　時間で計算している。
・真の意味での研修コストには、その場所集まってきている
　受講者の給料が含まれる。
・なぜ人々を研修室に集めるのか？
　一箇所で、共通の目的を持った集団がいる時に、
　ワークショップは行われる。
・そのような場においては、知識よりもスキルの付与が望ましい。
・N.Burch（1970s）Competence Ladder
・効果とは、正しいことをすること。
　効率とは、正しく行うこと。
・教えることはできないが、参加者が学ぶ環境を作ることはできる
○これいい言葉だなー。
・フィードバックこそが、研修講師に求められるスキル。
・受講者よりも、参加者という言葉を使うほうが、
　双方向の研修を予感させる。
・Unlearn：既存の知識とスキルの修正
・Guided discovery
・大きな違いをもたらす小さな2～3のことを明示するのが、
　講師の役割。
○そうだよなー。これこそが研修中に講師が提供できる価値。
・専門家にとっての教育とは、ほかの人に教える機会を作ること。
　その際は、参加者に専門家への質問を考えさせ、それに答える
　機会を作ること。
○これ面白いなー。SMEがかかわる研修に使えそう。
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4. Follow-up activities and on-the-job/informal learning
・Pre workshop activites　研修前の活動として、ライン
　マネジャーが、下記を伝えるとよい。
　１）研修に参加する部下への期待
　２）研修に投資する目的
　３）研修後のフォローアップ活動
・最適な　Post-workshop activities　研修後の活動は；
　１）Real　現実的
　２）事前に合意
　３）個人でできる
　４）短期間である程度の成果が出せるもの
・効果的なラインマネジャーの関与を得るために：
　１）コミットメントを文書でもらう
　２）マネジャーに期待することを伝える
　３）マネジャーに対するコーチの役割を果たす
○３）の活動は今まで足りてなかったかも。
　指導員だけでなく、その上司に対する支援。
・リーダーに対しては同じ立場にあるもの同士での
　Peer-to-peer coachingが有効。
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5. Can all the tools work together?
・「70：20：10」は良く使われるが、実際にこのように人が
　学ぶのかの分析はなされていない。
・「70：20：10」の概念は、CCLのM.McCallらによって提唱。
　（2010の資料に詳細）
・70：20：10を実現するには、綿密な計画が必要。
・KolbやHoney & Mumfordの「学習スタイル」は、人々から科学的
　に認められたものだと思われている。
　D.Willinghamは、学習スタイルを「Nonsense」と談じている。
・「Now what?」というReflectionに答える4つ：
　１）はじめること　２）やめること
　３）たくさんやること　４）少なくやること
○ブルーオーシャン戦略と似た枠組みかな。
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6. Technology: What works and what doesn’t
・PowerPointは、最も使われていて、最もダメな技術。
・PPTを使うなら
　１）複数枚示した後「まとめ」のスライド
　２）時折「質問やコメント」のスライド
　３）「思い出せる」スライド　を入れるべき
・20分を一単位に、学習をChunk塊に分ける。
・SNSにより、人々が自分の知識を共有したくなるというのは、
　単なる神話である。
・Wikipediaは信頼できる情報源とはいえない。
・Information seeking情報探索は、学習と同じではない。
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7. Knowledge management and performance management
・「失敗は成功の鍵：すべての失敗は何かを教えてくれる」
　　植芝盛平翁
○合気道の創始者の言葉が引用されている。なんか嬉しい。
・L&Dの新たな役割に、Curatorがある。
・QCは、Situated learning　状況学習と
　アクションラーニングの組み合わせ。
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8. What gets measured gets done
・D.Kirkpatrickのモデルは、1990年代半ばに広まった。
・レベル4のImpactとして組織に影響するのは4つのみ：
　１）質　２）量　３）コスト　４）時間
・戦略が浸透しない理由として：
　１）不明確さ　２）現場とのつながりがない　
　３）戦略策定の初期段階からL&Dがからんでいない　がある
・HR役員は、営業、財務役員より下に見られやすい。
　Performance directorを目指すべき。
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9. Growing your own talent and succession plannning
・大学で学んだことは、職業に直接的に適応しにくくなっている
・イギリスのHR専門家50名に対する調査では、採用基準として
　１）同じような役割での経験
　２）組織フィット
　３）組織と仕事に対する熱意
　４）資格
・大学からの新規採用者に今後もっとも必要なスキルは、
　Ability to learnである。
・日本では、構造的なキャリアパスとして、上に上がるという
　よりも、中をまわすような動きがとられる。
○日本でのローテーション。
・将来必要となるスキル：
　１）情報探索者
　２）自立した学習者
　３）探究心
・Internshipの代わりに、既存社員が組織の外に出る
　Externshipを薦めたい。
・「時間がたくさんあるように見える」Peak performerたちは、
　１）早く正しく物事を行っている
　２）人に教えることで、2回学んでいる
　３）チームとして他者を支援している
　　　（「弱い鎖の部分が、その鎖全体の強さを決める」）
○なるほどねー
　
　忙しい中、いろいろやっててすごいなー、と思える人は、
　確かにこういうことをやっているかも。
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10. The strategy checklist
・「戦略の本質は、何をしないかを選ぶこと」
　　M.Porter
・L&Dの戦略を
　１）どこからはじめて（現在地）
　２）どこを目指して
　３）何がユニークな能力で
　４）何をするか
　５）誰に対して
　６）どのようにやって
　７）どう実行し
　８）どう外部能力を活用するか　を考える
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