「HRD 人材開発とは何か？輪読会」　1日目

2015年5月11日（月）10時～15時
新緑がまぶしい東大本郷キャンパスで、
「HRD 人材開発とは何か？輪読会」1日目が開催されました。
https://www.learn-well.com/blog/2015/03/hrd.html


まずは、中原先生による「人的資源開発論（HRD)のオーバービュー」です。
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■ HRDの定義
・統一的な定義はない
・HRD的な定義：「個人の知識・スキル・能力を増強するプロセス」
　　　　　　　　　Habison, F. and Myers, C.A.（1964）
・HRM的な定義：「組織戦略・目的達成のために必要なスキル、能力、
　　　　　　　　　コンピテンシーを同定し、これらの獲得のために
　　　　　　　　　従業員が学習するプロセスを促進・支援すること」　
　　　　　　　　　Hall, D.(1984)
■ 歴史的起源
・HRDは、実践としては有史以来、継続
　　親子による技術継承（労働＝生活）
　　中世にギルド（職人達による組合）発達
　　　組合員とその子どもに対して教育を提供
　　徒弟制（労働と生活の未分化）
　　　19世紀までは、公式な学校制度がなく、徒弟の形で教育（属性原理）
　
　　近代に労働と生活の分化、学校教育の創設
　　　メリトクラシー（業績原理）の発展。学校内では職業教育は禁忌。
　　1890年代—工場内学校の発展
　　第二次世界大戦中・戦後の工業製品の大量生産に呼応するための
　　工場労働者の確保
・HRDは、労働経済学的な周縁、経営学的周辺、応用心理学的辺境の狭間
・1990年代にAcademy of Human Resource Development設立。
　　学問としては、25年ぐらいの歴史しか持たない。
■ 学問としてのHRDの課題
・アイデンティティロスト
　 「介入内容と介入対象の拡張」　HRD、OD、CD
　　個人レベルから、集団、組織への拡張。
　 概念拡張による定義の更新
　　「人的資源開発とは、長期的仕事に関連する個人・グループ・組織レベルの
　　　学習能力を高める」Watkins, K. E.(1990)
　　「個人・チーム・業務プロセス・組織システムの生産性を改善・開発させる
　　　プロセスであり、教育訓練・組織開発・キャリア開発を含むもの」
　　　Swanson, R.A. and HoltonIII, E.F.(2010)
　　学問としてはどうなのか？　「実務に役立てばい～んじゃない」でいいのか？
・パフォーマンス指標の問題
　　パフォーマンス指標：Financial outcomes, HRM outcomes（離職率等）
　　今の組織で評価されるパフォーマンスも先々はわからない。
　　「個人の学習」「組織のパフォーマンス」という2軸。
・実践現場への知見の還元
　　論文は成立するが、実務には役立たない。
■　意見交換の中で
-HRDでは、「システム理論」（Input→Process→Output）を導入しようと
　している。
　これは教育工学が、1970年代にOptimizationとして
　やろうとして失敗したこと。
-産業組織心理学では、Trainingに関する論文が増えてきている。
-心理学では「個人の学習」は少なくとも担保しようとする。
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以下、書籍『Handbook of Human Resource Development』の抜粋要約です。
★輪読会で意見交換したもの　☆関根の趣味で読んだもの
（・抜粋要約　-意見交換　○関根の独り言）
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☆1 Psychological Foundations of HRD 3-20
Thomas G. Reio, Jr., and Laura C. Batista
・HRD領域で重要な4つの心理学理論を概観する
・１）Behavioral 行動主義
　観察可能な行動の変化に焦点をあてる
　HRDで最も使われている2つの理論：
　①Operant conditioning（Skinner)　オペラント条件づけ
　　報酬と罰を通じた強化による学習
　②Social learning（Bandura）　社会的学習　
　　モデルを観察することによる学習
・２）Humanistic　人間主義
　C.Rogers(1951他）、A.Maslow(1970）が、著名
　
　Ryan & Deci(2000)の自己決定モチベーション論
　M.Knowles(1990）の成人学習論
　Seligman & Csikszentmihalyi(2000)のポジティブ心理学
・３）Gestalt　ゲシュタルト主義
　認知、知覚に焦点をあてる
　Lewin（1958）の経験学習　Unfreezing,Moving,Refreezing
　
　Kolbの経験学習サイクル
・４）Developmental 発達主義
　Piaget(1952)の脳成熟による認知発達　発達が学習の前
　Vygotsky(1978)の社会文化論　文脈や環境の重要性　ZPD　学習が発達の前
　情報処理論
・社会的、感情的発達
　Bowlby(1988)のアタッチメント
　Erikson(1968他）の心理社会的発達
　Arnett(2000）のEmerging adulthood論
・心理学は、HRDの実践において有効な理論的基盤である。
・心理学は歴史的に、個人の研究に焦点をあててきた。
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☆2 System Theory and HRD 21-39
Ronald L. Jacobs
・システム論とHRDとの関係
・システム論の目標は、物事を説明することである。
・システムの基本要素：
　インプット→プロセス→アウトプット　
　　→フィードバック／フィードフォワード→
・System：Systemic　　Systems: Systematic
・HRD Process：
Assess/Analyze →　Design/Implement →　Evaluate/Improve
↑Change Management
・すべてのHRDプログラムは、システムである。
　Jacobs(2003)の構造的OJTもシステムである。
　（参考:Jacobs(2003)の本　
https://www.learn-well.com/blog/2014/07/ojt_5.html )
・Schein(1998)は、HRD実践における3つのコンサルティング志向を提示：
　　Product、Prescriptive、Process
・Performance consultingは、システムアプローチを使う。
・McLagan(1989)のHRホイール
　　HRDは「研修と発達」「組織開発」「キャリア開発」の3つが仕事。
○改めて「Developmet」の訳に困る。
　Training & Development　研修と発達、研修と開発、研修開発？
　Organizational Development　組織開発、組織発達？
　Career Development　キャリア開発、キャリア発達？
　金井先生の本に書かれていたと思うけど、「開発＝他人にされる」
　「発達＝自らしていく」ようなイメージがある。
　けど、個人と組織だと、またニュアンスが違うし、難しいね～。
・HRD領域におけるシステム論の重要性を説いたのが本稿。
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★3 Adult Learning Theory and Application in HRD 40-61
Victoria J. Marsick, Aliki Nicolaides, and Karen E. Watkins
・M.Knowls(1976)のAndragogyを再解釈し、今の職場学習にあったものに
　再構築する必要がある。
・Knowlsは、成人を成熟した、自己主導型学習者であると考えた。
・Adult development theoryが、成人学習論を補完した。
　Drago-Severson(2009)のWays of Knowing
・学習と発達の相互関係は、「経験から学ぶ」とも関係する。
・J.Dewey(1938)の著作が、D.Kolb(1984)の経験学習サイクル、
　Argyrs & Schon(1978)のアクションサイエンスの基となっている。
・Schonは、Reflection-in-actionとReflection-on-action を区別した。
・Mezirow(1991)は、変容的学習を提示。
・これらのモデルの中で、経験は、何か「外にあるもの」として
　捉えられてきた。
・Fenwick(2000）は、Constructivist構造主義者？（Deweyを基にした
　経験学習論）と、Behaviorist行動主義者、そして派生したBanduraの
　社会的学習論が、職場学習においては主要な理論であるとした。
・Complexity theory　複雑論？　我々は、我々が相互交流するシステムとの
　関係性の中で学習する
-Complexity theoryは研究アプローチ。「こうなるはずだ」とシミュレーション
　して、そうならない時の原因を考えていく。
・Argyris & SchonのModel2は、学習を支援する環境づくりに焦点をあてる。
・Meyer(1982)は、2種類の組織学習があるとした：
　１）Resilience　２）Retention
・March(1991)も、2種類の組織学習を提示した：
　１）Exploration　　２）Exploitation
・個人学習と組織学習を橋渡しするのが「Group集団」である。
・HRDが活用できる「経験から学ぶ（個人、集団、組織レベル）」
　3つのアプローチ：
　１）非公式で偶発的な学習　Marsick & Watkins(1990）
-1990年代から、Formal trainingへのアンチテーゼとして発展。
　２）協働的発達行動探索？　Torbert(2003)　トリプルループ学習
-ハーバード大　R.キーガンの一派。
　個人のメンタルモデルを壊す。問いが重要。
　３）学習文化の創造　Watkins & Marsick(1997)　学習する組織モデル
・HRDは、個人、集団、組織レベルでの経験学習に焦点を当てるべき。
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★4 Management and Leadership in HRD 62-79
Marshall Sashkin
・20世紀の前、リーダーシップは、性質や役割と見られてきた。
・最近の研究者は、効果的なリーダーは、生まれるものでも、
　作られるものでもないと考えている。
　効果的なリーダーシップは、適切な発達経験と個人の性質、潜在性が
　組み合わさって生まれるものである。
・Smithら（1984）は、宗教家のリーダーシップと成果の間に、統計的
　有意な関係があることを明らかにした。
・リーダーシップのあり方は、組織成果に多大な影響を及ぼすといえる。
・1940年代以降、マネジメント行動は2つの集約されてきた：
　１）課題行動　２）関係行動
・P.Drucker とW.Bennisは「マネジャーは正しくことを行い、
　リーダーは正しいことを行う」とした。
・Stogdill(1948)は、どれかひとつの個人特性がリーダーシップに結びついて
　いるわけではないが、いくつかの特性の塊が関係しているとした。
　この研究によりPersonalityアプローチは終わり、学習アプローチが盛んに
　なった。
・特定のリーダー行動と技術は学習できるとし、2つの行動が取り上げられた：
　１）課題　２）関係
・Blake & Mouton(1964)は、Managerial Grid　を提示。
・Hersey & Blanchard(1969他）は、Situational Leadership　を提示。
・Houseは、Path-Goal theoryを、研修プログラムにはしなかったが、
　シンプルな「状況的」アドバイスを残した。
　経験が浅い従業員の場合、上司は指示を与え、よく監督するという
　課題行動をとるべきとし、
　経験豊富な従業員の場合、上司は励まし、指示を最小限するという　
　関係行動をとるべきとした。
・状況的リーダーシップは、1980年代～1990年代において最も人気ある
　リーダーシップ研修となった。
・Blanchard は「１分間マネジャー」を上梓。
・ただ、状況的リーダーシップの有効性は実証されていない。
・1970年代後半、カリスマ的リーダーシップが取り上げられるようになり、
　後年、変容的リーダーシップと呼ばれるようになった。
・Bass & Bass(2009）は、Transformational leadershipの4つの要素を提示：
　カリスマ、動機鼓舞、知的刺激、個別配慮
　Full-Range Leadership Theoryと呼ばれている。
・Kouzes & Posner（1987他）は、Leadership Practice Inventoryとして
　5つのリーダー行動を提示した。
　彼らが開発した研修プログラムは、下位、中位のマネジメント層に
　多く使われた。
・CCLでは、仕事を通じた経験（特定の性質を持つ）が効果的な
　リーダーシップ開発に重要であるとした。
・CCLのWilsonら（2011）は、リーダーシップ開発は下記割合が最も効果的
　であるとした：
　70％　挑戦的な仕事　
　20％　発達関係（メンタリング、コーチング）
　10％　公式の研修
・モダン主義者は、リーダーシップを、特定の行動（原因）が、
　特定の成果（結果）を生み出すとした。
　ポストモダン主義者は、Equifinality等結果性という概念を重視する。
・リーダーシップは、メンバー間に分散されている。
　Pearce(2003)は、水平的なリーダーシップ関係と呼んだ。
・エグゼクティブの失敗研究では、特定のパーソナリティーがその要因と
　なっていた：
　他者と協調できない、ナルシシズム、行動を起こせない、
　失敗から立ち直れない、約束したことを守れない
　こういう性質を持つ人をリーダーにしてはいけない。
・2つの個人性質の重要性：決心、支援
・監督職や下位レベルのマネジャーにとって研修から得られる効果はある。
　シニアレベルにとっては、発達的な仕事アサインとコーチング支援が必要。
-トレンドは、Shared leadership。
　Followershipを高めるのも大事だが、独裁制への懸念もある。
-1990年代、大学にリーダーシップ教育が導入されたときは、
　クーゼスとポスナーのエリート主義でないリーダーシップが参考にされた
-ALは、学生のリーダーシップを活用した授業といえる。
-コッターの「Management」と「Leadership」の違いに対して、
　ミンツバーグは異を唱えた。
-「駄目要因」は、1980年代にDerailment（脱線）研究として行われた。
　当時は「適応」がカギで、失敗することが、Railを外れることになった。
　今は、Railそのものが途切れている。
-環境変化に対して学びなおせるかがカギでは。
-リーダーシップが社会現象化している。
　そうなるとどう開発してよいのかわからない。
-統計分析でリーダーシップを研究するのはどうなのか？
　統計は平均を見るもの。リーダーは平均的なのか？
-Authentic leadershipは、モラルを重視。そうすると個人要因が重要になる。
■中原先生のブログ「回帰するリーダーシップ研究の最前線!? :
　　　　　　　　　　どんなリーダー個人が成果を残すのか？」
　http://www.nakahara-lab.net/blog/2015/05/post_2409.html
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★5 Organizational Culture and HRD:
　The Roots, the Landscape, and the Future 80-93
Maria Plakhotnik
・人類学者たちの間でも「文化」の定義は合意されていない。
・「組織文化」は「ここでどうやるか」に関するものと表現される。
・ホーソン研究から、ビジネス人類学が生まれた。
・組織文化研究は、次の2つを基盤としてきた：
　１）Malinowski(1944)の機能主義
　２）Radcliffe-Brown(1952)の機能－構成主義？
・1980年代の最も影響力があった組織文化研究は、E.Scheinのものである
　Scheinは、組織文化を理解するためには、3つのレベルの分析が必要と
　考えた：人工物、価値、前提
・Hatch(2006)は、組織文化研究を4つの時期に分けた：
　クラシカル、モダン、象徴ー解釈、ポストモダン
・Martin(1985,2002)は、組織文化の概念化において3つの視点をもつべきと
　した：統合、差異、分割
・多くのHRD研究者は、組織文化を共有された価値、信念、実践とみる。
・今後のHRDには次の課題がある：
　１）Talent Management　
　２）異なる世代の人々
　３）ワークライフバランス
　４）ヴァーチャルHRD
-スタバの組織文化は「ホスピタリティ」
　この基準に沿って指導ができるようになると、時給が40円あがる。
　店長が評価。
-国の文化とHRMの研究はある
-シャインは心理学から。本稿は文化人類学の観点。
-ギデオン・クンダ『Engineering Culture　洗脳するマネジメント』
　作られた文化。文化は良いものとは限らない。
-文化はどこから？　過去の成功体験からでは。
-文化＝Sensemaking　
-「うちの会社」というときの「うち」がどこを指しているか。
　　うちのチーム、課、部、会社等。
-同じような組織でも文化は違う。自治体でも。
　民間よりも、トップによる違いは大きいかも。トップの裁量が大きい。
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☆11 Expertise Through the HRD Lens:
　　Research Trends and Implications 183-200
Robin S. Grenier and Marie-Line Germain
・Expertise専門家は、特定内容知識と手続き知識をもつと定義されている。
・HRDでは、Traits & skills　資質と技術、および数年にわたる経験が、　　　
Expertiseを定義すると考えられている。
・専門家は、客観的な特徴と主観的な特徴をもつ
・客観的な特徴は「獲得された専門性」（Greiner & Kehrhahn,2008)と近い。
　専門家は、初心者と違うやり方で問題を解決する。
　彼らは、問題を深く、本質的に捉える。
・専門家は生まれながらのものではなく、作られるものである。
・Expert levelでどのような学習が行われているのかは明らかにされていない
・Dreyfus & Dreyfus(1986)の5段階モデル：
　Novice, Advanced beginner, Competent, Proficient, Expert。
・専門性を測る標準的なツールは無いが、4つを紹介したい：
　１）Spencer & Spencer Technical scale　4次元
　２）SVT, IVT, & PIT tests
　３）CWS Index of Performance　データから
　４）GEM　他者評価　18項目
・Expertise Redelopment　専門性の再開発が必要になっている。
　3つの段階：依存、自律、卓越
・Transactive memory theory（Wegner,1995)は、メンバーの専門性を
　上手く活かせれば組織の効率性を高められるとする。
　専門家の相互交流は、知識の転移を促している（Sie & Yakhlef,2009)
・リーダーシップを発揮する専門家の4つの特徴：
　知的能力、自己確信、断固たる決意、社会性
・権威と社会的パワーに対する服従。1960年代のMilgramの研究。
　専門家は、人々の判断に影響を与えることができる。
・いくつかの問い：
　１）専門性は学習できるのか？
　２）専門性の資質と技術は、教えることができるのか？
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★13 Workplace Learning 215-227
Rob Poell
・1990年代以降は、Workplace Learning(WPL）は、HRDの主要なトピックと
　なってきた。
・1980年代には、研修転移研究において、職場の重要性が示されてきた。
・本稿では、Actor視点を入れて、WPLに関する過去20年を振返る。
・S.Billett（2004）は、WPLを、状況に埋め込まれた仕事活動における
　学習者の参加であるとした。
・Work-related learning と　Work-based learningは区別されるべき。
・Constructivist構成主義者は、次の3つの種類の学習活動を区別して考える：
　１）偶然起こった学習　incidental
　２）自己開始学習 self-initiated
　３）公式な環境下での学習　formal setting
・V.Marsick(1987)が、WPLに関する書籍を出した。
　
　Lave & Wenger(1991)の状況学習を経て、
　WPLは1990年代のバズワードとなった
・Sfard(1998)が、学習を獲得と参加メタファーで表現した。
・本稿の著者は、WPLを「介入」とは捉えていない。
　WPLとして紹介されているものの多くは「Workplace training」である。
　この概念の誤解が問題を巻き起こしている。
・De Jongら（2001）は、Workplace trainingを4つのモデルとして提示
　している：
　１）Job instruction　職務指導
　２）Apprenticeship　徒弟制
　３）Inquiry　質問
　４）Self-evaluation　自己評価
・WPLは、常に良い、肯定的で、促されるべきものとして捉えられてきた。
・従業員は、マネジャーやHRD実践者と同じような戦略的アクターである。
・HRD実践者は、職場で起こることに少しの影響力しか持ち合わせていない。
　まず最初にすべきことは、職場に足場を作ることではないか。
・HRDは、鍵となるステークホルダー達とチームとなっていくべきである。
-研修は多く行われているが、現場で実践されていない。
　これは転移の問題。
-WPLは介入ではないと、本稿では主張されているが、
　そうすると、日々の仕事との区別がつけにくくなる。
-WPLがバズワードにならないよう。
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☆24 Coaching 402-424
Cynthia Hunter Roman
・組織コーチングの２つの実践形態：
　1)Executive Coaching
　2)Workplace Coaching
・１）は、外部のプロコーチが実施。
　２）は、内部のコーチ（Mgt、HR、L&D）が実施。
・コーチングモデルは、3つから7つのステップと
　なっているものが多い。
・組織コーチが基盤としている理論は4つに分類される：
　１）Adult Development
　２）Cognitive/Behavioral Psychology
　３）Ontology
　４）Positive Psychology
・１）Adult development
　Kegan(1994）の5段階　
　Adult development理論に基づくコーチは、
　より複雑な思考を促そうとする。
・２）Cognitive/Behavioral Psychology
　思考、感情、行動のリンクを重視
　スキナーの3段階行動訓練法が、その後の行動モデルに
　大きな影響を与えた。
　最も有名な行動コーチングモデルが「GROWモデル」
　Goal, Reality, Options, Wrap-Up.
　コーチング技術としての「ソクラテス的質問」
　
　Agyris(1983)の「アクションサイエンス」は、コーチングや
　メンタリングに大きな影響を与えた。
　メンタルモデルの表出化する際に役立つのが「推論の梯子」
・３）Ontology
　F.Floresが、Ontological coachingという名称を使用。
　
　Maturanaの理論では「The Observer観察者」という存在がカギ。
　言語が、現実を形作る。
・４）Positive Psychology
　伝統的な心理学が、病気の人々を対象としていたのに対し、
　ポジティブ心理学は、普通の人々の生活向上を目指した。
　肯定的な感情の効果。幸福。
・コーチングの今後：
　１）コーチング以外の介入手法との差異
　　　
　　　OD実践者の80%は、Schein(1969)のプロセスコンサルティング法を使用。
　２）コーチングの評価
　３）文化の違い
　　　コーチングモデルに、文化面を統合していく必要性。
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★25 Mentoring: Perpetuated on a Myth? 425-437
Paul W. Combs

　和訳レジュメは関根が担当。　
　
　「メンタリング」和約レジュメを開く
-Mentorメントルは、メンターの役割を果たしていない。
　Athenaが、イタコのように、Mentorの身体を借りて、テレマコスを指導。
-日本だと、メンターというと、メンタル面、精神面での支援者をさし、
　OJTトレーナーというと、ビジネス面、業務面での支援者をさすことが多い。
-クラムは、メンターを「キャリア面」「心理社会面」での支援とした。
　https://www.learn-well.com/blog/2009/02/post_217.html
-メンタリングのほうが、OJTよりも定義がバラバラ。
-外資系人事　メンターとメンティーのマッチングはするが、
　その後は本人達に任せる。
　非公式なランチ。3か月ぐらいやったら後は本人任せ。
-メンターになっていないのは寂しい。リーダーがリーダーを育てる。
-経営者候補にメンターをつける。
　「あなた、優秀だから、そろそろメンターを」
-某自治体でも、新人80名に対して、今年からメンターをつけている。
-日本の場合、メンターはいらないかも。
　これまでの仕事経験の中で、会社の中で相談できる人を作っている。
　今の上司が駄目なら、前の上司に相談するとか。
-新人はそういう人がいないので、最初にメンターをつけるのは良いのかも。
-組織で出世する人は、引っ張り上げてくれるメンターがいるもの。
-派閥も関係してくる。
-経営者は、経営者のメンターが必要。
-従業員ではわからないことはある。
　経営者になってみないとわからないこともある。
-2代目経営者「怖くはあるけど、恐ろしくはない」
　初代創業者「怖くはないけど、恐ろしかった」
　こう言われて気づいた経営者もいた。
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以上で、1日目が終了！
2日目（5月25日）も楽しみです。